Sistema de Producción de la Empresa: Conceptos y Elementos

Actualmente muchas empresas consideran la producción como una actividad residual, eminentemente técnica, con unos objetivos concretos a alcanzar, y cuya responsabilidad compete únicamente a los directores de fábrica, a pesar de que dicha función está vinculada con el grueso de la mano de obra e inversiones de la empresa.Este planteamiento tradicional de la producción es cuestionable, ya que supone ignorar las potencialidades de la capacidad tecnológica empresarial y las ventajas que de ella pudieran derivarse.

Así, es muy frecuente que los directivos sepan muy poco sobre los aspectos técnicos de los productos que elabora su empresa y de los procesos necesarios para fabricarlos. Esto les hace vacilar cuando deben asumir riesgos, ya que sentirán la necesidad de justificar todas y cada una de sus actuaciones a causa de su inseguridad.La situación precedente es particularmente grave en una época como la actual, plagada de cambios tecnológicos y económicos. La evolución tecnológica modifica, cada vez, con más intensidad, los gustos y necesidades de los consumidores, pero también la forma en que serán satisfechos, lo que devuelve importancia a la función de producción dentro de la definición de la empresa.

La competencia ha variado y también deben hacerlo las respuestas a la empresa.En consecuencia, la función de producción ha de recibir una atención, si no prioritaria, similar a la del resto de las áreas funcionales, lo que redundará en una mejora de la competitividad general de la empresa.El sistema de producción es la parte de la empresa encargada de fabricar los productos, por lo tanto, es un sistema que crea riqueza, es decir, añade valor a las materias primas y componentes adquiridos por la empresa.

Está formado por un proceso de transformación, los factores de producción, los outputs resultantes, la retroalimentación de la información y el entorno.El proceso de transformación es el mecanismo de conversión de los inputs (entradas al proceso) en outputs (productos) y lo componen tareas, flujos y almacenamiento.A) La tarea es cualquier acción realizada por trabajadores o máquinas sobre materias primas, productos intermedios o productos terminados. La estructura interna de una tarea puede ser analizada como sigue:

1. Tareas esenciales: la transformación o manejo del material.

2. Tareas auxiliares: la fijación (o suelta) de las piezas trabajadas en la máquina.

3. Margen de tolerancia: acciones que ocurren irregularmente, como el descanso de los trabajadores y averías en la máquina, entre otros.

4. Tareas de preparación y post-ajustes de máquinas, se llevan a cabo antes y después de realizar las tareas esenciales.Para llevar a cabo las tareas esenciales (o de transformación) pueden utilizarse tres procedimientos distintos: herramientas manuales, máquinas o máquinas automáticas. Las herramientas manuales son accionadas a través de la fuerza muscular y las capacidades físicas del hombre.

El uso de herramientas permite que el obrero decida sobre su propio trabajo, fije la cadencia de producción e incluso controle los resultados. Las máquinas dan lugar a la mecanización y a la automatización industrial. Cuando la máquina controlada por el trabajador realiza la actividad física, nos encontramos ante la mecanización y supone una pérdida de oficio para el trabajador. En cambio,cuando la máquina también controla la operación que efectúa e incluso corrige sus propios errores, surge la automatización.

B) Los flujos. Pueden ser de bienes y de información, el primero surge cuando los bienes se mueven de una tarea a la siguiente o de una tarea al almacén, o viceversa. Trabajo y capital son utilizados durante este flujo, ya que se requieren obreros y/o equipos para mover los bienes. La diferencia entre flujos de bienes y tareas es que los primeros sólo cambian la posición del bien o servicio en el proceso, mientras que las tareas cambian sus características físicas.El flujo de información es un complemento en el proceso de transformación de un bien o servicio. Esto flujo se presenta cuando las anotaciones o instrucciones necesarias se trasladan desde un punto de creación al almacén o a la tarea, para que puedan ser usadas allí.

C) Almacenamiento. Esta es la última actividad del proceso de transformación que surge cuando no se efectúa ninguna tarea y el bien o servicio no se traslada a ningún lugar. En otras palabras, un almacenamiento es todo lo que no es ni una tarea ni un flujo. También es posible, y de hecho necesario, almacenar información. Los factores de producción son de tres tipos: creativos, elementales y directivos. Los factores creativos son propios de la denominada ingeniería de diseño y permiten configurar un proceso de transformación capaz de realizar con la máxima economía y eficacia las funciones que contribuyen a obtener el producto (ejemplos: investigación y desarrollo, configuración de productos y procesos).

Los factores directivos se centran en la dirección del proceso productivo y pretenden garantizar el buen funcionamiento de éste (planificación, organización y control). Los factores elementales (trabajo, capital, información, tecnología, materiales y energía) son los inputs (recursos) necesarios para obtener el output o producto.

Clases de Sistemas Productivos

La selección del tipo de proceso de producción es una decisión de carácter estratégico que va a comprometer a la empresa durante un período prolongado de tiempo y que condiciona otras necesidades estratégicas posteriores. Los procesos de producción pueden clasificarse con arreglo a diversos criterios. Los principales son los siguientes:

1. El destino del producto, se distingue entonces entre producción por encargo y producción para el mercado. En la producción por encargo, la empresa espera a que le soliciten un pedido para elaborar el bien o servicio, en tanto que en la producción para el mercado no espera al encargo de un cliente, sino que produce para los consumidores en general.

2. La razón que provoca la producción, que puede ser la existencia de una orden de fabricación o el mantenimiento del nivel de inventario, distinguiéndose así entre la producción por órdenes de fabricación y la fabricación para almacén. En el caso de la producción de servicios, evidentemente no es posible la fabricación para almacén.

3. El grado de tipificación del producto, según el cual se distingue entre producción individualizada y producción en serie o en masa. La primera es aquella en la que cada unidad de producto responde a unas características específicas, en tanto que en la segunda todas las unidades son iguales.

4. La dimensión temporal del proceso, permitiendo distinguir entre la producción intermitente y la continua. La segunda se mantiene sin interrupción, en tanto que en la primera no existe realmente un proceso, sino un conjunto de tramos discontinuos.Evidentemente, la producción por encargo suele ser por órdenes de fabricación, individualizada e intermitente, mientras que la producción para el mercado, generalmente, es para almacén, en serie y continua.

Objetivos y decisiones en el sistema de producción

Según Aguer y Pérez (1997, p. 443), los principales objetivos de la dirección de la producción hacen referencia a los costes, la productividad, la calidad, la fiabilidad y la capacidad de adaptación.Costes y productividad: Dado que la minimización de los costes y la maximización de la productividad son los objetivos operativos más importantes, a ellos se dedicarán un apartado en el presente temario. Los demás objetivos actuarán más bien como restricciones que han de cumplirse.Calidad: Al definir el producto se especifican los límites de la calidad que han de respetarse. Igualmente trataremos de forma más detallada este tema posteriormenteFiabilidad: La fiabilidad es el grado de confianza que puede tenerse en que no se interrumpa el proceso de producción de bienes y servicios y no se deje de atender a la demanda.

También actúa como una restricción, límite o necesidad que ha de cubrirse en un cierto nivel.Capacidad de adaptación: Del mismo modo interviene la capacidad de adaptación a un cambio en el diseño del producto o a una variación del volumen de producción.En términos generales, puede decirse que el objetivo de la dirección de la producción es minimizar los costes de producción, maximizar la productividad de los factores, o ambos, cumpliendo los niveles requeridos de calidad, fiabilidad y capacidad de adaptación.

En cuanto a las clases de decisiones en producción, según el criterio funcional tendríamos las siguientes:

1. Proceso. Las decisiones de esta categoría determinan elproceso físico para producir el bien o servicios. Las decisiones incluyen el tipo de equipo y tecnología, el flujo del proceso, la distribución en planta así como los demás aspectos de las instalaciones físicas o de servicios.

2. Capacidad. Las decisiones sobre la capacidad se dirigen al suministro de la cantidad correcta de capacidad, en el lugar correcto y en el momento exacto. La capacidad se relaciona con los pronósticos de la demanda a corto, medio y largo plazo.

La capacidad a largo plazo la determina el tamaño de las instalaciones físicas que se construyen. A corto plazo, en ocasiones se puede aumentar la capacidad por medio de subcontratas, turnos adicionales, etc.

3. Inventarios. Las decisiones sobre inventarios determinan lo que se debe pedir, cuando solicitarlo, etc. Los gerentes de inventarios deciden cuanto gastar en inventarios, donde colocar los materiales, etc.

4. Fuerza de trabajo. Las decisiones sobre la fuerza de trabajo incluyen la selección, contratación, despido, capacitación, supervisión, retribución, asignación a puestos de trabajo, medición y control de calidad del trabajo efectuado.

5. Calidad. Las decisiones sobre calidad deben asegurar que la calidad se mantenga en el producto en todas las etapas de producción: se deben establecer estándares, capacitar gente, inspeccionar el producto para obtener un resultado de calidad, etc.Las decisiones de producción también pueden ser contempladas en función de su trascendencia, volumen de recursos comprometidos, porque comprometan a la empresa durante largos períodos de tiempo o porque afecten a diferentes sistemas. Así se distingue entre:

a) Decisiones estratégicas, estructurales o de diseño del sistema.

b) Decisiones tácticas o de funcionamiento.Las primeras se establecen en la estrategia general, que determina qué posición pretende alcanzar la empresa en un entorno turbulento y competitivo. Habría que tener en cuenta bastantes factores internos y externos (personal, materias primas, tecnología, etc.) en función de los cuales determinaremos que mercados abordará y que productos ofrecerá. Estas decisiones se refieren a la selección y diseño de productos, selección de los bienes de equipo y de los procesos tecnológicos a emplear, diseño de tareas, localización de plantas, etc.Las segundas se refieren a la mejor utilización posible de los factores productivos dentro de la estructura organizativa diseñada. Se pretende conseguir la combinación óptima de factores que permita hacer máxima la eficiencia. Estas decisiones se refieren a la programación y control de la producción e inventarios, control de calidad, control de inventarios, control de costes o de mantenimiento.

Relacion del sistema productivo con otras areas de la empresa

El sistema de producción aparece como el subsistema central de la empresa al que se destinan los recursos económicos y de donde salen los productos a colocar en el mercado. Las relaciones entre aprovisionamientoproducción, entre inversión- producción, entre producción-comercialización implican un análisis de las decisiones respectivas. Una forma de llegar a una comprensión más rápida de la naturaleza e importancia de estas relaciones es definir el llamado sistema logístico.

Tradicionalmente se ha organizado la estructura de la empresa en torno a las funciones de comercialización y de producción. Sin embargo, este tipo de organización es excesivamente simple, argumentándose el olvido de otras funciones o actividades como son las que surgen entre el momento de producción y el momento de venta. Estas actividades son las que sirven para definir el sistema logístico y afectan a la eficacia tanto del sistema de producción como al de comercialización.

El solapamiento potencial entre los dos subsistemas de la empresa puede producir una falta de coordinación en algunas actividades claves. Por ejemplo, si asumimos que la localización de la planta es un problema de producción y la de los almacenes o puntos de venta corresponde al sistema comercial, se puede producir un divorcio entre las decisiones de localización de plantas y de almacenes, cuando realmente se trata de un problema conjunto.Si se separa el sistema logístico como área independiente de estudio, la estructuración de sus actividades debe efectuarse de la siguiente forma:

1. El sistema comercial decide respecto a mercados, promoción, precio y productos.

2. El sistema de producción atiende a la creación de bienes con el mayor valor posible, analizando la distribución de la planta, la programación de la producción, el control de calidad y el mantenimiento de equipos.Por tanto, el sistema logístico abarca las actividades que tienden a situar el producto en los lugares y tiempos adecuados.

La separación de las actividades reales de la empresa dependerá de las circunstancias de funcionamiento de la empresa, ya que cuando producción y comercialización actúan de forma coordinada no es necesaria la creación de un nuevo departamento. Sin embargo, cuando esta coordinación no es posible, un departamento de logística puede ser una vía de alcanzar un funcionamiento adecuado.

Respecto al subsistema de inversión-financiación hay que destacar la importancia básica de las variables financieras en las decisiones de adquisición de equipos, tecnología, materias primas y también respecto al mantenimiento de niveles de producción y stocks. En muchos casos, la financiación actúa como restricción al acotar el espacio de posibles soluciones, relativas a la disponibilidad de factores, a la capacidad productiva y a la adquisición de un tipo u otro de proceso de producción.

Producción Justo a Tiempo (J.I.T.) - Introducción

La producción justo a tiempo (J.I.T.) es un término americano, acuñado para describir el sistema productivo de la empresa automovilística Toyota, reconocido generalmente como uno de los procesos de fabricación más eficientes de todo el mundo. En su forma más simple, la producción justo a tiempo requiere que se produzcan solamente las unidades necesarias, en las cantidades precisas, y en el momento justo. Producir una unidad de más es tan malo como producir una de menos. Terminar la producción un día antes de lo previsto es tan malo como acabarla un día después.

En otras palabras, todos los elementos deben ser suministrados en la medida en que son necesarios, esto es, justo a tiempo .Cuesta creer que este concepto tan simple pueda ser la base de una revolución en la fabricación. Sin embargo, la idea sólo es sencilla en apariencia. Si se produjera lo que hace falta, solamente cuando se necesitase y en la cantidad exacta en que se precisara, entonces no quedaría lugar para los problemas y los errores.

Para que la producción justo a tiempo funcione es necesario que se den simultáneamente muchas circunstancias: producción fluida, recursos flexibles, calidad extremadamente alta, ausencia de averías en las máquinas, proveedores dignos de confianza, adaptación rápida de las máquinas, y grandes cantidades de disciplina para mantener todos estos elementos en marcha.La producción justo a tiempo es, simultáneamente una filosofía y un sistema integrado de gestión de la producción, que evolucionó lentamente a través de un proceso de prueba y error a lo largo de un período de más de quince años. No hubo ningún plan maestro ni ningún borrador para el desarrollo de la producción justo a tiempo. Taiichi Ohno, la persona que se suele considerar como el descubridor del sistema, describe el desarrollo del J.I.T. del siguiente modo:Al intentar aplicarlo, se pusieron de manifiesto una serie de problemas.

A medida que estos se aclaraban, me indicaban la dirección del siguiente movimiento. Creo que sólo mirando hacia atrás, somos capaces de entender cómo finalmente las piezas terminaron encajando.La aparición de la producción justo a tiempo es consecuencia lógica de algunas circunstancias que definían la situación de la industria automovilística japonesa en los años 50. El reducido volumen de sus operaciones no permitía la implantación eficiente de los sistemas de producción masiva que funcionaban óptimamente en los Estados Unidos. Además, también existía una gran escasez de capital y de espacio de almacenamiento.

En estas circunstancias, parece natural que los esfuerzos de mejora se concentraran en un activo que implica un fuerte consumo de los dos recursos citados: los inventarios. Es notable que un sistema que se diseñó originalmente para reducir los niveles de existencias se haya convertido al final en una vía para la mejora continua en todos los aspectos de la actividad productiva. Eiji Toyoda estableció un ambiente adecuado para esta evolución desde el momento en que dio a sus empleados la orden de que eliminaran el desperdicio . El desperdicio puede definirse como cualquier cosa distinta de la cantidad mínima de equipamiento, materiales, partes, espacio y tiempo, que sea absolutamente esencial para añadir valor al producto (Suzaki, 1985).

Elementos básicos del JIT

La política de eliminación del desperdicio se tradujo en una serie de elementos básicos, que configuran el ambiente necesario para que la producción justo a tiempo pueda aplicarse con éxito. Los citados elementos son los siguientes: Recursos flexibles: La flexibilidad en los recursos, materializada en el empleo de trabajadores versátiles y de máquinas multiuso, fue uno de los primeros elementos en ser ajustado. Mediante el estudio de tiempos y movimientos, Ohno observó que los ciclos de trabajo de las maquinas y de los operarios que las manejaban eran muy diferentes. Con frecuencia, el empleado debía esperar un cierto tiempo mientras la máquina realizaba su función. Surgió así la idea de que un solo operario podía manejar varias máquinas. Para facilitar la puesta en práctica de esta idea, las máquinas se colocaban en paralelo o en forma de L.

