LA PRODUCCIÓN AJUSTADA (JUSTO A TIEMPO)

ORÍGENES Y OBJETIVOS




La producción ajustada es un sistema productivo originario de Japón, más en concreto surgió en las factorías de Toyota. Las dos personas que crearon, principalmente, la producción ajustada fueron Shingo y Ohno. Hay que señalar que este sistema productivo lo idearon estas personas para dar respuesta a una necesidad de mercado.

La producción JIT ha recibido múltiples denominaciones: producción Just in Time, producción ajustada, producción justo a tiempo, artesanía masiva, producción JIT, técnicas de producción japonesas, producción Lean Manhgement.

La producción ajustada es un sistema basado en la demanda, también conocido como un “sistema pull”, es decir, la demanda tira, de forma que ninguna sección de trabajo va a hacer nada a no ser que haya una demanda desde el taller o sector siguiente. Igualmente no se inicia la fabricación del producto final sino hay demanda para el mismo. El surgimiento del JIT procede de una demanda concreta en un momento determinado del tiempo en el mercado japonés, puesto que en este mercado los clientes empezaron a demandar en un momento dado coches diferenciados, que fueran de alta calidad y a precios económicos. La producción ajustada no es adecuada en cualquier condición o para cualquier empresa, sino que debe de tener unas características determinadas, que son las siguientes:

Debe de tratarse de una demanda amplia y contar con un mercado de masas caracterizado por crecimientos de demanda lentos, pero esto no quiere decir que requiera mercados pequeños sino que atiende a mercados grandes con dosis de flexibilidad. La producción ajustada va a ofertar un producto no estandarizado fabricado en pequeños lotes aunque el volumen sea muy elevado. La producción ajustada supone que cada empresa fabricará la cantidad que se necesita en el instante temporal en que es demandada por el cliente.

Otra característica es que la producción ajustada consigue niveles aceptables de los cuatro objetivos básicos de producción: variedad/flexibilidad, calidad, reducción de los ciclos de fabricación y entrega, reducción de los costes.

Aparece una similitud entre la producción ajustada y la producción automatizada ya que la producción JIT al igual que la automatizada es capaz de ofertar flexibilidad y eficiencia a la vez, característica que los sistemas tradicionales no eran capaces de obtener.

Unido a los cuatro objetivos anteriores aparece un quinto objetivo asociado a la producción JIT que se refiere a la eliminación del despilfarro, que sería producido por cualquier actividad que se realiza pero que no añade valor al producto, pero que sin embargo añade coste. Hay siete aspectos en los que la producción ajustada se ha centrado para eliminar el despilfarro:



- Despilfarro por exceso de producción: se va a tratar de evitar producir por encima de la demanda del mercado. Es un despilfarro porque lo que se produce por encima de la demanda no tiene garantizado la venta y sin embargo consume recursos en la empresa (materias primas, energía, mano de obra) y, además, se deberán mantener como existencia lo que supondrá unos mayores costes sin añadir valor alguno.



- Despilfarro por exceso de espera: hace una crítica sobre todo de la producción en grandes lotes, es decir, de la producción en masa en el sentido de que la fabricación en grandes lotes supone en ocasiones que los lotes tengan que ser lo suficientemente grandes para pasar a la fase siguiente. El tiempo que están esperando para ser transformados supone un consumo de factores, y mientras no se añade valor pero sin embargo si se añaden costes cuando se encuentran como existencias. Por lo tanto, no es conveniente producir en grandes lotes.



- Despilfarro por exceso de transporte: se producen ante distribuciones en planta funcionales, características de los procesos flexibles, ya que ocasionan transportes en la planta productiva. Ese transporte supone costes y, sin embargo, no añade valor al producto. Por lo tanto, hay que minimizar los transportes dentro de la planta y para ello hay que tener una distribución en planta secuencial.



- Despilfarro del proceso: en este caso se ataca al mantenimiento mal realizado de la maquinaria, puesto que ahorrar en costes de mantenimiento supone a largo plazo tener más averías en la maquinaria y los costes de averías suelen ser muy elevados. El equipo debe cuidarse bien, se debe tener en reserva una cierta capacidad de producción y las piezas fabricadas han de estar libres de defectos.



- Despilfarro de existencias: las existencias generan costes, pero durante el tiempo que se mantienen en el almacén no añaden valor al producto. De manera que habrá que reducir el nivel de existencias.



- Despilfarro de movimiento y manejo de materiales: mover no supone trabajar y no añade valor al producto. La producción ajustada se basa en un aprovechamiento intensivo del personal eliminando los tiempos improductivos.



- Despilfarro de mala calidad: hay que acabar con la creencia, que esta bastante extendida, de que hay que producir alguna unidad de más para que una vez desechados los productos defectuosos se tuviera la cantidad prevista inicialmente. Hay que fabricar las que se necesitan sin que tengan defectos.

En definitiva, la filosofía de base de la producción ajustada se conoce como la búsqueda de la mejora continua o Kaizen, es decir, lo que se pretende lograr es la excelencia en fabricación que consiste en ofrecer el producto al cliente en la cantidad que desea y en el tiempo que quiere. Este sistema originario de Japón, dados los éxitos, fue objeto de estudio por parte de muchas empresas occidentales que han introducido muchas de las técnicas y principios del JIT pero con modificaciones adaptadas a las empresas occidentales. Esto ha dado lugar a híbridos entre varios sistemas productivos. En España hay empresas que utilizan sistemas productivos JIT, como por ejemplo en el sector de automoción (Suzuki en Gijón, Seat en Barcelona).



2. CARACTERÍSTICAS



2.1. Niveles mínimos de existencias.



La idea general respecto a las existencias es que hay que tratar de reducir el nivel de existencias de todo tipo: de las materias primas, de los productos en curso y de los productos terminados. Esto no quiere decir que con la producción JIT se persigue trabajar con un nivel de stocks igual a cero ya que es un objetivo ideal pero que no es posible en el mundo real, sino que se plantea una reducción de las existencias a niveles pequeños. Se plantea esta reducción porque la producción ajustada sostiene que las existencias solamente generan costes. A este problema relacionado con las existencias no se ha dado la misma solución en Occidente y en Oriente. En definitiva, es una concepción diferente acerca de las existencias entre los japoneses y los occidentales. En Occidente las existencias se consideran un problema en sí mismo, de ahí que se hayan desarrollado modelos matemáticos con objeto de optimizar el nivel de stocks. Los japoneses, sin embargo, consideran que no existe un nivel matemático de existencias sino que los stocks deben ser los mínimos posibles, porque creen que los stocks ocultan los verdaderos problemas de la empresa tales como el tiempo de preparación de las máquinas, la mala calidad de los productos, la alta tasa de averías de las máquinas y el absentismo, entre otros.

Vamos a utilizar un símil para explicar esto: Figura 7.2 (página 229). Los japoneses representan las existencias como una corriente de agua. En el fondo del río están las rocas, que simbolizan los problemas. El enfoque tradicional mantiene el inventario lo suficientemente elevado para cubrir las rocas, y de esta manera conservar navegable el río. El enfoque justo a tiempo disminuye el nivel de agua para dejar visible la parte superior de las rocas y así poder pulverizarlas, es decir, resolver los problemas visibles. Posteriormente, se disminuye nuevamente el nivel del agua para dejar al descubierto más rocas. Este proceso se repite hasta que todas las rocas se hacen añicos y la corriente de agua fluya con suavidad al nivel más bajo. La mejora de los procesos es continua y a lo largo de toda la vida de la empresa. Para que haya mejora, los problemas deben eliminarse, y para eliminarlos, los problemas deben estar visibles, y no ocultos.



2.2. Fabricación en pequeños lotes.



Está relacionada con la reducción de los tiempos de preparación de las máquinas y con el sistema SMED. El tiempo de preparación de una máquina es el intervalo o lapso de tiempo que transcurre desde que se ha fabricado la última unidad de un tipo de producto hasta que se fabrica la primera unidad de otro tipo de producto diferente. Reducir ese tiempo de preparación de las máquinas es una herramienta para fabricar en pequeños lotes.

Hay que diferenciar entre el tamaño del lote y el volumen de producción total. El primero se define como el número de unidades que conforman cada tirada de producción. El volumen de producción total es el número total de unidades físicas que fabrica una empresa durante un periodo de tiempo determinado (1 semana, 1 mes, 1 año). Con relación a estas dos variables se pueden señalar diferencias entre los sistemas productivos ajustados y la producción en masa. En ambos sistemas el volumen de producción total va a ser elevado, pero difieren en cuanto al tamaño del lote ya que la producción en masa fabrica en grandes lotes mientras que la producción ajustada fabrica en lotes de tamaño pequeño.



• VENTAJAS E INCONVENIENTES DE LA FABRICACIÓN EN GRANDES LOTES





VENTAJAS



La primera ventaja es que disminuye el tiempo de preparación de la maquinaria por unidad de producto fabricado. Generalmente, la fabricación en grandes lotes va asociado con elevados tiempos de preparación de las máquinas, por eso la forma de que unos tiempos de preparación elevados supongan unos costes no muy elevados es que el tiempo unitario sea reducido para lo cual se debe fabricar muchos productos en cada tirada. Además de esta reducción del tiempo hay una reducción del coste por unidad de preparación, y es que en la producción en masa la preparación de las máquinas es muy costosa puesto que lleva horas, requiere otras máquinas, etc. En consecuencia, para que ese coste sea poco por unidad, la solución es que los lotes sean grandes. Así, disminuye el coste unitario por preparación de máquina.

Una segunda ventaja se relaciona con el hecho de que fabricar en grandes lotes trae como consecuencia acumular en el almacén un gran número de existencias, por ejemplo de productos terminados, lo que va a permitir que ante oscilaciones en la demanda estas se puedan cubrir con las existencias almacenadas.

La tercera ventaja es que tener existencias va a servir como “colchón” de seguridad para diferentes contingencias, por ejemplo: averías en las máquinas, huelga de los trabajadores, de transportistas, etc. ya que se podrá vender de las existencias que se tienen almacenadas.



INCONVENIENTES



Un primer inconveniente de la acumulación de existencias es que al haber un mayor número de existencias habrá unos mayores costes por tener las existencias en el almacén, puesto que habrá que disponer de personal, maquinaria de conservación, se consumirá energía, etc.

Un segundo inconveniente es que las existencias o componentes almacenados nunca ganan valor y, por el contrario, se corre el riesgo de que puedan deteriorarse, perder valor, perder calidad o estropearse o, simplemente, quedar obsoletas.

Un tercer inconveniente de la fabricación en grandes lotes está relacionado con la existencia de posibles retrasos en el servicio de los pedidos a los clientes. El hecho de fabricar en grandes lotes supone que primero se fabrica todo lo de un tipo de producto, luego todo lo de otro tipo y así sucesivamente. Si en un momento determinado se agotan las existencias de un determinado tipo de producto y no es ese el que se está fabricando en ese momento, hasta que no pase el plazo para volver a iniciar la producción de ese tipo de producto no se podrá fabricar ya que la preparación de las máquinas es muy costosa. Como consecuencia, se producirá un retraso en las entregas a los clientes de ese tipo de producto y esto puede llevar a que el nivel de satisfacción del cliente con la empresa disminuya. Por tanto, puede ocurrir que el cliente no compre en esa ocasión a la empresa y que vaya a la competencia, pero que posteriormente si siga comprando a la empresa. O puede ocurrir que el cliente compre a otro proveedor a partir de ese momento de forma que la empresa pierda definitivamente al cliente.



• Relación de los tiempos de preparación de las máquinas con el tamaño económico del pedido: página 237 del libro.



Vamos a realizar una comparación del tamaño del pedido tanto con el tiempo de preparación de las máquinas alto como bajo. Los costes fijos de preparación de las máquinas se relacionan con la amortización de las máquinas mientras que los costes de preparación (variables) se relacionan con la mano de obra utilizada en las actividades de preparación. En cuanto al primer caso, es decir, cuando los tiempos de preparación de las máquinas son altos los costes fijos son bajos y los costes de preparación decrecientes, mientras que los costes de almacenamiento son crecientes. El tamaño óptimo será Q* y los costes totales serán C*.