Al aumentar paulatinamente el número de máquinas a cargo de cada empleado, estas se acabaron colocando en forma de U. Al principio todas las máquinas eran del mismo tipo. Posteriormente, la variedad de la maquinaria que manejaba cada operario se fue ampliando. Resultó preciso, por lo tanto, formar y preparar a los trabajadores para realizar distintos tipos de tareas, y crear al efecto programas de rotación de puestos específicos. También fue necesario efectuar modificaciones en las máquinas.

Hubo que instalar mecanismos que detuvieran las máquinas automáticamente una vez que su trabajo hubiera concluido. También se idearon fijaciones que facilitaban la labor de la máquina sin la intervención del operador. Finalmente, se adquirieron más herramientas y se colocaron en los lugares de trabajo, de forma que no fuera necesario desplazarse cuando hicieran falta. La versatilidad de los empleados estimuló la adquisición de maquinaria de uso múltiple, que redujo los desplazamientos de los empleados, así como la dificultad de adaptación de las maquinas a diversos usos y los periodos de espera para que otras máquinas estuvieran disponibles.

Distribución en planta celular: las células agrupan máquinas de diversos tipos para elaborar piezas de forma similar o con requerimientos de procesamiento parecidos. La organización de la maquinaria en cada célula recuerda a una cadena de montaje, normalmente en forma de U. El trabajo se desplaza por la célula de un proceso a otro, mientras los empleados siguen un camino establecido. La forma en que las células se distribuyen facilita la producción simultánea de diferentes productos, y permite que los problemas derivados de las variaciones en el volumen de producción puedan ser resueltos incorporando más personal a la célula.

Como en cada celda se elaboran artículos similares, el tiempo de adaptación de las máquinas es pequeño y el tamaño de los lotes de producción puede reducirse.Sistema pull o "de tirón": uno de los grandes problemas a los que se enfrenta las empresas, particularmente las automovilísticas, es la coordinación entre la producción y entrega de materiales y partes con la elaboración de ensamblados parciales y las necesidades de la cadena de montaje.

Tradicionalmente, los inventarios se han empleado como elemento amortiguador de los fallos de coordinación. La respuesta de la producción justo a tiempo al problema fue el sistema pull . Este modelo requiere invertir el habitual flujo proceso-información, que caracteriza al sistema push . En este último, se elabora un programa que establece la labor a realizar para cada una de las estaciones de trabajo, que posteriormente empuja al "trabajo" ya realizado a la siguiente etapa. Sin embargo, en el sistema pull, los trabajadores retroceden hasta la estación anterior para retirar de ella los materiales y partes que necesitan para procesarlos inmediatamente.

Cuando se retira el material, los operarios de la estación previa saben que ha llegado el momento de comenzar a producir para reemplazar la producción retirada por la siguiente estación. Si la producción no se retira, los empleados de la estación previa detienen su labor. De este modo se evita tanto el exceso como el defecto en la producción. Se produce sólo lo necesario, entendiendo como tal no lo que viene establecido en un plan, si no lo que los consumidores demandan. Para controlar mejor el funcionamiento del sistema, se consideró necesario establecer un mecanismo de formalización, denominado sistema kanban.

Elementos básicos del JIT (parte 2)

Sistema kanban de control de la producción: Kanban es una palabra japonesa que significa tarjeta, y que en al contexto de J.I.T. representa una orden relacionada con la producción o el desplazamiento de una cantidad estándar de materiales o productos. Los kanban recogen información elemental sobre el elemento a que se refieren: la cantidad, el lugar de origen y el de destino, y poco más. Lo más notorio es que la información que contiene el kanban no cambia durante el proceso de producción. La misma tarjeta puede rotar múltiples veces hacia atrás y hacia adelante entre dos estaciones de trabajo consecutivas.

Los kanban no sirven para programar la producción, sino para sistematizar el funcionamiento del sistema pull. No hay producción ni traslado de materiales o componentes si no lo respalda un kanban. En un sistema simple, existen dos tipos de kanban: de producción y de transporte. Es fácil centrarse en los aspectos técnicos del sistema y dejar de lado su meta última, que no es otra que la reducción del nivel de inventarios.

Por lo visto hasta ahora, este sistema es bastante similar a los de punto automático de pedido. Sin embargo, no se trata tanto de crear una política clara de reaprovisionamiento, como de estimular la disminución de los niveles de inventario. Para descubrir como se puede lograr, examinamos la fórmula que se emplea para determinar el número de kanban necesarios entre dos estaciones de trabajo.Nº de Kanban = (Demanda media tiempo de terminación + Stock de seguridad) / Tamaño de los contenedoresPara forzar la evolución del sistema hacia la mejora, el tamaño de los contenedores se mantiene por debajo de la demanda durante el tiempo de terminación. Así se ponen de manifiesto los posibles problemas de coordinación, permitiendo que los operarios y los directivos se pongan manos a la obra para resolverlos.Producción en pequeños lotes .

Producir en lotes pequeños resulta atractivo. Por un lado se necesita menos espacio y se inmovilizan menos recursos, la distancia entre los procesos puede ser reducida, y con ella el coste de transporte interno entre estaciones. Por otro, la reducción de los niveles de inventario hace que los procesos se vuelvan más interdependientes, lo que permite detectar y resolver rápidamente los problemas.

El empleo del sistema kanban no sólo permite mejorar el control de la producción, sino que también ayuda a reducir el tamaño de los lotes. Por la fórmula anterior, sabemos que para reducir el número de kanban (manteniendo constante el tamaño del contenedor), debemos de reducir los stocks de seguridad o el propio tiempo de terminación. La necesidad de mantener stocks de seguridad se reduce en la medida en la que la demanda y los aprovisionamientos se conocen mejor. La mayor flexibilidad de los recursos permite a la empresa adaptarse rápidamente a las fluctuaciones de la demanda, que pueden ser anticipadas con pronósticos más exactos.

La incertidumbre en los aprovisionamientos puede reducirse eliminando los errores, fabricando sólo productos de calidad y evitando, en la medida de lo posible, las averías de la maquinaria.El tiempo de terminación (lead time) está integrado por cuatro componentes, a saber, el tiempo de movimiento (que se reduce acercando las máquinas, simplificando los desplazamientos, estableciendo rutas más racionales o eliminando la necesidad de desplazar materiales), el tiempo de espera (que puede mejorarse programando mejor la producción e instalando más capacidad), el tiempo de adaptación de las máquinas , y el tiempo de procesamiento (que puede reducirse disminuyendo el tamaño de los lotes o incrementando la eficiencia de la maquinaria o los operarios).

El tiempo de adaptación de la maquinaria es con frecuencia el gran cuello de botella al que se enfrentan las empresas, y su reducción constituye uno de los elementos vitales del sistema J.I.T.Adaptación rápida de la maquinaria . Muchas empresas descartan producir en pequeños lotes porque lo consideran antieconómico.

El coste de oportunidad de mantener inactivos los procesos productivos mientras las máquinas se configuran para elaborar un producto distinto es tan alto que las compañías se decantan por fabricar enormes series de componentes, aún a sabiendas de que no se consumirán en meses, con la consiguiente inmovilización de fondos en stocks. Ante las graves restricciones financieras, Toyota se empeñó en reducir sistemáticamente el tiempo de adaptación. Para ello se diseñó el sistema S.M.E.D. (Single Minute Exchange of Dies), que permitió alcanzar logros extraordinarios en este sentido. Los principios sobre los que se basa el sistema son los siguientes:

1. Separar la adaptación interna de la externa .

La interna es aquella que se ha de realizar cuando la máquina está detenida. La externa, aquella que puede realizarse anticipadamente, mientras la máquina está aún funcionando. Para cuando la máquina haya terminado de procesar un lote, es necesario que los operarios hayan realizado la adaptación externa, y estén preparados para llevar a cabo la interna. Sólo esta idea puede ahorrar el 30-50% del tiempo.

2. Convertir la adaptación interna en externa . Ello implica asegurarse de que todas las condiciones operativas (reunir herramientas, calentar los moldes, etc.) se cumplen antes de detener la maquinaria.

3. Simplificar todos los aspectos de la adaptación . Las actividades de adaptación externa pueden mejorarse organizando adecuadamente el lugar de trabajo, situando las herramientas cerca de los lugares donde se emplean y llevando a cabo labores de mantenimiento preventivo sobre la maquinaria. Las actividades de adaptación interna pueden reducirse simplificando o eliminando los ajustes.

4. Realizar las actividades de adaptación en paralelo, o eliminarlas totalmente. Añadir una persona extra al equipo de adaptación puede reducir sensiblemente el tiempo de configuración. En muchos casos, el tiempo que tardan dos personas en hacer un trabajo es muy inferior a la mitad de lo que tardaría una sola.Para analizar objetivamente el proceso de adaptación es útil confiar la labor de mejora a un equipo en el que colaboren operarios e ingenieros. Suele ser útil grabar en vídeo los procesos para intentar mejorarlos. Se puede recurrir a aplicar los estudios de tiempos y movimientos. Una vez ideadas las mejoras en los procedimientos, será necesario practicar hasta que se logre aplicarlos perfectamente.

Elementos básicos del JIT (parte 3)

Producción uniforme : para eliminar el desperdicio, los sistemas productivos justo a tiempo tratan de mantener un flujo de producción uniforme. Los cambios en la demanda final provocan fuertes variaciones en el ritmo de producción de la cadena de montaje final, que se trasladan multiplicadas a las células de producción de componentes. Las pequeñas variaciones en la demanda pueden ser absorbidas sin problemas por el sistema Kanban . Sin embargo, cambios más bruscos terminan provocando la acumulación de existencias o la necesidad de establecer horas extras para poder cumplir con los objetivos de producción. Una vía para reducir la incertidumbre pasa por mejorar los pronósticos de la demanda.

Otra alternativa consiste en intentar equilibrar, en la medida de lo posible, la producción a lo largo del horizonte de planificación. No se trata de producir la misma cantidad de cada producto todos los días, sino de mezclar pequeñas cantidades de distintos productos en la producción diaria. Así se consigue producir algo de cada artículo todos los días, con lo que se responde mejor a las variaciones en la demanda. Se logra también estabilizar la producción de componentes, reducir los niveles de inventario y apoyar al sistema pull de producción .Calidad en la fuente : para que el sistema J.I.T. funcione adecuadamente, es preciso alcanzar niveles muy elevados de calidad. Las propias características del sistema promueven la elevación de los niveles de calidad. Así, la producción en pequeños lotes permite que los operarios detecten mejor los defectos e identifiquen sus causas.

La meta es alcanzar el cero defectos , para lo que es preciso identificar los problemas de calidad en la fuente, resolverlos, y nunca dejar pasar un producto defectuoso. Con este fin, se traslada la responsabilidad sobre la calidad de los inspectores a los operarios, dándoles la potestad de ejercer jidoka , la autoridad para detener toda la cadena de montaje si se descubren problemas de calidad. Para promover el uso de esta facultad, todos los trabajadores tienen acceso a un interruptor que activa unas luces de emergencia o detiene el proceso productivo.

Los problemas que surgen cada día se van anotando, y se reserva una parte de la jornada laboral al mantenimiento preventivo. Dedicar tiempo a planificar, formar, resolver problemas y mejorar el entorno del trabajo es clave para el éxito de la producción justo a tiempo.Redes de proveedores: disponer de una red de proveedores dignos de confianza es vital para el sistema J.I.T. Es necesario que los proveedores cumplan con exigentes requerimientos de calidad, y que se ubiquen en las proximidades de la empresa, para facilitar entregas frecuentes de pequeños lotes de partes o componentes. Una de las creencias más extendidas respecto a los sistemas J.I.T. es que no eliminan la necesidad de mantener stocks, sino que solamente la desplazan hacia los proveedores. Esto sólo es cierto si los proveedores no aplican también el sistema.

Si lo hacen correctamente, pueden aprovechar las ventajas derivadas de una demanda estable y segura, de los avisos previos respecto a variaciones en el volumen de producción, de la asistencia en cuestiones de ingeniería y administración, y en general, de los beneficios que se derivan de las estrechas relaciones cliente-proveedor que caracterizan a la producción justo a tiempo . Algunas de las tendencias recientes de las políticas de los proveedores son las siguientes:

1. Ubicarse cerca del cliente.

2. Emplear camiones pequeños, de carga lateral, y realizar embarques conjuntos.

3. Establecer pequeños almacenes cerca del cliente, o compartir los almacenes con otros proveedores.

4. Emplear contenedores estandarizados y hacer las entregas de acuerdo con un programa de entregas preciso.

5. Convertirse en un proveedor certificado, y aceptar cobrar por intervalos de tiempo en lugar de por entregas.

Mejora Continua

La producción justo a tiempo es un sistema práctico, surgido del intento de eliminar el desperdicio y simplificar la producción mediante la aplicación del método de prueba y error. El último de los elementos que lo caracteriza, la mejora continua , es el más definitorio de todos, porque el J.I.T. es un sistema que persigue optimizar permanentemente los niveles de inventario, los tiempos de adaptación, los niveles de calidad, etc. Por lo tanto, podemos decir que la producción ajustada es un sistema que se encuentra en una situación de permanente evolución, esto es, de mejora continua.

Nos hemos referido ya a muchos de los elementos que la configuran. Nos centraremos a continuación en otros que aún no hemos analizado.Control visual : tiene que ver con organizar los recursos que intervienen en el sistema productivo de manera que se pueda lograr que los problemas se adviertan con mayor facilidad y que los trabajadores sean mas conscientes de su ambiente de trabajo.

La visibilidad, requiere mantener un lugar de trabajo limpio y ordenado, en el que los objetos inútiles se eliminan y se asignan ubicaciones fijas para los objetos útiles (materiales, partes o herramientas), y los trabajadores se ocupan de cuidar escrupulosamente los equipos y herramientas, así como el propio espacio en que se desarrolla el trabajo.Poka-Yoke : este concepto se refiere a los mecanismos o dispositivos simples que previenen la ocurrencia de problemas . Así, las máquinas que se detienen automáticamente después de producir un número establecido de unidades, o los sensores que impiden introducir demasiados artículos en un embalaje, son ejemplos de poka-yoke .

Implicación total de los empleados : la mejora continua no es una cuestión que pueda dejarse en manos de un departamento o de un comité de expertos. Para lograrla, es precisa la implicación total de los empleados. La esencia misma del éxito de un sistema J.I.T. reside en la predisposición de los trabajadores a señalar los problemas de calidad, a detener la producción cuando sea preciso, y para aportar ideas de mejora, analizar los procesos, realizar diversas funciones y modificar sus rutinas de trabajo. Para lograr niveles elevados de participación, las empresas deben adaptar su cultura corporativa y crear expectativas respecto a la implicación. Esto requiere formar a los empleados en técnicas para resolver los problemas, y darles la oportunidad de ponerlas en práctica. Es preciso, ni no se quiere que el flujo de ideas se interrumpa, aplicar una proporción importante de las ideas que se aportan.Principios de la mejora continua : los siguientes principios pueden ser de utilidad para iniciar o avanzar en el esfuerzo de la mejora continua:

1. Crear una mentalidad para la mejora. Negar el status quo. Pensar en positivo, no en negativo. Las excusas no valen.

2. Intentarlo una y otra vez: no hay que buscar la perfección a la primera. Las pequeñas mejoras son la base de las grandes. Actuar y después valorar los resultados. Corregir los errores tan pronto como se advierten.

3. Pensar no "adquirir" mejoras, cuestionarse el porque de los problemas cuantas veces sea necesario.

4. Trabajar en equipos. Con frecuencia, la creatividad de 10 personas puede superar al conocimiento de un solo individuo.

5. Asumir que la mejora no tiene límites. No darse nunca por satisfecho. Habituarse a buscar formas mejores de hacer las cosas.

La puesta en práctica del J.I.T.

Tradicionalmente se ha considerado la Producción justo a tiempo como un enfoque japonés sobre la fabricación. Sin embargo, fue sólo a mediados de los años 70, al advertirse la capacidad superior de Toyota para resistir la crisis energética, cuando otras empresas optaron por emplear esta disciplina. Algunas empresas occidentales comenzaron a aplicar J.I.T. en los años 80, pero lo intentaron limitándose a reducir los niveles de inventarios, y a obligar a sus proveedores a efectuar entregas más frecuentes, elementos que, como ya sabemos, constituyen la culminación de un sistema J.I.T., y no la base sobre la que se ha de asentar su implantación. Las empresas que alcanzaron el éxito fueron aquellas que comprendieron la interrelación entre estas ideas y las adaptaron a su propio ambiente de fabricación.