Si la empresa trata de reducir los tiempos de preparación de las máquinas tendrá que adjudicar recursos para ello. Entonces, como en el gráfico de la derecha, aumentan los costes fijos debido a la utilización de maquinaria auxiliar, los costes de preparación (variables) van a reducirse porque se reduce la mano de obra a aplicar ya que se reducen los tiempos de preparación y los de almacenamiento siguen siendo crecientes. Como se dijo antes los costes variables de preparación serán menores lo que provoca una reducción en cuanto al coste del pedido eficiente (C*`) y ello puede llevar a una reducción del coste unitario. La principal conclusión que se puede sacar es que el tamaño del lote eficiente (Q*`) es menor que en el primer caso y el coste no es mayor. Entonces, la reducción de tiempos de preparación de máquinas nos permite además ganar en eficiencia o al menos la misma eficiencia con lotes menores.



Costes Costes

Unitarios Unitarios



C*

Costes de C*` Costes de

almacenamiento almacenamiento



Costes de preparación

Costes de preparación





Costes fijos Costes fijos



Q* Tamaño lote Q*` Tamaño lote



Tiempos de preparación altos Tiempos de preparación bajos



Ejemplo numérico sobre las consecuencias para el tiempo medio de fabricación de unidad de producción la reducción de los tiempos de preparación de las máquinas (página 235 del libro). Vamos a suponer que tenemos dos empresas: A y B. La primera tiene unos tiempos de preparación de las máquinas de 7 horas mientras que la segunda tiene unos tiempos de preparación de las máquinas de 7 minutos. En ambos casos el tiempo de mecanizado de una pieza (1 unidad de producto) es de un minuto.

En la siguiente tabla se aprecia que para un tiempo de preparación de 7 horas, el tiempo total de operación cuando se fabrican lotes de 10.000 unidades disminuye un 27 por ciento respecto a la fabricación de lotes de 1.000 unidades. Sin embargo, si el tiempo de preparación fuera de 7 minutos, la reducción es sólo del 0,7 por ciento. Además, para un tiempo de preparación de 7 minutos, la fabricación de lotes de 166 unidades presenta un tiempo de operación total por pieza igual a lotes de 10.000 unidades cuando el tiempo de preparación es de 7 horas.



TIEMPO DE

PREPARACIÓN TAMAÑO DEL

LOTE TIEMPO DE

OPERACIÓN PRINCIPAL POR

PIEZA TIEMPO DE OPERACIÓN POR PIEZA POR TÉRMINO MEDIO RATIO

A 7 hrs. 1.000 1 min 1 min + (7•60)/1.000 = 1’42 100

A 7 hrs. 10.000 1 min 1 min + (7•60)/10.000 = 1’042 73

B 7 min. 1.000 1 min 1 min + 7/1.000 = 1’007 100

B 7 min. 10.000 1 min 1 min + 7/10.000 = 1’0007 99’3

B 7 min. 166 1 min 1 min + 7/166 = 1’042



La fabricación en pequeños lotes va a conllevar otra ventaja que es que se van a reducir los ciclos de producción. El ciclo de producción se puede definir como lo que se tarda en fabricar un volumen determinado de unidades de producto. Para ilustrar esto recurriremos al siguiente ejemplo. Supongamos que tenemos dos empresas X e Y. La empresa X fabrica en grandes lotes (producción en masa) y la empresa Y fabrica en lotes de tamaño reducido (producción ajustada). La transformación del producto conlleva tres fases o procesos: A, B, C y cada una de estas fases dura 1 minuto. Se van a calcular el ciclo de producción para fabricar 4 unidades de producto final.



1) Empresa que fabrica en lotes grandes (proceso productivo en masa).



t = 0



t = 4



t = 8







t = 12



El centro de trabajo C comienza su tarea al cabo de 8 minutos y el plazo de respuesta de la fábrica es de 12 minutos para la producción de las cuatro piezas y de 9 minutos para la terminación de la primera pieza.



2) Empresa que fabrica en lotes pequeños (producción ajustada).







t = 0



t = 1



t = 2







t = 3





t = 6





En una producción que no tiene productos en curso (proceso ajustado), las piezas se transforman y transfieren una tras otra: si cada unidad se traslada al centro siguiente una vez que sale del anterior, los centros B y C podrán operar al mismo tiempo que el centro A. El centro B deberá esperar mientras el centro A está actuando sobre la primera unidad, pero sólo un minuto. El centro C, asimismo, habrá de esperar a que el B actúe sobre su primera unidad, pero nuevamente un minuto. Así pues, para producir 4 unidades procesadas en tres centros diferentes, el tiempo total requerido será de seis minutos, y tres minutos para la terminación de la primera pieza.

La última ventaja es que la fabricación en pequeños lotes facilita la flexibilidad de la mezcla de productos distintos. Para ver mejor esta última ventaja supongamos el siguiente ejemplo. Supongamos una empresa que calcula que su demanda mensual es:



- 10.000 unidades del producto A.

- 5.000 unidades del producto B.

- 2.500 unidades del producto C.



Si la empresa utiliza un sistema productivo rígido o en masa, caracterizado por unos elevados tiempos de preparación de las máquinas, y tuviera que hacer su plan mensual de fabricación lo normal es que fabricaría primero todas las unidades de un tipo (A, por ejemplo), luego las de otro (B, por ejemplo) y, por último todas las del tercer tipo. Así minimizaría las preparaciones de las máquinas.

Si estuviéramos hablando de una empresa con un proceso JIT como los tiempos de preparación de las máquinas son reducidos y producen pocos costes no organizaría su plan mensual de fabricación como en el caso anterior sino que intercalaría los diferentes productos. En el límite, la secuencia de fabricación que seguiría sería la siguiente:



AAAA BB C AAAA BB C AAAA BB C ...............



Preparación de la maquinaria



En el primer caso no sería posible llevar a cabo esto ya que los tiempos de preparación de las máquinas son elevados. No es normal tampoco que se realicen tantos cambios y tantas preparaciones de máquinas sino que lo más normal es que se fabricará cada día, por ejemplo, un tipo de producto y no, por ejemplo, fabricar 15 días sólo el producto A de forma que no se tenga nada de los productos B o C.



2.3. Distribución en células o secciones de trabajo.



• Distribución secuencial curvilínea o en forma de “U”



En las empresas que siguen un proceso JIT las plantas productivas están organizadas en lo que se denomina células o secciones de trabajo. Cada una de estas células o secciones de trabajo siguen una distribución en planta secuencial curvilínea o en forma de “U”. El aspecto de una de estas células de trabajo es el de la página 241 del libro. La fabricación en cada una de estas células es en flujo, es decir, los inputs entran por una de las ramas de la “U” y fluyen hasta que los outputs salen por la otra rama de la “U”. La maquinaria está colocada en el orden en que se van a realizar las tareas de ahí que se hable de una distribución en planta secuencial. Los operarios no están dispuestos en el orden en que se van a realizar las tareas sino que van a estar colocados en el centro de la “U”.

El operario 1 maneja la primera máquina, la segunda y la última. El operario 2 maneja la tercera máquina, la cuarta, la penúltima y la antepenúltima, mientras que el operario 3 maneja las restantes. La asignación de los operarios a la célula no es fija, sino que estos pueden rotar por distintas células o secciones. La empresa hace rotar a los operarios para que trabajen en diversos departamentos, células, etc. puesto que así tendrán una visión más global de la problemática de la empresa. En otras ocasiones, los operarios rotan en función de la demanda, lo que se debe a que en cada momento en cada célula esta trabajando un número de operarios determinado para que no haya despilfarros, es decir, para que los operarios estén trabajando a plena capacidad aunque la maquinaria no lo este ya que se considera que la mano de obra es más costosa. ¿Cómo conseguir que trabaje más rápido una célula o sección de trabajo?. Esto se consigue introduciendo uno o dos nuevos operarios, es decir, que vengan operarios de otras células y cuando la demanda caiga esos operarios irían a otras células.

Las personas van a ser evaluadas y compensadas como un equipo y no de forma individual. Destaca en este sentido que todos los trabajadores van a ser corresponsables del cumplimiento del programa de producción para cada día.



• Características de los operarios



La característica principal de estos trabajadores es su polivalencia, ya que si se observa el esquema de la página 241 vemos que un mismo operario realiza el manejo de varias máquinas. Además, los operarios no realizan sólo tareas de producción sino que también serán responsables de las tareas de mantenimiento de las máquinas y de los equipos, y también se ocuparán de las tareas de control de la calidad en su ámbito de trabajo.

Una segunda característica es que todo lo dicho en el párrafo anterior trae como consecuencia la reducción del personal indirecto, por lo que habrá poco personal de mantenimiento y de control de la calidad, puesto que el trabajo de estas personas como ya se dijo antes va a ser realizado por el personal de producción, por lo que este personal aumentará seguramente en número.

Una tercera característica es que los operarios van a trabajar en equipo de manera que todos son corresponsables de todas las tareas. No se trata, por tanto, de un trabajo individualizado característico de la producción en masa. Las personas van a ser evaluadas y compensadas en grupo, por lo tanto lo incentivos son al grupo.

La cuarta y última característica es la existencia de programas de formación. Las empresas que utilizan procesos JIT no suelen escatimar en formar a los trabajadores ya que van a intentar sacar el máximo de sus operarios por lo que es necesario que todos los años destinen un número de horas a la formación en cursos de los operarios. En consecuencia, la mano de obra es muy flexible. El número de horas que se dedica a la formación de los trabajadores en las empresas japonesas es mayor que el tiempo que se dedica en las empresas occidentales.













• Características de la maquinaria



La primera característica es que la maquinaria destaca por su versatilidad, ya que son máquinas que permiten desarrollar distintas tareas. Además, los tiempos de preparación de las máquinas van a ser reducidos.

La segunda característica es que a veces estas máquinas no son adquiridas fuera de la empresa, sino que son desarrolladas dentro de la empresa o al menos perfeccionadas o mejoradas (acoplar algún mecanismo) dentro de la empresa.

La tercera característica es que generalmente no son equipos muy caros sino que suele ser maquinaria barata. Tampoco se trata de explotar la maquinaria al 100% porque se considera un recurso más barato que la mano de obra, entonces lo que se aprovecha al 100% es la mano de obra. Como consecuencia, podemos encontrarnos con máquinas muy viejas.

La cuarta característica es que el nivel de automatización es variable. Se pretende un desarrollo intensivo de la mano de obra y extensivo de la maquinaria (la maquinaria se acopla al ritmo de trabajo del operario).



2.4. Relaciones cooperativas con los proveedores.



En la producción JIT se practica la subcontratación avanzada. Las características de esta subcontratación avanzada así como sus tendencias las analizaremos a continuación en los siguientes cinco puntos.



TENDENCIAS



1. Reducción del número de subcontratistas o proveedores directos. Lo que van a hacer las empresas ajustadas es reducir drásticamente el número de proveedores con los que negocian de tal forma que van a intentar tener para cada componente que necesitan comprar pocos proveedores (1, 2 ó 3 como mucho).

Se va a convertir en un aspecto esencial cual va a ser la selección de los proveedores de primera línea. La red de proveedores tiene una estructura piramidal, es decir, se va a dar una jerarquía de proveedores, ya que muchas veces a los proveedores de primera línea no se les compra componentes sencillos sino que muchas veces lo que se adquiere son subconjuntos, de forma que ese proveedor mantiene relaciones con proveedores de segunda línea y estos a su vez tienen una línea más ancha o amplia de proveedores que es lo que se llama proveedores de tercera línea. Por último, decir que se suele realizar auditorías para seleccionar a los mejores proveedores.

2. Incremento de la actividad subcontratada. Las empresas JIT se caracterizan porque incrementan la actividad subcontratada. A pesar de que las empresas JIT tienen muy pocos proveedores, al final del proceso de producción si se cogiera una unidad de producto al valor añadido total han contribuido en gran parte los proveedores. Esto está relacionado con el hecho de que los proveedores de las empresas JIT suministran elementos complejos de un elevado valor. Por ejemplo, las empresas japonesas subcontratan aproximadamente el 70% del valor añadido del producto final a los proveedores, realizando ellas sólo el montaje de los componentes del producto.