Debemos ser conscientes de que las ideas que propone el sistema J.I.T. no son, en si mismas, especialmente novedosas o revolucionarias. Lo importante es la relación existente entre ellas, y el carácter único que adquieren cuando se aplican a una empresa concreta. Por este motivo, con frecuencia cada compañía se refiere con un nombre distinto a su forma de gestionar el sistema. Así, podemos oír hablar, entre otras, de producción ajustada, producción sin existencias, flujo continuo de fabricación, o sistema de producción con cero inventarios, con referencia siempre a los sistemas tipo J.I.T..Muchas empresas se frustran porque al aplicar J.I.T. surgen problemas que han permanecido ocultos durante mucho tiempo.

Algunas personas tienden a pensar que esos problemas han sido originados por el sistema, cuando lo cierto es que lo único que hace el nuevo sistema es ponerlos de relieve. Asimismo, la aplicación del sistema fuera del Japón requiere efectuar algunos cambios. En la medida en que la distancia física entre la empresa y sus proveedores es mayor, los programas de entregas suelen tener una menor frecuencia, lo que conduce a la necesidad de acumular más existencias, y emplear formas simples del método kanban.

La mera reducción de los niveles de inventario para poner de manifiesto los problemas no tiene porque hacer que los trabajadores se vuelvan creativos. Puede ser mejor crear un ambiente de trabajo receptivo al cambio que forzar este cambio. Las jornadas laborales más cortas, con mayores pausas durante el día no constituyen un obstáculo serio para la mejora de la productividad.

El hecho de que se acumule una cantidad mayor de existencias no debe interpretarse como una contradicción del sistema, sino como una muestra de su capacidad para adaptarse al entorno de fabricación, incluso rompiendo con sus principios básicos.Finalmente, hay que señalar que la producción justo a tiempo no es apropiada para todo tipo de operaciones. La elaboración de grandes cantidades de productos iguales se puede llevar a cabo de una manera más eficiente a través de la producción masiva. Incluso Toyota se decanta por esta alternativa cuando las circunstancias lo requieren. De la misma manera, el sistema J.I.T. no es muy apropiado para la producción en pequeños volúmenes o sobre pedido. No debemos olvidar que la aplicación del sistema requiere una cierta estabilidad en la demanda.

El J.I.T. y los servicios

Si se considera que el sistema J.I.T. no es más que un método para reducir los niveles de existencias, parece claro que su aplicabilidad en el sector servicios resulta bastante limitada. Sin embargo, sabemos que el sistema va mucho más allá de la reducción de los stocks, y persigue eliminar el desperdicio, dar mayor uniformidad a las operaciones, promover la adaptabilidad, estrechar las relaciones con los proveedores y ajustar rápidamente el sistema productivo a las variaciones de la demanda. Sobre la base de esta idea, la producción justo a tiempo es capaz de elaborar rápidamente una mayor variedad de productos a un coste reducido. Algunos de los elementos del sistema J.I.T. pueden ser observados en determinadas empresas dedicadas a la prestación de servicios:

- Empresas constructoras que adquieren los materiales en la medida en que los precisan, en lugar de amontonarlos en la obra.

- Trabajadores polivalentes en los grandes almacenes, que lo mismo actúan como vendedores, escaparatistas, cajeros, o almacenistas.

- Células de trabajo en los restaurantes de comida rápida, que permiten añadir personal en las horas punta y reducirlo en los momentos de menor demanda.

- Tiendas de todo por 1US$, donde para calcular el importe de la compra basta con contar el número de artículos que se lleva el cliente.

- Supermercados que rellenan sus estanterías a medida que los clientes retiran los artículos.No debemos olvidar que uno de los principios que consagra el sistema J.I.T. es la proximidad al cliente, rasgo en el que la prestación de servicios se ha distinguido tradicionalmente. Además, las empresas dedicadas a prestar servicios se han visto fuertemente afectadas por la extensión del sistema J.I.T. entre las compañías manufactureras. Así, las empresas de transporte han debido de incrementar la velocidad y la fiabilidad de sus envíos, en respuesta al sistema J.I.T., o los establecimientos detallistas proporcionan a los clientes una creciente variedad de artículos entre los que elegir.

Problemática del diseño del sistema de producción

Esta problemática hace referencia al conjunto de decisiones estratégicas a través de las cuales se va a configurar la estructura productiva de la empresa. Incluye el conjunto de decisiones tendentes a optimizar la elección, configuración y distribución de los factores productivos fijos y variables -instalaciones, hombres, materiales- para que la capacidad de creación de valor (como medida de eficiencia del sistema productivo) sea la máxima posible. El diseño del sistema productivo, además de considerar los cuatro objetivos de: costes, calidad del producto, confiabilidad con lo planteado y flexibilidad para adaptarse a los cambios del entorno, debe tener en cuenta:

• Seguridad, reducción de riesgos y protección frente a accidentes.

• Ritmo y fluidez de la producción, esto es, aprovechamiento del tiempo.

• Aprovechamiento del espacio.

• Rendimiento y satisfacción en el trabajo.

• Repercusión en el medio ambiente. Las decisiones sobre el diseño del sistema de producción pueden ser:

• Decisiones referentes a la configuración de los factores productivos fijos.

• Decisiones referentes a la configuración de los factores variables.Con respecto a las primeras podemos distinguir:

1. Decisiones sobre capacidad productiva global, incluyendo las decisiones sobre dimensionamiento y localización de unidades productivas.

2. Decisiones sobre elección y diseño del proceso, incluyendo la elección de la tecnología y del equipo productivo.

3. Decisiones sobre distribución en planta. Incluye el flujo de materias primas, productos semiacabados y acabados, métodos de manipulación y distribución en planta de bienes de equipo, unidades de apoyo, servicios auxiliares, localización de almacenes (de materias primas, productos semiacabados y acabados). Con respecto a los factores variables, el más importante es la mano de obra, y en este sentido, el conjunto de decisiones más relevantes es el relativo al diseño de tareas, elección y mejora de los métodos de trabajo, establecimiento de los sistemas de incentivos, diseño de los sistemas y procedimientos de supervisión. En cualquier caso, el diseño del sistema productivo tiene su inicio en aspectos fundamentales:

• Selección y diseño de productos

• Pronósticos de la demanda. Por ello, es necesario una coordinación entre los subsistemas comercial, técnico y productivo.

Diseño de Productos (Parte 1)

El desarrollo y la introducción de nuevos productos que valoren los clientes es un importante factor para la prosperidad y crecimiento de una organización. El diseño de productos desempeña un papel clave en la competitividad de una empresa, puesto que:

• Los factores coste, calidad y tiempo de servicio están íntimamente ligados a aquél.

• Las pérdidas de mercado se deben muy frecuentemente a las deficiencias del diseño de productos.

• Todos los procesos productivos están condicionados por el diseño de productos.

• Numerosos problemas técnicos relacionados con el proceso fabril tienen su origen en él.

• Las probabilidades de superar a los competidores son mucho mayores cuando se emprenden acciones de diseño que cuando se revisan únicamente los procesos. El proceso de desarrollo de nuevos productos consta de los siguientes pasos:

1.- Generación de ideas. Las ideas sobre posibles nuevos productos o modificaciones y mejoras de los ya existentes pueden provenir de muchas fuentes: clientes, investigación de mercado, vendedores, departamento de I+D, competidores, etc. Debido a la vinculación con el mercado que debe existir en esta fase, el departamento de Marketing desempeña un papel esencial, sugiriendo nuevos productos o servicios, nuevos clientes, nuevos mercados, e incluso, si es necesario cambios en la orientación empresarial.

Durante la selección de un producto o servicio es importante tener presente que éste es algo más que las características tangibles proporcionadas al cliente, pues incluye también los aspectos intangibles que pueden influenciar significativamente en el comportamiento de los consumidores (por ejemplo: dos restaurantes distintos pueden emplear las mismas materias primas y cocineros de idéntica cualificación, sin embargo, el resultado final puede ser considerado por los clientes como algo completamente distinto). Es importante analizar, por tanto, cuales pueden ser estos aspectos que no constituyen la esencia del producto en si pero pueden contribuir enormemente a su aceptación.

2.- Selección del producto. No todas las ideas nuevas deben desarrollarse para convertirlas en nuevos productos. Las ideas para nuevos productos deben pasar por lo menos tres pruebas:

1) el potencial de mercado,

2) factibilidad financiera y

3) compatibilidad con los equipos, procesos, conocimientos y habilidades, plantas, proveedores, etc. ya existentes. El propósito del análisis de selección de productos es identificar cuáles son las mejores ideas y no el de llegar a una decisión definitiva de comercialización y producción de un producto.

Después del desarrollo inicial se pueden hacer análisis más extensos a través de pruebas de mercado y operaciones piloto antes de tomar la decisión final de introducir el producto. Existen varios métodos para ayudar en el análisis del producto. Uno es un método que utiliza una lista de mercado e involucra el desarrollo de una lista de factores junto con un factor de peso especifico para cada uno. Cada factor se califica de acuerdo con una escala y se calcula una calificación total ponderada. Si la calificación total queda por encima de cierto nivel mínimo, la idea del nuevo producto se puede seleccionar para su desarrollo posterior.

La idea del nuevo producto también puede someterse a un análisis financiero mediante el cálculo de un rendimiento aproximado sobre la inversión. Para hacer esto, es necesario estimar el flujo de efectivo de la inversión, y los ingresos y costes de las ventas del producto en el futuro.

Diseño de Productos (Parte 2)

Diseño preliminar del producto. En esta fase, el equipo de diseñadores no especifica el propio bien o servicio, sino cómo debería funcionar éste cuando el cliente lo emplee, es decir, cuánto tiempo debería durar, qué debería hacer, etc. El paso siguiente consistirá en tomar decisiones sobre los materiales a emplear, etc. Si se llega a un acuerdo razonable, se posee ya el concepto de diseño o diseño preliminar. Si las decisiones que llevaron a él fueron adecuadas, el prototipo que se desarrolle a partir del mismo superara previsiblemente la siguiente fase de pruebas. Entre los factores a considerar al decidir sobre el concepto de diseño se encuentran:

• Función a realizar. Debe ser desarrollada correctamente por el nuevo producto.

• Costes: no deben ser excesivos para el mercado objetivo.

• Tamaño y forma: deben ser compatibles con la función y ser aceptables y atractivos para el mercado. • Calidad: Un nivel excesivo puede enrarecer el producto en demasía y una calidad insuficiente dará lugar a reclamaciones o incluso a la no aceptación del producto en el mercado. • Producción: el producto debe poder ser elaborado sin dificultad.

• Tiempo: el producto debe estar disponible con rapidez y, en cualquier caso, cuando sea requerido.

4.- Construcción del prototipo. Esta es una de las fases más importantes. El prototipo pretende reflejar las características más importantes que el producto deberá presentar en su estado final, por lo que se elabora a partir del concepto de diseño generado en la fase anterior. Primero se pueden fabricar a mano varios prototipos que parezcan al producto final (en la industria del automóvil es normal hacer modelos de arcilla de los automóviles nuevos). En las empresas de servicios un prototipo podría ser un solo punto en donde se pueda probar el concepto de servicio en su uso real.

5.- Pruebas de Mercado. Las pruebas en los prototipos buscan verificar el desempeño técnico y comercial. Una manera de apreciar el desempeño comercial es construir suficientes prototipos como para apoyar una prueba de mercado para el nuevo producto. Las pruebas de mercado casi siempre duran entre seis meses y dos años y se limitan a una región geográfica pequeña. El propósito de una prueba de mercado es obtener datos cuantitativos sobre la aceptación que tiene el producto entre los consumidores.

6.- Diseño definitivo del producto. Durante esta fase se desarrollan dibujos y especificaciones para este producto. Como resultado de las pruebas en los prototipos se pueden incorporar ciertos cambios al diseño definitivo.

Diseño del Proceso Productivo (Parte 1)

El diseño del proceso especifica como se desarrollarán las actividades que la función de producción debe realizar. Las necesidades del mercado se pueden satisfacer utilizando diferentes funciones de producción. Existen cinco tipos genéricos de funciones de producción: proyecto, artesanal, lotes, masa, continua y flexible. La producción por proyecto se ocupa de obtener productos individualizados que satisfacen las necesidades específicas de cada cliente. Se caracteriza por tener un alto coste, utilizar trabajadores especializados, disponer de maquinaria de uso general (se puede utilizar para realizar diferentes tareas) y resulta difícil de planificar y controlar. El producto no es fácil de definir en sus etapas iniciales y está sometido a un alto grado de cambio e innovación.

La construcción de un puente, de un barco, o un proyecto telemático son algunos ejemplos. La producción por lotes (discontinua o intermitente) y la producción artesanal (taller de trabajo) se caracterizan por fabricar un volumen pequeño de una gran variedad de productos. En general, la producción por lotes se distingue de la producción artesanal por el mayor tamaño del lote, la mayor uniformidad de los productos y la relación más estrecha entre las tareas necesarias. La producción artesanal ofrece generalmente una mayor adaptabilidad a las distintas exigencias de los clientes, hallándose más a menudo en aquellas actividades que requieren prototipos o fabricación por encargo. Por ejemplo, ebanisterías y talleres de reparación de vehículos.

La producción por lotes se puede justificar cuando el producto no está no está estandarizado o cuando el volumen de producción es bajo. En este caso, es la más económica y tiene el menor riesgo. Esta forma de producir es común a las etapas iniciales de los ciclos de vida de los productos y en los productos con baja cuota de mercado. La producción en masa y la producción continua se caracteriza porque las máquinas y centros de trabajo están alineados unos a continuación de otros, según la secuencia lógica de las tareas a realizar para transformar los materiales en productos terminados.

La producción en masa, aunque altamente mecanizada e incluso automatizada, requiere una cantidad de trabajadores más elevada que la producción continua. En ambos casos, las tareas se definen minuciosamente y existe una marcada división del trabajo. En general, la producción continua se diferencia de la producción en masa por su mayor volumen, la diferenciación más limitada de sus productos, la mayor dependencia de los bienes de equipo, la relación más estrecha entre las diversas etapas de su proceso de transformación y el uso más intenso de equipos automatizados de manipulación y transferencia de materiales. Entre los productos elaborados por un proceso de producción en masa se incluyen los automóviles, los bolígrafos, las calculadoras de bolsillo, etc; entre los fabricados por procesos continuos se encuentra el acero, los productos químicos, el papel, etc.

La producción en masa satisface las necesidades de un número elevado de clientes, mediante la fabricación a un coste relativamente bajo de una gran cantidad de productos uniformes (estandarizados). Para ello se apoya en dos pilares fundamentales: la sustitubilidad de las partes y la cadena de montaje. La intercambiabilidad de las partes requiere un ensamblaje sencillo y proporciona una serie de ventajas tales como:

1. Permite eliminar todas las tareas relacionadas con el limado y ajuste de las partes, así como a los trabajadores encargados de realizarlas.

2. Facilita el servicio de mantenimiento, al vender los recambios cualquier concesionario o distribuidor oficial, y realizar las actividades de reparación técnicos de empresas especializadas en realizar este tipo de trabajos. A finales del siglo XIV, la fabricación de automóviles se realizaba manteniendo inmovilizado en un lugar el automóvil y desplazando a su alrededor los trabajadores que iban montando las piezas una a una a la par que las ajustaban para cada coche. Henry Ford desarrolló la cadena de montaje, a partir de la idea de mantener fijos los trabajadores y desplazar los automóviles.La cadena de montaje se concreta en una estructura productiva formada por un secuencia rígida de tareas, impuesta por las diversas transformaciones técnicas que deben ser ejecutadas para fabricar un elevado volumen de un determinado producto.

El producto comienza con unas pocas partes y progresa sin retraso alguno, a través de una distribución secuencial de las tareas. A cada posición de la cadena llegan componentes y partes adicionales que son añadidos al producto. Al progresar hacia adelante, el producto va tomando cada vez más su forma definitiva, así hasta llegar al final de la cadena con el producto acabado y listo para la inspección.La cadena también favorece la productividad mediante la división del trabajo y la correspondiente especialización. La especialización proporciona una serie de ventajas:

a) Disminuye el tiempo necesario para aprender una tarea.

b) Reduce el gasto de material durante el período de aprendizaje.

c) Elimina el tiempo utilizado en cambiar de una tarea a otra.

d) Permite alcanzar altos niveles de habilidad personal.

e) Contribuye a encontrar el puesto más adecuado para cada persona.

f) La especialización de los trabajadores en microtareas facilita, no sólo el aprendizaje, sino también la sustitubilidad e incorporación de trabajadores, ya que no se requiere que éstos posean cualificación alguna.