3. Mantenimiento de relaciones de colaboración a largo plazo. Para cada componente las empresas van a tener uno o muy pocos suministradores o proveedores, por lo que es muy importante la selección de esos proveedores de primera línea, puesto que las empresas tendrán cierta dependencia con ese proveedor. Estas relaciones se van a llevar a cabo durante un periodo dilatado de tiempo. Estos acuerdos en ocasiones se plasman en un contrato por escrito, aunque no es necesario, puesto que a veces vale sólo con un contrato de palabra.

Estas relaciones a largo plazo se establecen porque se trata de fomentar la realización de inversiones específicas. Una inversión específica típica es la localización. El hecho de que un proveedor este localizado cerca de la fábrica de una empresa supone que ese proveedor está más lejos de las fábricas de las empresas competidoras. Si no se estableciera una acuerdo a largo plazo los proveedores se localizarían en un sitio más accesible para todas las posibles empresas compradoras de sus materiales. El mantenimiento de estas relaciones a largo plazo supone que las empresas y los proveedores intercambien, recíprocamente, personal o acciones. Esto se realiza para potenciar que esas relaciones se afiancen y que sean duraderas.



4. Mejora de la calidad. La mejora de la calidad se ha convertido en uno de los objetivos principales de las empresas. De echo, la calidad va a ser el criterio fundamental o básico para la selección de los proveedores. Algunas empresas no subcontratan con los proveedores si no están certificados.

La mejora de la calidad se busca de forma integral de tal forma que las empresas JIT colaboran con los proveedores. Un mecanismo para mejorar la calidad es el trabajo de forma conjunta entre cliente y proveedor tanto para el diseño del producto como de los componentes que lo integran. Los proveedores van a ser evaluados de forma periódica por la empresa con respecto a la calidad, tratando de que los proveedores vayan mejorando. Incluso en ocasiones las empresas asesoran a sus proveedores sobre como pueden llegar a solventar los problemas acerca de la calidad que se puedan presentar.



5. Estas empresas suelen exigir a sus proveedores entregas frecuentes y en pequeños lotes. La producción ajustada busca una reducción en el nivel de existencias, que pasa también por tener pocos stocks de materias primas y de componentes básicos, de ahí que las empresas JIT quieran que los proveedores sirvan la cantidad justa que necesita en el momento dado. La consecuencia de este objetivo (entregas frecuentes en pequeños lotes) está conectada con dos elementos:



a) Organización de los transportes desde los proveedores hasta la empresa principal de forma eficiente y frecuente en pequeños lotes. Se pueden distinguir dos posibles casos.



El primero sería el caso en el que los proveedores están cerca. En este caso, se podría utilizar el sistema que utilizan los sistemas productivos tradicionales que es el sistema de transporte radial (figura 7.18, página 262), en el cual cada uno de los proveedores se ocupa de forma independiente de hacer llegar sus suministros a la fábrica. Se trata de un sistema que suele ser bastante caro. Por este motivo, las fábricas JIT han sustituido este sistema por el denominado sistema eslabonado de entregas (figura 7.17, página 262). En este caso, la empresa establece rutas de transporte, donde un mismo vehículo recoge los suministros de diferentes proveedores que están en una misma zona. Esto se realiza para que los costes no sean tan elevados.



El segundo caso sería en el que los proveedores están situados lejos. En este caso, la empresa JIT suelen apoyarse en lo que se denominan plataformas de agrupación (figura 7.19, página 263). Una plataforma de agrupación es un almacén o depósito intermedio que aprovisionan los suministros de los proveedores cercanos, en función de las necesidades. Posteriormente, estos suministros son transportados de forma conjunta hasta la fábrica.





1 5 6

2

7



3

4 8 9



Tradicional

JIT



b) Localización de los proveedores, ya que cuanto más cerca estén los proveedores en mayor medida será posible la entrega de envíos frecuentes en pequeños lotes. A cualquier empresa JIT lo que le interesa es que los proveedores se encuentren localizados lo más cerca posible.

Algunos mecanismos para potenciar la localización cercana de los proveedores son los siguientes. Una de las alternativas más avanzadas son los parques de proveedores que suponen que la empresa JIT se mueva para que se habilite una zona adyacente a su propia planta productiva donde invitará a sus proveedores a que se instalen. Al estar localizados cerca, pueden hacer llegar los componentes por sistemas automatizados, es decir, los proveedores se encuentran enganchados directamente a la cadena de montaje de la empresa JIT. Una alternativa más ambiciosa consiste en la denominada fabricación modular. La fabricación modular consiste en que el proveedor este trabajando dentro de la planta de la empresa JIT. La fabricación modular ya ha sido puesta en marcha por la compañía Volkswagen en su fábrica en Brasil.



3. TÉCNICAS



3.1. Sistema SMED.



Este sistema está directamente relacionado con la fabricación en pequeños lotes. El sistema SMED tiene como objetivo básico la reducción en los tiempos de preparación de las máquinas. Concretamente, este sistema va a pretender que los tiempos de preparación de las máquinas estén expresados en minutos de un solo dígito, por tanto se persigue que el tiempo de preparación esté entre 1 y 9 minutos. De hecho, las iniciales de SMED se corresponden con “Single Minute Exchange of Die”, que en español significa “Cambios de útiles en tiempos de un solo dígito”.

La clave del sistema SMED es la diferenciación entre lo que se denomina preparaciones internas y preparaciones externas. Se denominan preparaciones internas a aquellas preparaciones que se pueden realizar únicamente con la máquina parada, mientras que son tareas de preparación externa aquellas que se podrían realizar con la máquina en funcionamiento. El paso siguiente es determinar que preparaciones son internas y cuáles son externas. Muchas empresas consideran todas las tareas de preparación como internas. El sistema SMED va a tratar de convertir la mayor parte posible de las tareas de preparación interna en tareas de preparación externa y, en definitiva, con esto se trata de perfeccionar todos los aspectos de las tareas de preparación. Las ventajas de contar con tiempos de preparación de máquinas de pocos minutos son las siguientes:



- Reducción de los tamaños del lote y fabricación de forma eficiente de lotes de tamaño pequeño.