La especialización también favorece la sustitución de trabajadores por maquinaria, para así incrementar el ritmo de producción. La división del trabajo y la correspondiente especialización dio lugar al nacimiento de nuevas profesiones, por ejemplo, los ingenieros industriales, que se encargaron de diseñar componentes y planificar la secuencia de la cadena, o los especialistas en el control de calidad.La producción en masa es intensiva en capital. Las máquinas son muy especializadas y para su manejo requieren de operarios sin cualificación. Los costes fijos son cuantiosos, no obstante, al tener unos costes variables bajos y realizar un volumen de producción elevado, el coste unitario de producción es muy pequeño.

La organización en la fábrica se apoya en dos conceptos fundamentales: el puesto de trabajo, como un conjunto claramente definido de tareas y, la antigüedad, entendida como el tiempo trabajado en una determinada empresa, fábrica o taller. Los puestos se dividen en las tareas que los componen y son valoradas de acuerdo con las características subyacentes (destreza, riesgo, responsabilidad, etc) para asignarles una categoría y un salario. Además, los puestos de trabajo se agrupan en líneas jerárquicas que implican progresivamente más cualificaciones y una retribución mayor. Surgió también el tiempo estándar de operación que permite planificar la producción, calcular el precio de coste de cada producto y asegurar que cada obrero trabaje a un ritmo suficiente (al comparar el tiempo efectivamente empleado y el tiempo estándar correspondiente al trabajo efectuado).

La antigüedad es el criterio utilizado para la asignación de puestos de trabajo, y para mantener la seguridad en el empleo (en tiempos de crisis son suspendidos de empleo los trabajadores con menos antigüedad). La producción en masa requiere de una producción estable para lograr la máxima eficiencia, por ello las empresas tratan de hacer frente a las fluctuaciones de la demanda utilizando como elemento amortiguador las existencias de productos terminados. Ahora bien, este método es viable cuando hay un producto estándar y almacenable (cuyo valor de mercado es improbable que disminuyan si cambian repentinamente los gustos o la tecnología, o desciende rápidamente el coste de las materias primas).

Diseño del Proceso Productivo (Parte 2)

La producción flexible es un sistema productivo que favorece la innovación en productos, a la par que permite la adaptación a los incesantes cambios del mercado en lugar de intentar controlarlos. Se apoya en un equipo flexible (máquinas polivalentes) y unos trabajadores cualificados. En un proceso flexible predominan las actividades manuales y no estandarizadas. La mecanización requerida es reducida y el volumen de producción es pequeño. Las máquinas pueden servir para realizar operaciones muy diversas y deben ser manejadas por personal cualificado, que esté familiarizado con una amplia variedad de productos y sus correspondientes procesos. Los costes unitarios suelen ser elevados, con costes variables altos (mano de obra cualificada) y costes fijos pequeños (la maquinaria de uso general tiene los precios más bajos del mercado y, desde el punto de vista tecnológico es la menos avanzada). No obstante, para volúmenes de producción pequeños este proceso es el más eficiente.

La organización de la producción es muy rudimentaria. La toma de decisiones ha de ser audaz y arriesgada y, más o menos, intuitiva: obedece a una búsqueda activa de nuevas oportunidades, y la selección de alternativas no se hace de acuerdo a reglas preestablecidas, sino en apreciaciones del director de fabricación. La organización de la fábrica se apoya en el trabajo en grupo, para favorecer la cooperación y el intercambio de información con el correspondiente incremento de la creatividad. Los equipos pueden tener un grado importante de autonomía en lo que se refiere a planificación del trabajo, efectuar cambios en los productos con carácter de prueba. Los trabajadores dirigen sus acciones hacia una meta de calidad o innovación y no para alcanzar un volumen de producción a costes bajos. La selección de personal se realiza más por sus aptitudes que por sus conocimientos. No resulta fácil acostumbrarse a trabajar en grupo, por ello se concede más importancia a la adaptabilidad y a un buen acoplamiento a la cultura de la empresa. Estas fábricas dan mucha responsabilidad a los trabajadores, por tanto se produce una importante descentralización y delegación de autoridad.

La remuneración de los trabajadores se realiza en función de la cualificación, sin embargo, las escalas salariales se acortan para favorecer el espíritu del grupo y la cooperación. Se mantiene el menor número de niveles jerárquicos posible, para favorecer la comunicación interna y poder responder rápidamente a los cambios del entorno. Para favorecer la comunicación también se utiliza una política de empleo a largo plazo y se fomenta la rotación del personal por distintos puestos y departamentos.

La producción flexible favorece la estabilización de la producción y el empleo. Ampliando las cualificaciones de su plantilla, una empresa puede trasladar a los trabajadores de un puesto a otro según las necesidades de cada momento, y mayores son las oportunidades de hacer frente a las variaciones de la demanda. La flexibilidad se puede conseguir a nivel total o parcial. La parcial se consigue creando un equipo de trabajadores cualificados que puedan realizar diversas tareas, a fin de que roten por la fábrica cuando sea necesario (ayudar en los incrementos esporádicos de la demanda, sustituir a trabajadores enfermos, etc).

Selección de Tecnologías

En el área empresarial, la tecnología incluye las habilidades, técnicas, procedimientos, equipos y sistemas para llevar a cabo un trabajo. Cuando las empresas diseñan o rediseñan sus subsistemas de Operaciones han de tomar decisiones relacionadas con los métodos y equipos, esto es, con la tecnología a emplear en la producción de bienes y servicios.

El acierto o fracaso en la selección de la tecnología adecuada ejerce importantes repercusiones estratégicas sobre la empresa. Las distintas tecnologías empleadas por una empresa no generan necesariamente el mismo impacto competitivo. El dominio de alguna de ellas es una condición para el éxito, dadas sus repercusiones sobre costes y diferenciación, mientras que la contribución de otras puede ser menos importantes, bien por tener poca influencia sobre los objetivos mencionados, bien porque pueden acceder a ellas todos los componentes de una industria. Podemos clasificar las tecnologías en tres grupos: básicas, claves y emergentes. >> Las básicas son utilizadas intensamente por la empresa, pero que están al alcance de cualquier competidor. En muchos casos, su dominio les permite conseguir una ventaja competitiva temporal, pero no sostenida. >>

Las claves son las que, en un momento dado, ejercen el mayor impacto; constituyen la fuerza conductora de la competencia y la fortaleza, que las distintas firmas tienen en relación con ellas, se refleja en sus posiciones competitivas. Su dominio se convierte en una cualidad distintiva e indispensable, necesaria para aquellas entidades que quieren alcanzar el éxito en un determinado proyecto. >> Las emergentes son las que se encuentran en la etapa de desarrollo. Su empleo en un proyecto empresarial determinado es, por el momento, marginal; sin embargo, en un futuro, podrían tener un impacto potencial importante y algunas podrían pasar a ser tecnologías clave.

La caracterización de cada tecnología dependerá, esencialmente, del papel que desempeñe dentro de cada actividad emprendida por la empresa, pudiéndose dar la circunstancia de que una tecnología dada pueda pertenecer indistintamente a las tres categorías señaladas en función del proyecto en el que se aplique. La elección de la tecnología parece un problema de oportunidad, imaginación y creatividad, además de disponibilidad de recursos técnicos y financieros. Además del presupuesto de capital, hay que tener en cuenta la compatibilidad con la estructura organizativa y métodos de trabajo existentes; efectos sobre el personal. medio ambiente, etc. La elección no se puede considerar como una sola acción, sino un proceso que incluya la investigación tecnológica continua, la elección de tecnologías adecuadas y la implantación de la elegida (todo ello con el apoyo y asesoramiento especializado).

Localización de Plantas (Parte 1)

La decisión de localización requiere una inversión considerable y, una vez puesta en práctica, no se dispone de la suficiente flexibilidad para proceder a correcciones sin que implique serias consecuencias, ello sin tener en cuenta una serie de costes imposibles de recuperar. Una empresa que se plantea localizar una nueva fábrica debe decidir si la ubica en el propio país donde desarrolla su actividad o en el extranjero. Si el emplazamiento se decide realizarlo en el propio país, el estudio de la localización se puede llevar a cabo en dos fases:

1. Selección geográfica que reduce las Comunidades Autónomas a un número más reducido para su análisis. Un método para lograr esto es mediante el análisis de la sensibilidad de los costes de distribución según los cambios de ubicación geográfica. Otro es evaluar comparativamente los parámetros estadísticos de toda la Comunidad Autónoma que sean significativos para las decisiones de ubicación.

2. Visitar y analizar provincias específicas dentro de las Comunidades Autónomas sobrevivientes. Un lugar idóneo no precisa de una alta calificación en todos y cada uno de los factores decisorios, pero debiera puntuar en alto grado en aquellos que realmente establecen diferencias significativas en la competitividad de la fábrica. En este sentido, los factores que preocupan más a las empresas se engloban en cuatro categorías generales: nivel de salarios (remuneraciones promedio por hora), actividad sindical (porcentaje de sindicalizados, porcentaje de cambios en la afiliación sindical, paros de trabajo en porcentaje de horas trabajadas), ambiente de fabricación (cambio de porcentaje en el empleo de fabricación, cambios de porcentaje en los establecimientos de fabricación) y características de la población (población escolar total, personas en el grupo de 18 a 44 años de edad). Una vez evaluada la comunidad hay que hacer estudios más detallados para evaluar el sitio en concreto.

En definitiva, los factores que deberían examinarse al evaluar la localización de una fábrica serían:

A) Factores de coste: - Costes de distribución - Costes de mano de obra - Costes por impuestos - Costes de servicios públicos - Costes de ocupación (alquileres, precio del suelo, etc.) B) Otros factores operativos:

- Acceso a clientes

- Servicios de Transporte (Aire, Camión, Tren, Agua)

- Mano de obra (oferta y calidad de obreros especializados, oferta y calidad de obreros no especializados, oferta y calidad de los trabajadores y técnicos, relaciones obrero-patronal) - Calidad de los servicios públicos (Electricidad, Combustible, Agua, Teléfono, Alcantarillado) - Gobierno (Calidad de servicios del gobierno local, ambiente para los negocios como regulaciones y papeleo, etc.)

- Lugar y edificio (tamaño del lugar, terreno y acceso, eficiencia del edificio, potencial de expansión) - Condiciones de vida del área circundanteo obstante, existen dos casos en los que no es necesario realizar ninguna valoración objetiva de los factores que afectan a la localización: antecedentes industriales y factor preferencia.

1.- Los antecedentes industriales se dan cuando una nueva fábrica se localiza en la zona elegida anteriormente por empresas similares, en este caso no se realiza estudio alguno de localización. 2.- El factor preferencial incluye los intereses personales. Por esa razón, la localización se fija de acuerdo con un factor personal que influye en quién debe decidir (no el analista).

Localización de Plantas (Parte 2)

Los elementos que más afectan a la localización de fábricas, se pueden agrupar en seis categorías: a) Localización dependiendo de las salidas del proceso. Localizar las fabricas cerca de los mercados es muy importante en los siguientes casos:

• Los costes de transporte a los mercados son un porcentaje muy alto del coste total del producto.

• Productos terminados perecederos (pastelerías, panaderías, etc.)

• Productos terminados frágiles, que corren el riesgo de romperse durante el transporte.

• Productos que aumentan el peso o volumen durante le proceso de fabricación.

• Cuando los servicios son el principal producto de la empresa (restaurantes, cines, etc.)

• Sistemas de producción diseñado para artículos bajo pedido (ebanisterías)

b) Localización dependiendo de los elementos de entrada al proceso.

Las industrias del tipo analítico, como regla general, tienden a estar ubicadas cerca del origen de sus materias primas. En estas, la materia prima básica se descompone, transforma y divide en varios productos y subproductos. En las industrias de tipo sintético, distintos materiales y partes del proceso se unen entre sí para formar una unidad básica. El mayor impacto de la materia prima sobre las decisiones de localización se presentan en las industrias extractivas, que dependen de materiales que proceden del mar, bosques etc.

La localización está próxima a las fuentes de los mercados de materias primas si el producto disminuye en volumen o peso en el proceso de producción. Una empresa cuya base competitiva sea la introducción de nuevos productos, puede necesitar los recursos tecnológicos y de ingeniería disponibles en áreas próximas a una Universidad. Sin embargo, una empresa que comercialice productos estandarizados, puede localizarse en sitios menos orientados a la tecnología, donde la mano de obra y los impuestos tienden a ser más bajos.De otro lado, el mercado de trabajo afecta cada vez más a las decisiones de localización.

Hay que tener en cuenta la dimensión del mercado, el nivel de cualificación de la población, la rotación de empleados, la población en el grupo de 18 a 44 años de edad y otros.

c) Localización dependiendo de los requisitos del proceso. Siempre deberán evaluarse los servicios públicos en la selección de sitios para la fábrica tales como electricidad, gas natural, agua y sistemas de drenaje. Los costes del terreno son uno de los factores de menor importancia en las decisiones de localización. Los costes de urbanización del terreno suelen ser más importantes que el coste del propio terreno. Por lo general se deben hacer gastos de excavación, nivelación, relleno, construcción de carreteras y cimientos. Un factor importante es el coste de transporte, cuya sensibilidad se mide valorando comparativamente los costes de transporte de salida y, entrada para cada emplazamiento geográfico considerados.

d) Localización dependiendo de factores legales y tributarios. Una estructura favorable de impuestos condiciona muchas veces la decisión de localización. Adicionalmente a los incentivos tributarios, las comunidades tienden a atraer a las empresas creando zonas industriales y ofreciendo terrenos adecuados a precios atractivos. Una creencia común es que las empresas tienden a localizarse en comunidades con tasas impositivas bajas. Aún cuando hay algo de verdad en esto, podría ser más exacto afirmar que al decidir la localización, se buscan tasas impositivas moderadas en relación a los servicios proporcionados por la localidad.

e) Localización dependiendo de las disponibilidades de local y fábrica. Entre los sitios disponibles, se puede elegir aquél que tenga un edificio adecuado para ser comprado o alquilado.

f) Facilidades de la comunidad. Las condiciones de vida de la localidad deben ser investigadas cuando se toman decisiones de localización, ya que está en juego, por ejemplo el bienestar de los empleados (centros comerciales, instalaciones médicas, oportunidades para el ocio). Algunas empresas que están orientadas hacia la investigación, encuentran que una localización próxima a las Universidades proporciona un mayor intercambio de conocimientos lo que facilita la investigación aplicada y tecnológica.

Capacidad de las instalaciones

El objetivo de la capacidad de una fábrica es satisfacer de la manera más eficiente y en el momento oportuno la cantidad de producto requerida por el mercado. Capacidad y localización son decisiones que se tendrían que tomar conjuntamente. Los costes de fabricación están relacionados con la capacidad y los costes de transporte con la localización. Ambos conforman el coste total del producto en el mercado. Por otra parte, la demanda de muchos productos depende de la localización de la fábrica y la capacidad depende de la demanda.

La capacidad se define como el output por período que puede obtenerse con los recursos actuales en condiciones de operación normales. Un error común en la medición de la capacidad es ignorar el tiempo. También se suele confundir la capacidad eficiente, con la capacidad pico y con el volumen. El volumen es la cantidad real de producción durante cierto período; mientras que la capacidad eficiente es la cantidad de producción que puede obtenerse al menor coste en condiciones normales de funcionamiento.

Por su parte, la capacidad pico puede conseguirse sólo durante un período de tiempo muy corto, que suele ser de algunas horas por día o algunos días por mes: representa la capacidad eventual máxima de la operación, considerando la inclusión de tiempo extra, trabajadores adicionales y políticas especiales para un mayor volumen. Resulta difícil obtener una medida real de la capacidad, a causa de las variaciones cotidianas en los elementos de fabricación (trabajadores que llegan tarde o se ausentan, fallos en los equipos y tiempos muertos para mantenimiento, etc.). También hay que resaltar que la medición de la capacidad viene condicionada por las políticas directivas: número de horas que se trabajan por semana, tiempo extra, subcontratación de actividades, etc.

Factores que determinan la capacidad

La mayoría de los elementos relacionados con el diseño del sistema productivo afectan directamente a la capacidad de la planta. Los principales son los siguientes:

- Instalaciones. La dimensión y previsión para expansión, así como los costes de transporte, distancia al mercado, oferta de mano de obra, fuentes de energía, etc. afectan directamente a la capacidad presente y futura de la planta.

- Productos. La estandarización de los componentes, la duración de la serie y la uniformidad de los productos favorecen la producción a gran escala y por tanto la capacidad de las plantas. Una producción muy diversificada que requiere procesos diferentes condiciona el crecimiento de las instalaciones en el mismo lugar físico.

- Proceso. Un proceso bajo control estadístico permitirá una mayor tasa de salida de productos de buena calidad, que en otro caso habría que reprocesar. A su vez, los procesos rígidos permiten un mayor volumen de producción que los procesos flexibles.

- Trabajadores. La cualificación de los trabajadores, el período de aprendizaje, la rotación en los puestos, así como la motivación también incide en la capacidad.

- Factores de producción. La política de inventarios y la calidad deseada para los productos afectan a la capacidad de la planta. No es lo mismo fabricar productos con una elevada calidad de diseño dirigidos a segmentos de elevado poder adquisitivo, que fabricar productos con un diseño estándar dirigido al mercado de masas. - Fuerzas externas. Las políticas gubernamentales, las leyes que regulan las actividades de los trabajadores, la legislación medioambiental, los cambios en las necesidades del mercado, el nivel de ingresos y la concentración de los clientes condicionan asimismo la capacidad.

Planificación de la capacidad de producción

La capacidad debe apoyar la estrategia para mejorar la posición competitiva de la empresa en el mercado, tratando de evitar la sobrecapacidad del sector industrial. La planificación de la capacidad consta de las siguientes etapas:

• Previsión de la demanda.

• Análisis de la capacidad del sector.

• Análisis de la capacidad interna.

• Alternativas posibles

• Evaluación de las alternativas y ejecución. El objetivo final consiste en responder a las preguntas: ¿Cuánta capacidad industrial adicional debe proporcionarse?, y ¿Cuando?. • La previsión de la demanda debe ser lo más exacta y fundamentada posible, por ello se debe insistir en que:

- Tenga por lo menos cinco años de duración, ya que la capacidad es una decisión irreversible a corto plazo.

- Se exprese en unidades físicas y no en dinero.

- Incluya los posibles nuevos productos que serán introducidos durante el período de planificación considerado, y aquéllos que serán abandonados.

- Refleje el cambio en la estrategia competitiva que puede, por ejemplo, acentuar líneas de productos novedosas en detrimento de los productos más convencionales y estandarizados.

- Recoja los cambios demográficos futuros.

- Tenga en cuenta los cambios tecnológicos. La tecnología futura puede hacer obsoleta la actual adición de capacidad.

• El sector industrial evoluciona con una curva de costes unitarios en forma de U. La empresa debe tener en cuenta en qué parte de la curva se encuentra la capacidad del sector: costes decrecientes o costes crecientes

I) En situación de costes decrecientes, las empresas tienden a incrementar la capacidad llevando alguna de las siguientes actuaciones: producir a gran escala, construir nuevas fábricas, anticipar capacidad, explotar economías de escala y competir con base en el precio, localizar nuevas fábricas en países donde los costes de la mano de obra sean reducidos, incrementar la automatización de la fábrica. Los costes decrecientes acontecen cuando el sector está en plena expansión.

II) En situaciones de costes crecientes, las empresas suelen tomar algunas de las siguientes decisiones: construir fábricas de pequeña escala, renovar las instalaciones existentes, añadir capacidad cuando lo exija la demanda, localizar fábricas en los mercados de demanda, evitar el riesgo asociado con la explotación de las economías de escala y competir con base en el servicio, calidad y otras metas, evitar la utilización de tecnologías intensivas en capital. Los costes crecientes reflejan un exceso de capacidad del sector, donde las empresas se ven obligadas a fabricar por debajo del mínimo de capacidad eficiente.

• Es necesario conocer con exactitud nuestra capacidad actual en condiciones normales de funcionamiento, también hay que considerar posibles alternativas para atender incrementos de demanda esporádicos, así como el efecto que producen en la moral de los trabajadores. Por ejemplo, incrementos temporales se pueden atender contratando trabajadores a tiempo parcial, incrementando el número de horas extraordinarias, aumentando el número de turnos o subcontratando el exceso de demanda a un tercero.

Un elemento importante a tener en cuenta es el incremento de la capacidad a largo plazo ocasionada por una mejor dirección de la fábrica. Por ejemplo, desarrollar un liderazgo más participativo y fijar incentivos eficaces contribuye a crear un buen clima laboral. Otra opción es organizar mejor los sistemas productivos, permitiendo una eliminación del despilfarro y logrando que las fábricas sean más eficientes. Una vez hechas estas consideraciones, si la dirección estima conveniente que deberá incrementar la capacidad de la fábrica, establecerá un plan de actuación, que tendrá en cuenta lo siguiente:

- Número máximo de trabajadores en la fábrica.

- Turnos de fabricación.

- Preferencias de localización.

- Límites a la inversión.

- Criterios de justificación económica y estratégica

Teniendo en cuenta las limitaciones de infraestructura impuestas por las políticas de la empresa, el siguiente paso consiste en formular las diferentes opciones posibles para incrementar la capacidad, y pueden ser: ir hacia una mayor integración, fusiones o adquisiciones, incrementar la dimensión de la fábrica actual, localizar nuevas fábricas, cerrar la fabrica actual y abrir otras en lugares diferentes y subcontratar parte de las actividades.

En cualquier caso, se tendrán siempre en cuenta los requisitos tecnológicos y, sobre todo, los del equipo productivo, el personal actual y el que se contrataría en el futuro, así como el espacio que se necesita. La decisión de reducir la capacidad incluye las mismas etapas que el proceso de ampliar, pero al final, se reduce a la alternativa de cerrar fábricas o reducir plantillas. Las razones por las que se consigue un exceso de capacidad son múltiples, entre otras:

• La búsqueda de economías de escala

• El cambio técnico (la introducción de una nueva tecnología que elimina las economías de escala)

• La utilización de capacidad compartida con otras empresas y el abandono de la actividad por parte de éstas.

• La edad de la fábrica que provoca la introducción de nuevos competidores con fábricas más modernas.

• Incapacidad para detectar las intenciones de los competidores.

• Crear barreras a la entrada.

• Nuevos ingresos • Barreras de salida.

• Efecto irreversible del incremento de la capacidad.

Las expectativas futuras eran muy buenas, pero no se materializaron. No obstante, la decisión ya se había tomado y realizado. Por último, se evalúa cada una de las alternativas posibles y se ecomienda la que mejor contribuye a desarrollar la estrategia empresarial. En último lugar, se ejecuta la opción recomendada.

Distribución en Planta

Podemos definirla como el proceso de determinación de la mejor ordenación de los factores disponibles, de modo que constituyan un sistema productivo capaz de alcanzar los objetivos fijados de la forma más adecuada y eficiente posible. En definitiva, se procurará encontrar aquella ordenación de los equipos de las áreas de trabajo que sea más económica y eficiente, al mismo tiempo que segura y satisfactoria para el personal que ha de realizar el trabajo. De forma más concreta, podríamos decir que este objetivo general se alcanza a través de la consecución de hechos como:

• Disminución de la congestión.

• Supresión de áreas ocupadas innecesariamente

• Reducción de las manutenciones y del material en proceso • Disminución del riesgo para el material o su calidad

• Mayor y mejor utilización de la mano de obra, la maquinaria y los servicios.

• Disminución de los retrasos y del tiempo de fabricación e incremento de la producción

• Reducción del riesgo para la salud y aumento de la seguridad de los trabajadores

• Etc. Los objetivos básicos que ha de conseguir una buena distribución en planta son:

a) Unidad. Hay, que alcanzar la integración de todos los elementos implicados en la unidadproductiva, para que se funcione como una comunidad de objetivos.

b) Circulación mínima. Ha de procurarse que los recorridos efectuados por los materiales y hombres, de operación a operación y entre departamentos sean óptimos, lo cual requiere economía de movimientos de equipos, de espacio, etc. La localización relativa de los centros de trabajo debería permitir que los recorridos de grandes cantidades de materiales y personal fuesen los más cortos posibles. Por ello, es importante el reconocimiento de frecuentes interconexiones entre distintos centros y puestos de trabajo, pues esto permitirá colocar dichos centros cercanos entre sí.

c) Seguridad. Se ha de garantizar la seguridad, satisfacción y comodidad del personal, consiguiéndose así una disminución en el índice de accidentes y una mejora en el ambiente de trabajo.

d) Flexibilidad. La distribución en planta necesitará, con mayor o menor frecuencia, adaptarse a los cambios en las circunstancias bajo las que se realizan las operaciones, lo hace aconsejable la adopción de distribuciones flexibles. La flexibilidad de una distribución en planta dependerá de la habilidad para pronosticar los cambios. Si esto no es posible, una distribución flexible debería, al menos, permitir que los cambios requeridos por las nuevas condiciones se puedan hacer a un coste mínimo.

Distribución en Planta Funcional

En la distribución funcional los factores de producción se agrupan de acuerdo al tipo de función que desempeñan. Las ventajas que se pueden conseguir son las siguientes:

1. Favorece un alto grado de utilización de las máquinas, lo que permitirá emplear menos máquinas y evitar duplicaciones.

2. Cuando una máquina funciona mal o se avería, puede ser sustituida con facilidad por otra máquina. Si estas máquinas no se encuentran en el mismo lugar, no se da tal flexibilidad. Además, en caso de avería, como no existe una línea que haya de mantener en perfecto funcionamiento, no se para el conjunto de operaciones. Las otras áreas pueden seguir funcionando, al menos mientras que no se agote el inventario.

3. Si las máquinas de la misma clase se encuentran en una única zona, los operarios pueden ser formados y supervisados con facilidad (normalmente por un único supervisor), los equipos de mantenimiento pueden familiarizarse mucho más rápidamente con el proceso, las herramientas pueden compartirse y así sucesivamente. Algunos de los inconvenientes relacionados con la distribución funcional son los siguientes:

1. Las piezas se trasladan de una función a la siguiente en el proceso de transformación, que a veces, está muy distante. Cada paso consume un tiempo valioso: las partes depositadas, esperan a ser trasladadas, son movidas y esperan ser utilizadas en la fase siguiente. Lo fabricado hoy por una función quizá espere días o semanas hasta que lo transforme la siguiente función, por lo que se acumulan existencias en proceso. Las distancias largas entre funciones exigen que se acumule suficiente trabajo para que el transporte sea económico.

2. Hay un desperdicio en el transporte. Cada pieza se desplaza cientos de metros, incurriendo en costes de manipulación mayores de los necesarios.

3. Cada trabajador está asignado a una única función y se convierte en un especialista. Ahora bien, la especialización en el manejo de un solo tipo de máquina restringe la capacidad de movimientos del trabajador a otros puestos de trabajo y disminuye su nivel de satisfacción laboral.

4. El flujo de materiales y el trabajo de los operarios es difícil de estandarizar, lo que dificulta las actividades de mejora del proceso.

5. Como los procesos consecutivos pueden encontrarse a cierta distancia uno de otro, quedan obstaculizadas las comunicaciones y la visibilidad entre las personas de departamentos diferentes.

Distribución en Planta por Producto

En la distribución por producto, los componentes se ordenan de acuerdo con las etapas progresivas a través de las cuales avanza la fabricación, conformando una línea de montaje con objeto de que la secuencia especializada del proceso de transformación dé como resultado final el producto requerido. Las máquinas están próximas entre sí, y la distancia que tiene que recorrer el material para completar la secuencia total de producción es pequeña, por lo que se minimiza el transporte interno. Algunas otras ventajas que presenta este tipo de distribución en planta son las siguientes:

1. Reducida cantidad de trabajos en curso, ya que el output de un proceso pasa inmediatamente al siguiente.

2. Se requiere menos espacio para el transporte y el almacenamiento temporal de los productos. 3. Se simplifican los sistemas de planificación y control de la producción, así como la supervisión. 4. En general, se requiere poca preparación por parte de los operarios en el proceso productivo, por lo que el aprendizaje es corto y poco costoso. Alguna de las limitaciones más importantes son las siguientes:

1. Es muy inflexible. Un cambio en el diseño del producto puede requerir grandes alteraciones en la organización.

2. El tiempo viene determinado por la máquina más lenta, por lo que hay que reducir la velocidad de las máquinas, o bien permanecerán inactivas durante un tiempo excesivo.

3. La avería de una máquina puede ocasionar un paro total del proceso que sigue a dicha máquina.

4. Se precisa una inversión relativamente grande, puesto que a veces se distribuyen máquinas iguales a lo largo del proceso, igualmente, se pueden tener máquinas redundantes para los casos de averías.

Distribución en Planta Fija

La distribución de posición fija inmoviliza el producto en un lugar y, en consecuencia, las máquinas y operarios se tienen que trasladar a ese sitio a medida que sean necesarios para llevar a cabo los pasos apropiados en el proceso de tansformación. Se trata de un tipo especial de producción que está relacionada con proyectos específicos: puentes, barcos, edificios, etc. El tipo de distribución más usual es el de la distribución combinada de las instalaciones, ya que, por lo general, no existen distribuciones puras, como las que se acaban de definir. La combinación más usada se nutre de la distribución por funciones y la distribución por producto. No obstante en los últimos años ha adquirido relevancia una nueva forma de distribución en planta que tiene forma de U.

En esta distribución, las piezas deben entrar por un brazo y salir por el otro siguiendo una trayectoria secuencial, aunque las actividades que realiza el operario no tienen por qué ser secuenciales. Las tareas para cada operario se ubican en ambos brazos de la U, de tal manera que pueda atender a distintos procesos de forma simultánea. Esta distribución es la utilizada en los sistemas Justo a Tiempo. Al ser las máquinas de uso general y los operarios polivalentes, este tipo de distribución combina las ventajas de la distribución funcional y la distribución por producto.

Dirección de Empresas: Introducción

La dirección se ocupa de coordinar e integrar el conjunto de factores productivos que configuran la empresa, y muy en especial a los hombres que trabajan en ellas.Además de esto debe permitir la generación de nuevos recursos, no sólo tangibles sino también intangibles, por ejemplo, la dirección debe preocuparse por estimular la acumulación de conocimientos por parte de sus trabajadores, de manera que cada vez sean más diestros y tengan mayores habilidades, mejorar la dotación tecnológica de la empresa, consolidar su imagen de marca, etc. Esta tarea es tan importante que se ha llegado a identificar a la dirección con la creación de recursos intangibles.En palabras de un directivo japonés "hemos estado trabajando fuerte en la modernización tanto de lo que es visible como de lo que no lo es.

Plantas y maquinaria pueden ser compradas con dinero prestado, pero no pueden comprarse los activos intangibles. Hemos realizado un gran esfuerzo en construir una organización, desarrollar los recursos humanos, normas, un sistema de contabilidad de costes, por no mencionar la tecnología e imagen de marca" (Nomura Management School)Dirección, pues, tiene que ver con la asignación, coordinación y movilización de los recursos con los que cuenta cualquier actividad organizada. Así, nos vamos a encontrar con tareas directivas en cualquier lugar de la empresa u organización; aunque tendrán contenidos distintos y formas de funcionamiento también diferentes. Así el encargado de una tienda, el capataz que está al frente de una cuadrilla de obreros, el gerente de ventas de una empresa, un capitán de la marina, el presidente de una multinacional, ocupan con distintos grados de responsabilidad y amplitud cargos directivos en las instituciones donde trabajan.