- Se produce una reducción del nivel de existencias, ya que no es necesario acumular existencias porque los tiempos reducidos de preparación dan flexibilidad a la empresa.

- Reducción de los plazos de fabricación o ciclo de producción.

- Mayor flexibilidad de la empresa para responder ante cambios en el programa de producción.



3.2. Sistemas KANBAN.



Este sistema es una técnica de implantación del sistema de producción que opera por arrastre (“sistema pull”). Esto quiere decir que ninguna sección de trabajo va a hacer nada a no ser que se lo solicite la sección de trabajo siguiente del sistema productivo. Es la demanda la que tira del proceso de producción. Este sistema utiliza como instrumento de apoyo tarjetas (KANBAN). Concretamente es posible distinguir dos tipos de tarjetas o KANBAN:



1) De transporte o movimiento (inputs): Es una autorización para trasladar un lote de productos desde el almacén de outputs o productos terminados de una sección de trabajo hacia el almacén de input de la sección de trabajo siguiente. Cuando el sistema esta en equilibrio las tarjetas de transporte están colocadas en lotes de inputs en el almacén de input de una sección de trabajo. Este lote de productos va a estar depositado en un contenedor. El aspecto de una tarjeta de movimiento está en la página 253 del libro.



2) De producción (outputs): Cuando un KANBAN de producción es recibido por un responsable de producción de un área de trabajo lo que le implica es una autorización para fabricar un lote de productos. Una vez fabricado, este lote se coloca en el almacén de outputs y se le coloca esa tarjeta de producción. Cuando el sistema está en equilibrio los KANBAN de producción están asignados a los outputs. El aspecto físico de un KANBAN de producción aparece en la página 254 del libro.



• Como funciona el sistema KANBAN en la práctica





3. Traslado tarjeta



2. Traslado tarjeta



5. Traslado contenedor





Vamos a suponer la existencia de dos secciones de trabajo A y B, de tal forma que los outputs de A son los inputs de B (proceso final). En la situación inicial, A tiene una serie de inputs y outputs almacenados y B también.

Inicialmente vamos a suponer que el sistema está en equilibrio y cuando el sistema está en equilibrio los outputs tienen asociados un KANBAN de producción y los inputs un KANBAN de movimiento. Es decir, cada lote va a llevar asociado un KANBAN del tipo que le corresponda. Vamos a suponer que ha surgido un pedido de clientes, el cual no podemos atender únicamente con las existencias de productos terminados disponibles, por lo que B tiene que ponerse a producir. Para ello necesita inputs y suponemos que empieza a utilizar inputs almacenados. Este lote de inputs tiene asignada una tarjeta de movimiento y con ella hay que hacer llegar ese lote de inputs a la sección anterior y ha de ser colocado sobre uno de los lotes de outputs de la sección anterior. Pero nos encontramos con que ese lote de productos ya tenía tarjeta de producción y como no puede haber dos tarjetas sobre un mismo lote, esa tarjeta de producción se retira del lote de output de la sección A y se da al responsable de fabricación de A que tendrá autorización para la fabricación de output. Una vez producido ese output se lleva a la zona de almacenamiento de productos terminados.

La tarjeta de movimiento está ahora en un lote de output de A que por lo tanto tendrá autorización para ser trasladado a la zona de almacenamiento de inputs de B, tendríamos así una situación de equilibrio. Todos los lotes de A tienen asignado un KANBAN de producción y en la zona de almacenamiento de inputs de B todos los lotes tienen una tarjeta de movimiento.

Es un sistema pull porque fue la demanda la que desencadenó la actividad de B. Todo el proceso de B y A se volvería a repetir hacia atrás con una sección hipotética denominada C, porque A necesitará consumir inputs que liberarán tarjetas de movimiento que irán hacia la sección anterior. Por tanto, C no hará nada a no ser que A se lo indique.



• Reglas que rigen el empleo de las tarjetas (sistema KANBAN)



1) Esta primera regla afecta a los KANBAN de movimiento: cada proceso o centro de trabajo tiene que recoger del anterior los productos necesarios en las cantidades precisas y en el lugar y momento adecuado según el número de KANBAN de movimiento liberados. Quiere decir que no se puede retirar materiales sin la autorización de esa tarjeta y en una cantidad superior a la que indica el KANBAN o tarjeta y, además, siempre los materiales llevan asignados tarjetas.



2) La segunda regla es aplicable a los KANBAN de producción: cada proceso o centro de trabajo fabrica los outputs en las cantidades recogidas por el proceso siguiente, siempre según el número de KANBAN de producción liberados.

Las consecuencias prácticas de esta regla son: está prohibido fabricar una cantidad en mayor proporción que la que indica la tarjeta de producción y, por otra parte, cuando una sección fabrica distintos componentes el orden de fabricación viene determinado por el orden en que se han recibido las tarjetas de producción.



3) Los productos defectuosos nunca deben pasar al proceso siguiente.



4) Se debe minimizar el número de KANBAN. Esto significa minimizar el número de existencias que es un objetivo del JIT. El número óptimo de KANBAN que debe estar en funcionamiento o, lo que es lo mismo, como se denomina el nivel mínimo de existencias puede hacerse por diferentes métodos, a través de modelos matemáticos (ejemplo de la página 256), aunque no es el único método ya que también se puede determinar por un método de experimentación (método prueba-error). Este método prueba-error consiste en poner inicialmente en funcionamiento el sistema productivo con un número elevado de KANBAN y, paulatinamente, se van eliminando las tarjetas (stocks) hasta el punto en que se producen problemas de abastecimiento.



3.3. Gestión integral de la calidad.



La gestión integral de la calidad para una empresa JIT engloba dos aspectos, por un lado lo que se conoce como mantenimiento productivo total y, por otro lado, lo que se entendería por gestión integral de la calidad, es decir, un conjunto de técnicas de mejora de la calidad.



1) Mantenimiento productivo total.



El mantenimiento dentro de una empresa convencional (tradicional) hace referencia, básicamente, a dos aspectos:



14- Mantenimiento preventivo: serían todas las tareas encaminadas a evitar que las máquinas se averíen, entre estas tareas estarían las de limpiar la máquina, el cambio de piezas que se desgastan con el uso, el engrase de las máquinas.