Las funciones clásicas del proceso directivo son:

a) Planificar que consiste en decidir por anticipado que se quiere hacer en el futuro y cuáles son los medios que van a arbitrarse para alcanzarlo. Se materializa en planes de muy distinto tipo, desde los que tratan de prefijar la situación futura de la empresa en los próximos veinte años, hasta los que determinan la cantidad exacta de tipos de productos concretos que va a elaborar una fábrica en la próxima semana.

b) Organizar consiste en diseñar la estructura organizativa, esto es, el patrón más estable de relaciones entre los miembros de la empresa. Su expresión más sencilla pero incompleta es el organigrama.

c) La Dirección de Recursos Humanos que pretende integrar dentro de esta estructura a los individuos que van a trabajar en ella, y conseguir que orienten su comportamiento en la forma adecuada, hacia el logro de los objetivos de su organización o unidad. Para ello debe ocuparse del reclutamiento, selección, entrenamiento y asignación de personas a puestos. Ahora bien, la empresa no puede confiar en que sus miembros se comporten voluntariamente de la forma adecuada.

El diseño de un sistema de recompensas adecuado es un primer paso para tratar de armonizar los intereses de unos y otros; también será necesario influir en el comportamiento de otros, es decir, ejercer el liderazgo.d) Controlar. Con el control se pretende verificar que el comportamiento de la empresa se mantiene dentro de los límites previamente fijados y, en caso contrario, tomar medidas.

Es por tanto un complemento a la planificación, por cuanto pretende garantizar que aquello que nos comprometimos a hacer de antemano se vaya cumpliendo y, en caso de no ser así, que se realicen las correcciones oportunas para hacer que los hechos se adecuen a los planes.En resumen, mediante el proceso de planificación se fijan los objetivos y medios para alcanzarlos, información que es imprescindible para diseñar la estructura organizativa capaz de llevarlos a cabo (organización) y seleccionar y motivar al personal adecuado (dirección de recursos humanos). Por último, el control verifica el grado de cumplimiento de los planes e identifica a los responsables gracias a su conocimiento de la estructura organizativa.El trabajo directivo adopta una amplia gama de facetas y requiere, por tanto, de habilidades y conocimientos de muy diversa índole. En concreto, podemos distinguir tres grandes tipos de destrezas:

1. Técnicas. Los directivos deben poseer conocimientos técnicos, esto es, habilidad para manejar métodos y técnicas, como la interpretación de un balance, métodos de programación de la producción, el análisis de inversiones, etc.

2. Interpersonales. Necesitan también conocimientos humanos, pues el directivo debe dedicar mucho tiempo a interactuar con otras personas, para motivarlas, para explicarles que se espera de ellas, cómo pueden contribuir a mejorar los resultados de la empresa.

3. Conceptuales. Es decir capacidad para concebir la organización como un todo, así como su relación con el entorno. Así deben ser capaces de analizar un problema complejo, identificar sus elementos más importantes, así como las interacciones que existan entre ellos; necesitan, pues, de una visión a largo plazo y con capacidad integradora.

Las decisiones: concepto y tipos.

La toma de decisiones es consustancial con la tarea directiva. ¿Qué se entiende por decisión?. En una primera aproximación, identificaremos decisión con selección de una acción para enfrentarnos a un problema. Ahora bien se decide porque se persigue alguna meta Por tanto una nota explicativa de la decisión es que trata de interferir en el futuro. La decisión también obliga a implantar lo acordado. Por tanto, decidir es actuar.Por tanto decisión es el proceso conducente a la selección y ejecución de una acción que de respuesta a un problema y que permita la consecución de unos objetivos establecidos.Según el tipo de problema que se afronta y la solución manejada las decisiones se dividen en:

1. Decisión rutinaria o programada es aquella que resuelve problemas estandarizados y bien conocidos. Ello permite diseñar una rutina más o menos compleja para resolverla, no hay que tratarla cada vez que aparezca. Ejemplos: las programación de la producción, las decisiones sobre pedidos de compra, la contabilización de la operaciones, etc.

2. Decisiones adaptativas son aquellas que suponen cambios incrementales sobre la situación precedente. Cuando los problemas a resolver son parcialmente desconocidos suelen buscarse soluciones que son variantes de otras bien conocidas, ya experimentadas en el pasado. Las decisiones adaptativas son propias de los procesos de mejora continua, donde se introducen pequeños y constantes cambios sobre la situación anterior, que incorporen alguna mejora. Es una conducta muy usual, también, entre los directivos de alto nivel, reacios, por lo general, a tomar decisiones que supongan cambios bruscos como es el caso de que los productos no se venden o no se consigue reclutar trabajadores, en estos casos los directivos no estarán dispuestos a iniciar cambios radicales y adoptar decisiones innovadoras.

3. Decisión innovadora o no programada es aquella mal estructurada, única o novedosa. No hay un método preestablecido para tratarla, bien porque no ha surgido antes o orque su importancia requiere un tratamiento especial. Será una decisión sobre la que no hay mucha información y que requieren soluciones creativas, que supongan una ruptura con el pasado.

El proceso de adopción de decisiones

No hay un proceso que sea universalmente aplicable. Cada decisor y situación tienen unas características únicas que provocan una actuación distinta. Las etapas fundamentales en un proceso de toma de decisiones podrían ser las siguientes siete:a) Percepción del problema.Es necesario un hecho que desencadene la ejecución de una toma de decisiones. Entre los principales factores determinantes se encuentran:

1) Existencia real de un problema, o sea que se de una separación entre la situación presente y otra deseada.

2) Conocimiento del problema por el decisor.

3) Motivación del decisor para reducir o anular la desviación. Además de conocer el problema el decisor debe querer afrontarlo.

4) Tener capacidad para comprometer recursos de todo tipo para afrontar el problema con garantías.Hay que tener en cuenta que aunque hay problemas que son fácilmente detectables hay otros que son difícil de percibir ya que su identificación puede ser muy laboriosa. De este tipo sería la captación de oportunidades no explotadas en el entorno competitivo, de modificación en los gustos de nuestros clientes, una estructura organizativa no idónea, etc.

Llegar a conocer todas estas situaciones obliga a que el decisor esté amplia y eficazmente informado. La persecución de esta información extensa y pertinente obliga a inmovilizar recursos de todo tipo lo que no siempre se puede o quiere hacer.b) Definición del problema.Es decir conseguir identificar plenamente la desviación ocurrida. Esta labor puede ocasionar los siguientes problemas:

1) La tendencia a definir el problema en términos de una solución propuesta. Es decir, planteando un problema, se intenta saltar etapas y llegar a la selección de forma rápida.

2) Tendencia en concentrarse en metas estrechas, de orden inferior. Decisiones hay de muchas clases y centros de decisión hay múltiples. Efectuar un proceso de decisión en un centro subalterno de la organización requiere no olvidar que esa decisión es un fin en si misma, que requiere la colaboración del resto de las partes que forman la organización.

3) Tendencia a diagnosticar el problema según sus síntomas. Remediar un síntoma y no la causa que la ha provocado puede apaciaguar sólo transitoriamente las molestias queocasiona.c) Definición de criterios de decisión.Sabiendo a que tipo de situación nos enfrentamos (fase 2), esta podrá contemplarse desde diferentes prismas. El decisor tendrá que sintetizar en uno o algunos criterios esa multiplicidad de aspectos. El criterio puede ser único o múltiple. El primero ha sido mayoritario en los procesos de decisión.

A través de una función económica que sintetizaba la información existente, se buscaba el valor que optimizaba esa modelización.La multiplicidad de criterios radica en crear un conjunto de dos o más dimensiones relevantes del problema y que contemple todos los aspectos indispensables para alcanzar una solución satisfactoria. En el epígrafe siguiente describimos los criterios de decisión.d) Generación de acciones viables.Estas son las soluciones a un problema. Recabar soluciones es a veces una labor sencilla.

Esto suele suceder siempre que la contemplación del problema fundada en la experiencia, en procesos lógicos de pensamiento y en el tratamiento de la información es suficiente para obtener buenas soluciones.Otras veces se plantea la necesidad de incorporar al análisis técnicas de creatividad para generar soluciones.e) Evaluación de acciones viables.Cada acción debe ser valorada para conocer las fortalezas y debilidades que presenta, las ventajas y desventajas que aporta. Dicha evaluación puede basarse en la intuición o experiencia, o bien derivar hacia la consecución de otras informaciones externas al decisor.Gran número de factores condicionan la utilización de un tipo u otro:

• Limitación de recursos (humanos, financieros, temporales, etc.) que afronta el decisor.

• El acceso a la información pertinente. En ocasiones la información es de circulación restringida o no existe. En este caso nos basaremos en la opinión subjetiva.

• El tipo de información manejada (númerica o no). Cuanta más proporción poseamos de datos cuantitativos, más nos basaremos en información externa al decisor y/o organización.f) Selección de las acciones viables.Aquí se intenta hallar la acción que mejor responda a las necesidades del problema.

La gran diversidad de situaciones, finalidades y grados de conocimiento del entorno provoca que las técnicas de selección varíen según sea el caso estudiado.En un bloque encontramos las técnicas cuantitativas que permiten seleccionar una solución aplicando un algoritmo. En una segunda agrupación encontramos técnicas no convencionales de ayuda a la decisión que aún suministrando una respuesta numérica actúan como sugeridoras y no como culminadoras.f) Implantación y control.De esta fase depende el éxito final al resolver un problema. La implantación exige adecuar la estructura organizativa y asignar los medios necesarios que contribuyan a realizar en buenas condiciones las fases que impliquen ejecutar la acción recomendada.Finalmente los efectos del desarrollo de la acción deben ser comparados a los previstos. Si existen desviaciones reabre el proceso para obtener una decisión ulterior que lo corrija.

Criterios de decisión bajo incertidumbre

En el momento de tomar decisiones, existen tres posibilidades relacionadas con la tenencia o no de información acerca de la evolución de las variables que pueden afectar a una decisión en el futuro:

1) Decisiones bajo certeza: sabemos exactamente cuál será la evolución de las variables relacionadas con la toma de decisiones.

2) Decisiones bajo riesgo: existe información acerca de la evolución futura de las variables relacionadas con la toma de decisiones. Normalmente, esta información se traduce en probabilidades de ocurrencia para cada alternativa posible.

3) Decisiones bajo incertidumbre. No existe a priori información acerca de la posible evolución futura de las variables relacionadas con la toma de decisiones. En este subgrupo, podemos encontrar 5 técnicas de apoyo a la toma de decisiones empresariales:

a) Criterio de Laplace: consiste en que frente a la ignorancia de las probabilidades de ocurrencia de cada situación se asigna a cada uno de ellas la misma probabilidad, eligiendo aquella alternativa que ofrece un valor esperado más alto.

b) Criterio optimista: consiste en elegir aquella alternativa que ofreciera un resultado más favorable en el mejor de los casos.

c) Criterio pesimista o de Wald: el decisior piensa que una vez seleccionada una alternativa se va a presentar la situación más desfavorable. Según este criterio, el decisor elegirá la alternativa que proporcione una retribución más alta en el peor de los casos.

d) Criterio de Hurwicz. Este criterio se basa en la definición de un coeficiente de optimismo (() de que ocurra el desenlace entre los límites 0-1, y un coeficiente de pesimismo (1- (). El primer coefiente muestra el estado del sujeto decisor frente al horizonte económico. Según este autor al sujeto solo le interesa los valores extremos de cada alternativa, así el valor máximo se multiplica por ( y el mínimo por 1 - (. El valor de cada alternativa será la suma de estos productos, eligiendo aquella con un valor mayor.e) Criterio de Savage. Se elegirá la alternativa que minimice los pesares más altos de cada opción. En este caso el decisior presupone que sea cual sea la situación que ocurra, elegirá siempre la peor opción, por tanto tomará aquella decisión que minimice el coste de oportunidad (o el pesar) de entre todos los pesares más grandes de las diferentes opciones.

Los niveles directivos

Una única persona no puede ocuparse de todas las tareas de dirección en la empresa; el trabajo directivo, como cualquier otro, se va especializando, de manera que se van creando puestos no directamente productivos, sino cuyo objetivo es coordinar a otras personas. El diseño de la estructura organizativa consiste en ir coordinando el trabajo de cada nivel con la incorporación de nuevos puestos directivos, que a su vez, serán coordinados por otros de nivel superior. Esto es lo que va dando lugar a la forma piramidal a la organización.

Hay por lo tanto, al menos dos formas de clasificar a los directivos:

• Según el nivel que ocupen

• Según el tipo de tarea que tengan encomendada.En primer lugar, podemos distinguir tres niveles directivos, dada uno de los cuales tiene unas determinadas tareas y responsabilidades:La alta dirección es la encargada de gobernar la empresa, fijar los objetivos de ésta y sus grandes líneas estratégicas; de ella depende que la empresa funcione como un todo cohesionado.

Ello depende en gran medida de factores medioambientales, fuera del control de la empresa, por ello en este nivel se experimentan fuertes dosis de incertidumbre, se afronten problemas nuevos, etc.

Las decisiones que se adoptan suelen ser a largo plazo, poco estructuradas, donde la solución se buscará mediante un proceso de prueba y error. La reflexión, el buen juicio y la experiencia son básicos en este nivel. Los directivos de primera línea son los que están en contacto directo con los trabajadores. Ocupan el nivel más bajo de los que dan órdenes a otros, como obreros, vendedores, etc. Aquí las decisiones que se toman son repetitivas y rutinarias; siempre surgen los mismos problemas, por ello es posible destinar recursos para identificar bien estos problemas y buscar soluciones óptimas mediante técnicas cuantitativas.

La alta dirección y los directivos de primera línea están unidos por una cadena de directivos, los de nivel medio, que se encargan de mantenerlos en contacto. Su papel básico consiste en transmitir información:

• Hacia abajo traducen y desagregan las grandes directrices fijadas por la alta dirección en objetivos, planes y programas concretos para sus subordinados, y asignar los recursos que requieran

• Hacia arriba, coordinar e integran las tareas más especializadas, de los niveles inferiores.A medida que descienden en la línea tratan con problemas mejor estructurados, progresivamente rutinizables, de solución predeterminada; su trabajo es menos abstracto que en el nivel superior.En cada nivel directivo se requieren diferentes combinaciones de conocimientos y habilidades. Todos ellos necesitan buenas dosis de destrezas humanas, puesto que gran parte de su trabajo consiste en relacionarse con otras personas, bien sean superiores, subordinados o personas ajenas a la empresa.

En la alta dirección son más necesarias las destrezas conceptuales por el tipo de problemas al que se deben enfrentar, lo que no le exime de tener un buen nivel de conocimientos técnicos. Los de nivel medio necesitan mayores destrezas técnicas que conceptuales, puesto que van a ocuparse de resolver problemas más operativos. Los directivos de primera línea necesitan sobre todo conocimientos y destrezas técnicas.Según la amplitud de las actividades que realicen, encontramos dos clase de directivos, los generales y los funcionales.

Estos últimos están al frente de una unidad especializada de tipo funcional, producción, ventas, compras, I + D, etc. donde todos sus subordinados se dedican a lo mismo. Por el contrario un directivo general se ocupa de una unidad completa, en la que trabajan especialistas de diversas áreas funcionales -producción, ventas, compras,...- con el propósito de elaborar y vender un producto, atender un mercado, etc. Son los responsables de una empresa, división o filial.

La naturaleza del trabajo directivo

En un enfoque distinto del funcional, Henry Mintzberg trata de responder a la pregunta qué hacían los directivos en la práctica. Para obtener la respuesta estudió a 5 directores generales en su vida laboral, identificando los distintos comportamiento que efectuaban al realizar su trabajo.

De sus resultados se desprende que el trabajo de los directivos tiene unas características muy peculiares, pero que, a la vez, los diferentes puestos directivos son muy parecidos. El director general de una empresa, al igual que el encargado de un taller o un funcionario público, desempeñan en su trabajo diez tipos de roles diferentes relacionados con el mantenimiento de relaciones personales, la recogida y transmisión de información y la toma de decisiones.Ahora bien, ¿qué es lo que diferencia el trabajo que hacen los directivos del de otras personas?. En general, podemos decir:

1. Se trata de una tarea poco definida; no les obliga a realizar una gran cantidad de trabajo a un ritmo agotador.

2. Sus tareas son sumamente variadas, de corta duración, por lo general, y muy fragmentadas, sometidas a interrupciones constantes.

3. Los directivos, según Mintzberg, prefieren tareas que supongan acción, no rutinarias.

4. Su trabajo consiste en la realización de contactos verbales (a través del teléfono, reuniones formales e informales y las giras de observación) y escritos (a los que dan menos importancia).¿Qué hacen los directivos? Para realizar su trabajo, los directivos tienen que desempeñar una serie de roles o pautas organizadas de comportamiento, divididos en tres grandes bloques: papeles interpersonales, informacionales y de toma de decisiones. Cada directivo, ocupa un puesto en la jerarquía, en función de su cargo, y esto le proporciona autoridad formal y, por tanto, un estatus determinado. Gracias a ambas tiene la posibilidad de ejercer tres papeles relacionados con las relaciones interpersonales:

• Representante. Sirve como cabeza visible o símbolo de su organización.

• Líder. Responsabilidad de dirigir las actividades de los subordinados para lograr objetivos de la organización.

• Enlace. Interactúa con personas de dentro (no subordinado) o fuera de la organización.El hecho de mantener una serie de relaciones con otras personas tanto de dentro como de fuera de la empresa le coloca en el centro de una red de comunicaciones, lo que le permite desempeñar un segundo bloque de roles, los informativos:

• Monitor. Capta cualquier tipo de información que pueda ser útil para su trabajo.

• Difusor. Transmite, internamente, de forma total o parcial, la información acumulada.

• Portavoz. Transmite la información a personas ajenas a la organización.Su situación en el centro de una red de comunicaciones, unida a la posición formal que ocupa en la jerarquía, le capacita especialmente para tomar decisiones, con lo que cumple con los llamados roles decisionales:

• Emprendedor. Inicia o promueve cambios para mejorar la eficacia de la organización. Así, busca oportunidades que puedan ser explotadas y las impulsa para que realmente se consigan.

• Solucionador de problemas. Debe encargarse de resolver los problemas imprevistos que vayan surgiendo.

• Asignador de recursos.

El administrador decide como se aplican los distintos tipos de recursos a las múltiples y diversas necesidades de la empresa.

• Negociador. Realiza pactos con otras personas.Varios estudios revelan que existe variación en la importancia de los roles según el nivel directivo que ocupen. Así en los niveles superiores tienen más importancia que en los niveles inferiores las funciones de representante, enlace, monitor, portavoz y negociador.También varían en importancia en función del área funcional en la que trabaje el gerente. Así los gerentes de finanzas dan más importancia a los roles informacionales y los gerentes de ventas dan más relevancia a los roles interpersonales.

La administracion por objetivos o por resultados

Se define como un sistema administrativo completo que integra muchas actividades administrativas fundamentales de manera sistemática, dirigido conscientemente al logro eficiente y eficaz de los objetivos organizacionales e individuales.La administración por objetivos como técnica tiende a la autogestión y al control por excepción.

Está asociada a:

- la participación de los subordinados,

- la evaluación del desempeño,

- la motivación.

La administración por objetivos es un proceso en el cual participan superior y subordinados estableciendo objetivos referidos a la gestión de áreas específicas en forma conjunta y coherente vinculadas a los objetivos de la organización a fin de promover la autogestión y el autocontrol.Esta técnica se ha utilizado ampliamente para la evaluación de desempeño y la motivación de los empleados, pero en realidad es un sistema de administración que consiste en:

1)Establecer metas al nivel más alto de la organización;

2)Clasificar los papeles específicos de quienes tienen la responsabilidad de alcanzarlos y fijar y modificar los objetivos para los subordinados.

Ventajas de la Administración por objetivos

- Genera una mejor administración.

- Obliga a los gerentes a clasificar la estructura de sus organizaciones.

- Estimula a las personas a comprometerse con sus metas.

- Ayuda a desarrollar controles eficaces.

Desventajas de la Administración por objetivos

- Los administradores no explican la filosofía de la Administración por objetivos a los subordinados y dejan de darles pautas para su fijación de objetivos.

- Los objetivos son difíciles de establecer y tienden a ser a corto plazo.- Los objetivos pueden ser inflexibles.

- En la búsqueda de la verificabilidad las personas pueden exagerar los objetivos cuantificables.

Conceptos sobre Estructura Organizacional

La estructura organizacional, es el marco en el que se desenvuelve la organización, de acuerdo con el cual las tareas son divididas, agrupadas, coordinadas y controladas, para el logro de objetivos. Desde un punto de vista mas amplio, comprende tanto la estructura formal (que incluye todo lo que está previsto en la organización), como la estructura informal (que surge de la interacción entre los miembros de la organización y con el medio externo a ella) dando lugar a la estructura real de la organización.Kast y Rosenzweig consideran a la estructura como el patrón establecido de relaciones entre los componentes o partes de la organización. Sin embargo, la estructura de un sistema social no es visible de la misma manera que en un sistema biológico o mecánico. No puede ser vista pero se infiere de las operaciones reales y el comportamiento de laorganización.Estructura FormalEstá conformada por las partes que integran a la organización y las relaciones que las vinculan, incluyendo las funciones, actividades, relaciones de autoridad y de dependencia, responsabilidades, objetivos, manuales y procedimientos, descripciones de puestos de trabajo, asignación de recursos, y todo aquello que está previamente definido de alguna manera. Puede tener forma escrita y pública o no, pero siempre serefiere a procesos, tareas y comunicaciones que habrán de tener lugar entre sus miembros. Por lo tanto, un plan, un programa, un presupuesto, un instructivo, las interrelaciones previstas entre el personal, forman parte de la estructura formal.Es habitual que se considere equivocadamente a un organigrama como la estructura de una organización, pero en realidad, si bien muestra la distribución de actividades, relaciones de dependencia, líneas de comunicación previstas, asignación de responsabilidades, etc., no es mas que un modelo de representación simplificado de la estructura organizacional formal.

No obstante es de gran utilidad para lograr unarápida visualización de algunos aspectos formales sumamente importantes. Suele compararse a la estructura formal con el esqueleto de los animales, entendiendo por estructura, a la anatomía de una organización que proporciona y contiene las áreas con las que debe funcionar. Por lo tanto, del mismo modo que la anatomía de un organismo vivo, la estructura de la organización actúa como un marco. Esta idea está centrada en la diferenciación de áreas, de puestos de trabajo, la formulación de normas y procedimientos y las relaciones de autoridad.

En este contexto, la estructura, con una definición bastante clara, regula, acota o reduce la incertidumbre con respecto al comportamiento real de los empleados. La comparación con el esqueleto animal se basa en el hecho de proporcionar el fundamento básico alrededor del cual se relacionan y funcionan varias partes o unidades y de proporcionar relaciones y restricciones establecidas y conocidas entre los miembros de una organización.El esqueleto es sostén o soporte, pero los órganos de un animal cumplen funciones indispensables para mantener al organismo vivo. Esto sería el equivalente a los procesos productivos o administrativos. Ante cambios en las situaciones internas o ambientales tanto un animal, como las organizaciones adaptan su estructura y funcionamiento para sobrevivir, o para aprovechar coyunturas favorables.

Para que una administración sea eficiente requiere que su estructura esté equilibrada internamente y adaptada al ambiente para lograr objetivos, facilitando la realización de las operaciones conducentes a ello.Para Simon, la estructura formal establece conjuntos de prescripciones y expectativas respecto a los miembros de la organización que son responsables de determinadas acciones y decisiones, establece una estructura de objetivos y metas que servirán como criterio de elección entre alternativas en las diferentes áreas o partes de la organización, y establece responsabilidades de investigación en las unidades particulares de la misma para escudriñar el medio ambiente, así como para informar acerca de eventos que requieren atención en dirección a los puntos de decisión apropiados.

Etkin considera que la estructura es la forma de organización que adoptan los componentes de un conjunto o bien de un sistema bajo condiciones particulares de tiempo y lugar. Decimos que existe una estructura cuando una serie de elementos se integran en una totalidad que presenta propiedades específicas como un conjunto, y cuando además las propiedades de los elementos dependen (en una medida variable) de los atributos específicos de la totalidad.Para Pfiffner y Sherwood la estructura formal expresa los procesos de acción mutua entre sus miembros, define las especialidades de trabajo y las líneas de comunicación.

Los procesos reales sin embargo, no siempre siguen estas líneas de interacción, sino que se entremezclan con procesos informales. Así, la estructura formal (prevista) se convierte en la estructura real con la intervención de los miembros de la organización.Estructura InformalEs la que se conforma a partir de las relaciones entre laspersonas que comparten uno o varios procesos de trabajosdentro de la organización. En este sentido, la estructura informalcomprende aspectos referidos, o que tienen que ver, con valores, intereses,sentimientos, afectos, liderazgo y toda la gama de relaciones humanas queno pueden ser determinadas previamente. Simplemente son producto de lainteracción humana y del juego de personalidades, grupos, etc. Lo informalestá caracterizado por una actividad colectiva que no está orientadaespecíficamente hacia los objetivos, pero que es necesaria para alcanzarlos.La suma de la estructura formal y la informal da como resultado laestructura total, que es la real.

Impacto del tamaño de las organizaciones

El tamaño de la organización ejerce un impacto directo sobre los trabajadores. Las relaciones informales amortiguan esta situación al generar grupos de trabajo donde el empleado puede integrarse. Podemos considerar los siguientes tipos de impacto:· Sobre el individuo: En términos de satisfacciones personales el impacto puede ser negativo en algunas organizaciones pequeñas por la cercanía física de quienes detentan el poder, pero el mismo factor puede ser muy positivo en otras. En las organizaciones medianas suele haber un aparente mayor grado de satisfacción personal. Las grandes organizaciones provocan cierto stress en el personal de conducción por la mayor necesidad de coordinación y por la gran variedad y cantidad de tareas que realizan. La situación es distinta para el empleado común que va a reducir el impacto del tamaño de la organización en la cual trabaja al integrarse mejor a grupos informales.

· Sobre la sociedad: Cuanto mayor sea el tamaño de la organización mayor repercusión tendrán sus acciones sobre el ambiente. Pueden provocar un gran impacto principalmente si están radicadas en comunidades pequeñas. Asimismo, las organizaciones reciben un impacto similar al que ellas generan sobre los individuos.

· Sobre la propia organización: las grandes organizaciones son muy complejas. La coordinación y el control se dificultan.

El poder de los niveles más altos se ve limitado por el aumento de tamaño.Queda claro que en una comunidad laboral grande, el individuo no conoce o interactúa con todas las personas, pero sí mantiene relaciones primarias con las que está en contacto a diario. Pocas de sus relaciones son directas y abiertas, pero el número total de estas últimas no es muy diferente si se trata de una organización grande o pequeña.Los individuos sufren stress (se sienten presionados, con angustia por lograr resultados, desbordados) con motivo de su situación laboral, y éste efecto parece ser mayor en las organizaciones grandes. Su origen parece radicar en la necesidad de coordinarse personalmente, respecto a sus tareas con numerosos miembros de la organización (y a veces del ambiente), lo que genera ansiedad o sensación de que no puede, que le falta algo, o que puede equivocarse.El crecimiento de las organizaciones trae automáticamente cambios que hacen cada vez mas difícil la coordinación, la comunicación y el control, lo que genera mayor formalización.

La formalizacion y los individuos

Las normas son impersonales y definen detalladamente las tareas que debe cumplir cada individuo/grupo/sector dentro de la organización. Estas normas prescriben el comportamiento a seguir, y también determinan quien podrá ser elegido para cada puesto de trabajo (en función de sus conocimientos, experiencia, etc.) y la carrera profesional a la que puede aspirar.Puede ocurrir que los trabajadores cumplan las normas por las normas mismas pues son la base de su evaluación.

En este caso las normas se convierten en más importantes que los objetivos que justificaron su redacción. Su estricto cumplimiento se convierte en un medio que da seguridad laboral a los empleados, pero les limita su libertad de actuar, reduciendo o anulando su iniciativa personal, y haciendo a la organización menos adaptable a los cambios.

Esta preocupación exagerada por la adhesión a los normas, induce al acatamiento y el estatismo del personal, convirtiendo un medio para realizar el trabajo en un objetivo.La adhesión incondicional a las normas por parte de los trabajadores afecta también a las personas que están fuera de la organización, ya que la atención impersonal y normatizada de los clientes puede provocar irritación al hacerlos sentir un número o un código, en el trato personal, telefónico o escrito (respuestas con cartas uniformes emitidas por las computadoras ante determinadas situaciones o presentaciones de clientes, afiliados, pacientes, alumnos, contribuyentes, etc.).

Reacciones a la formalizacion de las estructuras

Frente a la rigidez de las normas y a su cumplimiento estricto algunos trabajadores asumen comportamientos disfuncionales con respecto a los objetivos de la organización. Algunos supervisores tienen necesidad de controlar todo, incluyendo las tareas sobre las que corresponde decidir a sus subordinados con el objetivo de evitar posibles errores, actuando por su cuenta en un intento por darles cierta protección y por temor a la incertidumbre. Para ello intentan introducir más y más normas, generalmente innecesarias para regular el cumplimiento de las tareas.

Otros empleados llegan a una situación de frustración personal cuando no tienen probabilidades de de ascender a causa de su imposibilidad o incapacidad para manejar situaciones complejas, entonces su conducta se transforma en automática, cumpliendo con lo mínimo indispensable para no infringir las normas y mantener su cargo. Su fin se desplazó y pasó a ser cumplir las normas, dejando de lado el logro de los objetivos.

Conclusiones sobre Estructura Organizacional

A mayor tamaño organizacional mayor grado de formalizacion.
A mayor tamaño organizacional mayor complejidad en sus tres formas.
A mayor desarrollo tecnologico mayor formalización.
A mayor formalizacion menor complejidad jerárquica, pero mayor complejidad horizontal.
A mayor grado de formalizacion menor profesionalizacion.
A mayor profesionalizacion menor grado de formalización.
A menor tamaño mayor importancia de la tecnologia como determinante de la estructura.
A mayor tamaño menor repercusión de los cambios tecnológicos en la estructura y en el componenete administrativo.
A mayor profesionalización mayor complejidad horizontal. Hay mucho personal jerárquico, pero en un hospital la organización es plana, por la cantidad de especializaciones y cada una cuenta con su autoridad jerárquica, pero no prolifera una gran cantidad de niveles jerárquicos.
Las tecnologias administrativas son de gran impacto en el Componente administrativo (ej. Informática).
El medio ambiente afecta fuertemente a la estructuraCuando es turbulento. Puede ser por un rápido progreso tecnológico, por la acción de la competencia, la apertura de las importaciones, el dictado de nuevas leyes u ordenanzas de protección del ambiente, etc. Que obliga a modificar la estructura organizacional.
El mayor tamaño no implica necesariamente mayor componente administrativo.
El mayor tamaño dificulta los procesos de coordinación, comunicaciones y control, pero facilita el planeamiento, porque el mayor tamaño obliga a la organización a actuar mas racionalmente. La mayor formalizacion de las empresas grandes es parte esencial de la solución a este problema.
La dispersión espacial aumenta el componente administrativo.

Otros determinantes de la estructura de las organizaciones

Si las organizaciones cuentan con personal profesionalizado pueden requerir un menor grado de formalización, pero esto depende de las tareas a realizar en cada caso. Podemos decir que a medida que aumenta el grado de profesionalización disminuye la necesidad de formalizar, y nos acercaríamos a un caso de formalización mínima.

Por otra parte, los procesos altamente formalizados dejan poco espacio para la generación de nuevas ideas o nuevas formas para organizar el trabajo ya que la participación del personal se ve muy restringida. Al hablar de profesionalización nos estamos refiriendo a la cantidad de profesionales existentes en relación al total de la dotación.Podemos afirmar que a mayor proporción de profesionales existe un menor grado de formalización y una tendencia a que la estructura presente un aumento en el número de niveles jerárquicos.

Cuando la profesionalización aumenta se requiere una mayor coordinación.Las actividades rutinarias requieren menor cantidad de profesionales, que son habitualmente contratados para ser asignados a áreas más creativas y con menor grado de previsión de la forma en que se tomarán las decisiones y resolverán los problemas que surjan.La forma en que nacen las organizaciones, la manera en que afrontan contingencias variadas, y desarrollan mitos, tradiciones, creencias y valores, son factores que influyen en su forma de actuar y que conforman una cultura organizacional propia, que tiene una importante influencia en la definición de la estructura.

Relacion entre tamaño y tecnologia en las organizaciones

Podríamos comenzar diciendo que el impacto que se produce por un cambio o innovación tecnológica, es mayor en las organizaciones pequeñas que en las grandes. A medida que las organizaciones crecen, incorporan más actividades, y si las tecnologías son aplicadas a procesos rutinarios, los tramos de control serán mayores, con una consecuente mayor normatización y complejidad horizontal que se verán aumentadas por el mayor tamaño.