15- Junto al mantenimiento preventivo se realiza otra actividad que es el mantenimiento correctivo, que se refiere a arreglar las máquinas cuando se averían.



El mantenimiento productivo total supone que las actividades del departamento de mantenimiento, además de las dos citadas anteriormente, van a ser dos más. La primera función adicional del departamento de mantenimiento es tratar de analizar cuales son los puntos débiles de la maquinaria y mostrarle al operario esos puntos débiles, enseñándoles, además, a solucionar ese problema que se produce de forma frecuente. La segunda función es que el departamento de mantenimiento va a tener que ocuparse de colaborar con los operarios, formando a éstos para que puedan realizar las actividades de mantenimiento, interviniendo el departamento de mantenimiento sólo cuando se produce alguna situación imprevista.

El personal de mantenimiento va a perder peso en la empresa, mientras que los operarios van a ganarlo. Por este motivo, el tamaño del departamento de mantenimiento en la empresa va a reducirse porque muchas de las actividades de este departamento van a ser realizadas por los operarios. La dirección ha de tener en cuenta sí los operarios tienen que realizar tareas de mantenimiento y debe contemplar esto en el diseño del puesto de trabajo.



2) Técnicas de mejora de la calidad.



Estas técnicas suponen que los operarios van a tener un papel protagonista dentro de la gestión integral de la calidad. A continuación, se van a ver siete técnicas de mejora de la calidad:



a) Hoja de chequeo ó 5S

b) Jidoka o control autónomo de las máquinas

c) Poka – Yoke

d) ANDON

e) Tablero de control

f) Hoja de trabajo estándar

g) Círculos de calidad



a) Hoja de chequeo ó 5S: Supone que cada área o sección de trabajo va a autoevaluarse periódicamente en relación a cinco aspectos, es decir, es una especie de “encuesta” con una serie de cuestiones que pretenden evaluar cada área de trabajo en cinco aspectos (páginas 248 y 249):



1) Con respecto a lo que se denomina arreglo metódico de cada área de trabajo. Lo que se va a comprobar con este aspecto es sí todos los útiles, herramientas, máquinas que se encuentran en el área de trabajo son realmente necesarios, de tal forma que si aparece algún elemento que no es utilizado por nadie o bien nadie sabe porque está allí se marca ese elemento con una pegatina de color vivo. Sí una máquina tiene muchas pegatinas es retirada porque ocupa espacio y no se sabe para que sirve. El objetivo es eliminar elementos innecesarios de las áreas de trabajo.



2) Con respecto al orden cada área de trabajo, es decir, se va a determinar si existe un lugar para cada cosa y si cada cosa está en su lugar.



3) Con relación a la limpieza, considerando, en última instancia, ésta como una operación de mantenimiento. Pero no sólo la limpieza de las máquinas sino también la limpieza de toda el área en general, es decir, que el área de trabajo tenga un aspecto limpio. La filosofía que se considera es que es mejor evitar ensuciar que limpiar.



4) Con respecto a sí el área de trabajo se encuentra en perfecto estado de uso. Comprobar que un área de trabajo se encuentra en perfecto estado de uso es el compendio de los tres elementos o aspectos anteriores.



5) Con respecto a la disciplina de cada área de trabajo, no solamente en el sentido de una obediencia jerárquica, aunque también, sino si se mantiene la costumbre de realizar un buen trabajo. Se trataría de que se mantengan las normas y los hábitos de trabajo.



b) Jidoka o control autónomo de las máquinas: El objetivo es tratar de evitar que las máquinas ocasionen problemas o defectos en los productos (problemas de calidad). Consiste en añadir algún tipo de características o mecanismos “inteligentes” a las máquinas, de tal forma que ante la existencia de algún problema la máquina sea capaz de detectar las irregularidades durante el proceso de funcionamiento y, o bien avise al operario o bien detenga la operación.



c) Poka – Yoke o mecanismos a prueba de error: Son mecanismos dirigidos a las personas ya que éstas se equivocan, por lo que hay que evitar estos errores con algún tipo de mecanismo. Por ejemplo, en una empresa del sector de automoción se observó que algunos operarios dejaban algún tornillo sin apretar, para evitar esto se comenzaron a dar tornillos en cajas pequeñas con los tornillos justos.



d) ANDON o control visual: Esta técnica consiste en que cada operario va a tener cerca algún interruptor o mecanismo luminoso que pueda activar si detecta algún problema en su área de trabajo, y que va emitir una señal encendiéndose una luz, pudiendo ir acompañado del sonido de una sirena. Esa luz lo que hace es llamar la atención del supervisor de forma automática para que las personas involucradas se vuelquen en la solución de ese problema, es decir, el objetivo primordial es resolver ese problema. Sí el problema es leve el operario sigue trabajando pero sí éste considera que es muy grave el operario tiene potestad para paralizar el sistema productivo, potestad que nunca tiene un operario de un sistema productivo en masa. Sin embargo, empíricamente se ha demostrado que las máquinas se paran muchas más veces en los procesos en masas que en los ajustados. Este sistema puede hacerse más complejo con un código de colores (varios colores para diferenciar el problema débil y el grave).



e) Tablero de control: No es más que un tablero o pizarra puesto en un sitio visible donde se indica el plan de producción diario y como va evolucionando el grado de cumplimiento del mismo.

f) Hoja de trabajo estándar: Es algo parecido al tablero de control pero afecta a una área de trabajo determinada. La hoja de trabajo estándar, al igual que el tablero de control, incorpora previsiones y el grado de cumplimiento. Se incluye, además, información sobre el tiempo estándar de cada tarea, la secuencia en que se deben realizar las tareas y el nivel de stocks deseables para el área de trabajo en cuestión.



g) Círculos de calidad o círculos de control de calidad: Los círculos de calidad surgieron en Japón en relación con las empresas JIT, cuyo promotor fue un japonés llamado Ishikawa.