Las tecnologías administrativas no cambian tan rápido como las tecnologías productivas. El aumento de tamaño se relaciona con el aumento en la complejidad y la normalización, que generan la necesidad de innovaciones en la tecnología administrativa. Estos cambios impactan significativamente en la estructura administrativa.Las variables de las tecnologías productivas están directamente relacionadas con aquellas variables estructurales que se encuentran en el flujo de trabajo.

Cuanto más pequeña sea la organización mas amplios son los efectos estructurales de la tecnología. En las más grandes los dirigentes y administradores están resguardados de la tecnología por medio de los departamentos especializados, los procedimientos generalizados y el trabajo formalizado.Si una organización opera en un sector económico de rápido cambio tecnológico, buscará adaptarse, incorporándolo y participando en tales cambios; y si dicha organización percibe nuevos mercados para sus productos o servicios, la misma se expandirá. Esta será su forma de crecer o sobrevivir adecuadamente a los cambios tecnológicos que se generan en el ambiente. Cuanto mas se propicie el cambio en las organizaciones suele ser mayor el porcentaje de profesionales que trabajan en ella, y que son impulsores del mismo.

Relacion entre tamaño y estructura en las organizaciones

Las grandes organizaciones tienen mayor formalización, y son estructuralmente más complejas que las pequeñas. También tienen un mayor grado de especialización y de profesionalización. Respecto a la complejidad, el tamaño está positivamente correlacionado tanto con el número de niveles, como con la cantidad de áreas o divisiones. A esto hay que agregarle la dispersión espacial (mas desarrollada en organizaciones grandes) con su crecimiento del componente administrativo.De esta manera, las organizaciones grandes, son estructuralmente más complejas que las más pequeñas, lo que implica además, que tienen una mayor formalización y especialización que las más pequeñas.

La existencia de más niveles organizacionales genera una supervisión más cercana de los trabajadores.Las grandes organizaciones requieren mayor formalización por lanecesidad de:

· Tener mayores precisiones en cuanto a la definición y desarrollo de las tareas

· Planificar las actividades, coordinar su ejecución y realizar un efectivo control de los procesos· Ajustar los procedimientos a los cambios tecnológicos

El tamaño organizacional puede determinar la complejidad y la formalización de la misma, pero no ocurre lo inverso. Según Aldrich podría darse lo opuesto, ya que sugiere que:”… las empresas más estructuradas, con un mayor grado de especialización, formalización y seguimiento del desempeño, necesitan emplear una mayor fuerza de trabajo que empresas menos estructuradas”, con lo cual lo opuesto sería posible.

Tecnologia y Estructura Organizacional

James Thompson, nos habla de tecnología como “aquellas ciencias sobre relaciones de causa efecto que habrán de producir el resultado deseado”, otorgándole un carácter transformador.Podríamos definirla como el conocimiento utilizable para transformar elementos materiales y/o simbólicos en bienes y servicios. En esta definición se identifican dos variables:· Utilizabilidad del conocimiento·

Transformabilidad de elementos a través del conocimientoEs la posibilidad de aplicar el conocimiento a la transformación, pero no asegura que la consecuencia de ello sea la esperada. En las tecnologías productivas las sucesivas etapas de aplicación de conocimientos a los procesos productivos van definiendo por sí mismas su carácter transformador. También existen tecnologías, que a pesar haber sido muy utilizadas a escala social, jamás aseguran certeza como resultado de la transformación. Así Thompson considera como tecnologías a aquellos conocimientos, basados en relaciones causa efecto que deberían transformar estados actuales en estados deseados, aún cuando empíricamente los resultados sean insatisfactorios.

El objetivo de las organizaciones complejas es operar con tecnologías que a veces parecen difíciles de manejar por individuos, lo que demuestra que dichas tecnologías no son instrumentalmente perfectas, ya que para serlo deberían producir inevitablemente el resultado esperado, lo que solo se logra en los procesos de fabricación continua de productos químicos o de producción en serie. La realidad es que las tecnologías administrativas o de gestión (aplicadas al proceso administrativo) sólo esporádicamente o estadísticamente pueden producir el resultado esperado.Desde un punto de vista restringido, se entiende por tecnología al conjunto conocimientos, técnicas e instrumentos utilizados en el núcleo operativo de la organización para la transformación de insumos en productos y en la realización de las actividades de apoyo necesarias para ello.

También podemos decir que es el conocimiento acerca del desarrollo de ciertas actividades o tareas que convierten un comportamiento espontáneo e irreflexivo en un comportamiento racional.Las técnicas son los procedimientos específicos para el desarrollo de una tarea. O sea, los métodos racionales para realizar las tareas, que incluyen:· El análisis de la participación de las personas· El conocimiento de los materiales, instrumentos y maquinarias· Los procedimientos de trabajo y de controlA su vez, la aplicación de tecnologías genera distintas dimensiones que son las siguientes:

· Regulación: Es el grado en el cual el trabajo se ve controlado o regulado por los instrumentos. Implica división del proceso en tareas simples y especializadas, rutinarias y predecibles, por lo tanto mayor regulación implica mayor formalización.

· Sofisticación: Es el grado de dificultad en la comprensión de la tecnología en sí misma. Mayor sofisticación implica mayor necesidad de profesionalización para usar la tecnología, mayor descentralización y menor formalización.Hay que destacar que cuanto mas pequeña sea la organización, mayor será el impacto de las tecnologías en su estructura, así como cuanto mas grande sea la organización, el efecto será menor. Un cambio tecnológico en una Pyme repercutirá fuertemente en la estructura ya que cambia el proceso productivo, los requerimientos de habilidades de los trabajadores para los puestos de trabajo, la cantidad de mano de obra necesaria, los ritmos de producción, etc.El uso de la tecnología también será diferente según la organización en la que se emplee, la utilización de tecnologías del conocimiento, afectaría las unidades administrativas de las organizaciones manufactureras así como la tecnología de las operaciones afectara el flujo de trabajo en el proceso de producción; el concepto de flujo de trabajo se basa en la actividad central de una organización.

Relacion entre tamaño y componente administrativo en las organizaciones

El componente administrativo (cantidad de personas que realizan tareas administrativas) con respecto al total de personal de la organización es mayor proporcionalmente en las organizaciones pequeñas que en las grandes. Estas últimas tienden a mantener un nivel menor de administrativos con respecto al personal del componente técnico (personas que realizan tareas en actividades básicas). Esto se debe en parte a una economía de escala.

De todos modos sus proporciones son muy variables en función del rubro de actividad del cual hablemos.En las organizaciones grandes, la complejidad del trabajo y la división intensiva de las tareas, demandan más personal administrativo para el proceso de coordinación, lo que amortigua la economía de escala ya mencionada. La forma más eficiente de coordinar en estos casos es a través de la formalización de los procesos de trabajo, de las salidas (productos y servicios) y de las entradas (materias primas, recursos humanos).Podríamos decir también que en las organizaciones grandes, hay una buena cantidad de actividades que tiene poco o nada que ver con el flujo de trabajo central o actividades básicas de la organización. Los trabajadores que se ocupan de actividades de apoyo o soporte, deben considerarse como parte del componente administrativo (Areas de Apoyo).

Mediante esta división podemos separar a quienes están directamente ligados a la obtención de los objetivos principales de la organización (Areas Básicas), de aquellos que los ayudan a lograrlo.El tamaño relativo del componente administrativo de una organización es en cierta manera un indicador de su eficiencia, en caso de efectuar comparaciones entre organizaciones de una misma rama de actividad.

Complejidad de la Estructura en las Organizaciones

La utilización del mismo término para distintas acepciones puede dar lugar a confusión y nos obliga a distinguir entre complejidad de la estructura y complejidad de la organización. Esta última se refiere a las relaciones de las organizaciones con el medio ambiente y las producidas entre las distintas áreas internas de la organización, que configuran una relación de complejidad creciente a medida que el tamaño de la organización aumenta.

La complejidad de la estructura, que va de la mano con la complejidad de la organización, se refiere a la asignación de funciones y actividades y tareas con sus niveles de autoridad y responsabilidad, y el establecimiento de relaciones jerárquicas y de dependencia, como medio para lograr sus fines y objetivos.

Tiene efecto sobre la estructura y los procesos dentro de la organización y sobre las relaciones entre la organización y su medio ambiente.La complejidad de la estructura se representa gráficamente a través de un organigrama, donde se visualizan los niveles jerárquicos y los departamentos o áreas, efectos de tener una rápida comprensión simplificada de la misma.Las organizaciones estructuralmente complejas tienen muchas subpartes y niveles, lo cual exige un sofisticado sistema de coordinación, comunicación y control (principalmente por medio de procedimientos administrativos), que será mas desarrollado cuanto mayor sea el tamaño de la organización.

Tipos de Estructuras Organizacionales

Diferenciación horizontal o departamentalTiene que ver con la agrupación de las actividades y tareas afines (o separación de las responsabilidades) que realizan los miembros de la organización en áreas o departamentos. Esto se da en los distintos niveles jerárquicos existentes.Algunos autores plantearon que la diferenciación horizontal está definida por el número de departamentos o áreas diferentes en la organización, con fuerte énfasis en la estructura formal.

Una organización es más compleja si tiene mayor cantidad de sub-unidades. Las organizaciones se esparcen horizontalmente a medida que el trabajo y su conducción se subdivide en partes más específicas para llevar a cabo las tareas.Diferenciación vertical o jerárquicaLa intención es conocer la profundidad de la estructura jerárquica de la organización, la proliferación de niveles de supervisión, número de posiciones que hay entre el ejecutivo que ocupa el puesto más alto y los empleados que trabajan en las áreas productivas o de servicios.Estos indicadores implican que la autoridad y responsabilidad están desgranadas en la organización en función de la cantidad de niveles jerárquicos.

Una jerarquía relativamente poco profunda concentra autoridad en los niveles mas altos, con lo cual quienes están en posiciones menores se dedicarán a tareas mas rutinarias. A medida que aumenta el tamaño, crece el número de niveles en la jerarquía, pero a una tasa menor que el aumento de tamaño.Tanto la diferenciación horizontal como la vertical generan problemas de comunicaciones, coordinación y control a las organizaciones. A mayor diferenciación, mayor es el nivel de dificultad.

Dispersión espacialEs la medida en que la organización ocupa espacios diferentes para el desarrollo de su actividad. La dispersión espacial es común en todo tipo de organizaciones y se profundiza a medida que las organizaciones crecen. Tienen establecimientos fabriles en varias ciudades y países, una administración central y tal vez varias administraciones regionales, galpones de distribución, etc.

O sea que la organización está presente en cada lugar o espacio donde desarrolla actividades.Una Universidad tiene distintas Facultades que ocupan espacios físicos diferentes. En cada establecimiento hay niveles de conducción con estructuras formales jerárquicas y horizontales. En estas localizaciones pueden llevarse a cabo o no, las mismas funciones con la misma división del trabajo y niveles jerárquicos, como sería el caso de repetición de estructuras productivas.Una de las conclusiones importantes a la que han llegado los investigadores es que el tamaño relativo del componente administrativo aumenta a medida que crece el número de lugares en los cuales se realiza el trabajo. O sea que a mayor dispersión espacial existe proporcionalmente un mayor componente administrativo.La dispersión espacial está positivamente correlacionada con la designación de autoridades responsables de la gestión de cada establecimiento, o sea que la tendencia es a que el trabajo operativo realizado en cada lugar esté controlado por los administradores que están en contacto directo con el producto y los clientes del lugar.

Formalizacion de la Estructura de la Organizacion

Formalización es la técnica organizacional de prescribir como, cuando, con qué elementos, quien y en cuanto tiempo debe realizar las tareas. Las normas, instructivos y procedimientos diseñados para manejar las contingencias afrontadas por la organización son parte de la llamada formalización. Se trata de un determinante clave de la estructura para el individuo, debido a que su comportamiento se verá pautado y directamente afectado por la intensidad o grado de dicha formalización.Su definición depende en cada caso de:

las tareas que se realicen y de su grado de rutinización o estandarización posible
los conocimientos y habilidades que requiere la ejecución de las tareas
la tecnología utilizada

y el comportamiento esperado del personalEl grado en que una organización está formalizada es un indicio de cómo están homogeneizadas las tareas y la toma de decisiones, o si estas tienen un alto grado de definición previo (programadas o no). Quienes tienen mayor capacidad para decidir tienen tareas con un menor grado de formalización. En cambio, si las tareas requieren procedimientos que guíen el comportamiento de los trabajadores la formalización será alta y posibilidad de decidir se verá mas limitada.

O sea que la afectación de la formalización a los puestos de trabajos difiere según el nivel jerárquico y la capacidad para adoptar decisiones. Evidentemente, hay tareas que necesariamente deben estar altamente normatizadas, sean estas productivas o administrativas, pero hay otras que requieren la aplicación de criterios de decisión.Podemos hablar de dos tipos de formalización: máxima y mínima. Las prescripciones de cómo realizar las tareas pueden variar, desde ser inflexibles hasta ser laxas. Estas variaciones están en un rango de comportamientos cubiertos por las normas organizacionales.Los procedimientos que definen las modalidades de trabajo de una producción en serie o una cadena de montaje, son necesariamente altamente formalizados.

Una pieza de material se mueve en la misma dirección, se le hace siempre el mismo trabajo, de la misma manera, se acopla a otros elementos en la forma prevista, y se obtienen productos estandarizados. Otro ejemplo pueden ser las cajeras de un supermercado que no cargan los datos que quieren, ni como ellas quieren, tienen ajustarse a los procedimientos previamente definidos. Sus acciones serán distintas si el cliente paga en efectivo, con tarjetas de crédito o débito, si el pago será en cuotas o no, etc. pero siempre siguiendo los instructivos de trabajo.

Esto es lo que se llama formalización máxima porque el empleado no puede apartarse de lo previsto, sin causar un problema o generar un error.En el extremo opuesto al anterior se encuentran los casos únicos para los cuales no existen procedimientos. Los miembros de las organizaciones deben utilizar su discrecionalidad para decidir que hacer y como hacerlo. Esto se llama formalización mínima.En ciertos casos se requieren conocimientos específicos para resolver un tema y es necesario aplicar criterios de resolución propios con ciertos límites marcados por las propias normas. Por tal motivo, existe un margen de maniobra previsto, que tiene un límite, como puede ser una autorización para realizar compras directas hasta cierto monto, o hasta un tope presupuestario.

Estos puestos de trabajo tienen formalización media.Una situación única se vuelve rutinaria si se repite con frecuencia, permitiendo el desarrollo de procedimientos formalizados para resolverla. Las organizaciones poco formalizadas son aquellas que enfrentan constantemente situaciones nuevas sobre las que no tiene antecedentes.Cabe aclarar que todas las organizaciones de cualquier tamaño y forma, tienen cierto grado de formalización, que puede generarse a través de obligaciones impuestas por el ambiente externo (inscripción de la sociedad, Nº de CUIT, forma de liquidar los sueldos, de eliminar los residuos líquidos o gaseosos, de emitir las facturas) o por generación interna. Además, los usos y costumbres pueden definir formas de trabajo altamente formalizadas, que a pesar de no estar escritos obligan tanto o más que un procedimiento definido.

El grado de formalización se mide por la variación tolerada dentro de las normas de trabajo. A mayor proporción de puestos de trabajo codificados (claramente definidos) y de procedimientos establecidos será mayor la formalización de la organización.La formalización representa la existencia de normas en una organización. Su cumplimiento u observancia es una medida de su empleo. De todas maneras si existen normas es para cumplirlas y si no se cumplen deberían modificarse o eliminarse, de lo contrario se genera una ambigüedad inconveniente para la organización y para el trabajador.La formalización es una herramienta esencial para el desarrollo del proceso de coordinación.

La forma de mantener centralizada la toma de decisiones en organizaciones grandes, con gran variedad de actividades y tareas, es justamente a través de un alto grado de estandarización y formalización. De esta manera las decisiones se adoptan y programan en los niveles más altos, asegurándose la conducción de la organización un desempeño adecuado por parte de los trabajadores. Se pueden incluir objetivos, planes, presupuestos, procedimientos y controles para cada una de las fases operativas de los procesos. Las organizaciones con actividades rutinarias son más propensas a tener una formalización mayor como el Correo, los bancos y las cadenas de montaje.