• Cuestiones básicas relativas al círculo de calidad



1) ¿Qué son?. Un círculo de calidad es un pequeño grupo de trabajadores que suelen pertenecer a una misma sección o área de trabajo que se van a reunir de forma periódica para discutir sobre temas relacionados con el control de la calidad. Aunque cabe la posibilidad de que sean personas de diferentes células o talleres, éstas tienen que realizar tareas similares. La puesta en marcha de los círculos de calidad puede ser independiente de la existencia de producción ajustada, pero su origen está en las empresas JIT.



2) Etapas básicas en la formación de los círculos de calidad. Las etapas básicas en el proceso de formación de los círculos de calidad son las siguientes:



a) Organizar el círculo: En esta fase o etapa se van a tomar una serie de decisiones, como son las siguientes:



- Decidir el número de personas que van a integrar el círculo de calidad, el número de personas suele oscilar entre 4 y 15, teniendo que señalar que 8 personas sería el número ideal.



- Un aspecto relevante es que los miembros integrantes de un círculo de calidad tienen que ser personas homogéneas en el sentido de que sean personas que realicen tareas semejantes en la área de trabajo o que tengan la misma categoría dentro de la empresa para que tengan problemas comunes, una formación similar, un lenguaje común y que no haya inhibición, es decir, que se fomenta la confianza y el dialogo abierto.



- En tercer lugar destaca que la pertenencia al círculo de calidad debe tener carácter voluntario. Igualmente, si se permite entrar voluntariamente, si algún tiempo después algún miembro del círculo decide salir no se le debe impedir esa salida.



b) Elegir un líder (coordinador) del círculo: Una persona que va a actuar no como jefe sino como coordinador o moderador de las reuniones que mantendrá el círculo. En los momentos iniciales suele ser común que los trabajadores elijan como líder al propio supervisor, pero podría ser líder cualquiera de los miembros del círculo. Además, el liderazgo suele ser un cargo rotatorio.



c) Registrar el círculo: Consiste en dejar constancia explícitamente ante la dirección que ese círculo se ha creado. Se podría registrar el círculo en libros que la empresa posea (base de datos) lo que da un aire de oficialidad a la cuestión y, además, las personas tienen la sensación de ser tenidas en cuenta. A partir del momento en que se registra el círculo comenzarían las reuniones del círculo de calidad, generalmente quincenalmente, aunque puede ser de forma semanal, mensual, etc... pudiendo haber reuniones extraordinarias.



d) Seleccionar el aspecto a discutir en la reunión del círculo: La selección del aspecto a discutir es libre y lo decidirán los integrantes del círculo y no el supervisor o la dirección. Los temas que más se seleccionan son temas relacionados con la mejora de la calidad, la reducción de costes y el ambiente de trabajo. En los círculos de calidad se hablará sobre estos temas en profundidad, tratando de buscar las causas fundamentales que afectan a esa situación y como podrían mejorarse.



e) Presentación a la dirección: el círculo planteará una solución, es decir, las medidas que se pueden tomar acerca del tema que se ha tratado en el círculo y, a continuación, se presenta el proyecto a la dirección. La dirección puede decidir sobre la adopción o no de la propuesta.



f) Ejecución: En el caso de que la dirección apruebe la propuesta, los miembros del círculo serán los encargados de ejecutar la mejora o cambios propuestos.



g) Evaluación: También van a ser los miembros del círculo los que evalúen los resultados, es decir, si se han conseguido los objetivos propuestos y si no es así se volverá sobre la cuestión.



• Dificultades fundamentales que tienen que salvar los círculos



1) Personal del departamento de calidad: El personal de este departamento es el que se ocupa de detectar problemas de calidad y solucionarlos. En ocasiones, pueden oponerse a los círculos de calidad porque pueden creer que éstos vayan a usurpar su papel y, además, el personal del departamento de calidad puede percibir cierta pérdida de poder.



2) Mandos intermedios: En ocasiones los mandos intermedios ponen algún obstáculo a la implantación del círculo de calidad, generalmente, son dificultades en cubierto, es decir, no suele ser una oposición abierta, directa. Tradicionalmente, los mandos intermedios actuaban de eslabón entre los operarios y la dirección, transmitiendo de la dirección a los operarios las órdenes y de los operarios a la dirección las posibles mejoras, quejas. En el círculo de calidad, éste plantea directamente a la dirección la mejora, es decir, se salta a los mandos intermedios, por lo que éstos sienten usurpado su papel.



3) Sindicatos: Consideran que las mejoras propuestas deberían ser de los trabajadores. Sin embargo, todas las mejoras son propiedad de la empresa porque esas mejoras se han conseguido con recursos de la empresa. Por otra parte, se oponen porque en ocasiones muchas de las mejoras van a elevar la productividad, sin embargo, eso no siempre va a traducirse en un plus de productividad. Quien se va a apropiar de las mejoras en la productividad serán las empresas.



• Diferencias básicas entre círculos occidentales y japoneses



1) Menos numerosos: Los círculos de calidad son más numerosos en Japón que en Occidente. En una empresa japonesa es habitual que el porcentaje de personas incorporadas en el círculo de calidad sea del 85%, mientras que en Occidente un 15% de personas incorporadas sería todo un éxito.



2) Reuniones exclusivamente en la jornada laboral: Habitualmente las reuniones en Occidente se realizan dentro de la jornada laboral, mientras que en Japón se realizan fuera del horario de trabajo. Estas horas fuera del horario de trabajo serían pagadas, al menos en una parte.



3) Menores recompensas: Las mejoras conllevan beneficios para la empresa, pero en Occidente son menores las recompensas que en Japón, por lo que habrá menos incentivos para formar círculos. No siempre tienen que ser recompensas monetarias pueden ser también de reconocimiento.



4) El líder elige el tema: Habitualmente en Occidente el líder es el que elige el tema a discutir por falta de iniciativa del resto de integrantes del círculo. En Japón, por el contrario, el tema surge o fluye de manera más espontanea.



Todas estas diferencias no se puede aplicar a todas las empresas, porque en muchas esto no es así, de forma que estas diferencias son generalizando. En cualquier caso, lo que es imprescindible para el éxito de los círculos de calidad es el apoyo de la dirección, la cual tendrá que potenciar los siguientes tres elementos: motivación, formación, creación de un comité de dirección que dirija todas las actividades de los círculos.