ESTRATEGIAS COMERCIALES

Concepto de estrategia.

            Las estrategias son las posibles formas en que una empresa puede planificar el camino hacia la obtención de sus objetivos. Partiremos de varias premisas:

- En la empresa hay múltiples metas, hay que escoger un orden de preferencia para ir aplicando las distintas estrategias.
- La empresa ha de tener una marcha de funcionamiento progresiva.
- Hay que hacer una ordenación clara de las finalidades y de los modos de operar.
- Las operaciones se emprenden con los recursos actuales.

Capacidad de acción limitada
Posibilidades casi ilimitadas



Con los mismos recursos se pueden alcanzar unos u
otros objetivos, que además se pueden conseguir con
diferentes recursos



Algunas acciones son conflictivas entre sí. No todas
las acciones son posibles, es necesario seleccionar
los objetivos.

Tipos de estrategias.

            Las estrategias posibles para alcanzar los objetivos pueden ser muy diversas, un mismo objetivo se puede conseguir de diversas formas y además una misma estrategia no proporciona siempre los mismos resultados.

            Ansoff propone un esquema de análisis de los distintos tipos de estrategias, cuando los objetivos son de expansión o crecimiento. Se clasifican las estrategias en función del producto ofertado y del mercado sobre el que se actúa  (ambos actuales o nuevos); su combinación da lugar a cuatro estrategias de expansión:

Productos actuales:    * Potenciarlos:               invertir  esfuerzos  en  el  producto o relanzarlo
buscando un nuevo posicionamiento (adaptarlo a los nuevos hábitos o tecnologías o hacer correcciones en el producto para hacerlo más competitivo). Por ejemplo los detergentes.

* Mantenerlos: No invertir demasiados esfuerzos, simplemente mantenemos el producto.
* No esfuerzo: Decidimos no seguir invirtiendo en el producto. Hay demasiada competencia o el mercado es decadente. El producto va hacia su fin.

Productos nuevos:      Hay  que decidir  si  lanzarlos o  no en  función  de lo  atractivo que nos
resulte el mercado. En el mercado encontramos atractivos y facilidades (medios de los que disponemos con mayor o menor facilidad). Sobre ambos tendremos presiones que harán más o menos atractivo el seguir desarrollando esos productos o sacar nuevos.

            La empresa debe decidir si ha de potenciar alguno de sus productos actuales o lanzar alguno nuevo. Siempre con la idea de crecimiento de la empresa y de ir progresivamente aumentando los beneficios.

Mercados actuales:     Decidimos  seguir actuando en  el mismo  mercado. Ya  lo conocemos y
por tanto no necesitaremos de algunos de los esfuerzos comerciales.

Mercados nuevos:       Incorporarnos a un  nuevo mercado, de entrada, implica un riesgo y una
alta inseguridad, además conlleva una gran inversión (estudios de mercado, publicidad, estudios de la distribución…)


Matriz de Igor Ansoff:   (Estrategias de crecimiento intensivo)

            Para empezar hemos de tener muy en cuenta nuestro posicionamiento, por tanto habremos analizado a nuestros competidores y a nosotros mismos. A la hora de buscar el posicionamiento, o buscamos un hueco. o nos lo hacemos, para ello actuaremos sobre algún punto débil de nuestros competidores.

            Una vez definida nuestra posición hemos de adaptar las estrategias a las diferentes fases de vida de los productos y del mercado. Llega un momento en que los productos no pueden crecer más, pero la empresa debe seguir creciendo y es cuando podemos usar una de las cuatro estrategias siguientes:




PRODUCTOS
ACTUALES
PRODUCTOS
NUEVOS
MERCADOS
ACTUALES
Penetración de mercados

Estrategia de desarrollo del producto
MERCADOS
 NUEVOS
Estrategia de desarrollo de mercado
Estrategia de diversificacióm.


·      Estrategia de penetración del mercado. Consiste en incrementar la participación en los mercados en los que se opera y con productos actuales.

- Uso más regular del producto.
- Consumir más cantidad.
- Nuevas oportunidades de uso.
·      Estrategia de desarrollo de mercado. Es buscar nuevas aplicaciones para el producto, captar distintos segmentos o utilizar canales de distribución complementarios o comercializar el producto en otras áreas geográficas.

- Expansión geográfica.
- Nuevo canal de distribución. (Pipe line filling)
- Nuevo segmento de usuarios.

·      Estrategia de desarrollo del producto. La empresa puede lanzar nuevos productos que sustituyan a los actuales o desarrollar nuevos modelos que supongan mejoras o variaciones sobre los actuales, pero trabajando en el mismo mercado.

- Añadir funciones.
- Nuevos modelos (controlar no dejar obsoletos nuestros productos).
- Nueva generación de productos.
                                              
·      Estrategia de diversificación. La empresa desarrolla, de forma simultánea, nuevos productos y nuevos mercados.

- Diversificación concéntrica: tenemos como referencia algún producto y
   nos basamos en su linea de negocio.
- Diversificación pura: todo es nuevo y poco conocido, es muy arriesgado.

            Estas estrategias no son estáticas, pueden ser móviles. En las tres primeras el riesgo es más controlado, siempre podemos hacer alguna prueba previa. Por ejemplo, al lanzar un nuevo producto podemos lanzarlo inicialmente en el propio mercado (testmarket), para después lanzarlo en nuevos mercados, y así reducir riesgos.

Porter clasifica las estrategias en función de la ventaja competitiva perseguida (costes o diferenciación) y de la amplitud del mercado al que se dirige la empresa (todo o sólo a segmentos). Y determina tres cosas a hacer para definir las estrategias:

- Evaluar la naturaleza de la ventaja en relación con el que está mejor situado.
- Decidir crear la ventaja competitiva a partir de la cual queremos crecer.
- Intentar neutralizar las ventajas de la competencia.

Porter nos habla de 5 fuerzas competidoras:



Nuevas incorporaciones
en el sector





Poder de negociación
 de los proveedores



Competidores del propio
sector industrial




Competidores.
Poder de negociación
de los compradores



Amenaza de productos
sustitutivos


Las 5 fuerzas competidoras del mercado son las que nos van a presionar para que nos tengamos que hace fuertes en alguna área. Porter determina tres estrategias de desarrollo:

·      Estrategia de liderazgo en costes. Alcanzar los costes más bajos mediante la producción en gran escala de productos indiferenciados. Principalmente es una estrategia basada en la producción, controlando y reduciendo todos los costes y evitando aquellos costes no productivos. Aquellos competidores que no sean líderes en costes deberán buscar otro tipo de estrategias. Además el liderazgo en costes sirve como barrera de entrada a otros competidores y como protección respecto los productos sustitutivos.

La estrategia de liderazgo en costes implica una alta inversión, obliga a una elevada competencia técnica y a una severa vigilancia del proceso de fabricación y distribución, los productos serán estandarizados ya que permiten producciones más largas para rentabilizar las inversiones y será importante llevar el producto a muchos mercados.

·      Estrategia de diferenciación. Especialización de la empresa en algún aspecto que la haga única y sea valorado por la totalidad del mercado. Conseguir el liderazgo en calidad, tecnología, innovación, servicio, imagen de marca…

La empresa intentará dar al producto característica diferentes, intentando que la competencia nos vea como algo distinto y así lograr un tipo de competencia monopolística; además el hecho de ser diferentes nos da cierto poder en el mercado. Esta estrategia nos protege de los competidores directos ya que nuestro producto es distinto y por tanto más difícil de sustituir. La diferenciación nos da también una mayor fidelidad de nuestros clientes, lo cual amplia nuestro margen para aumentar los precios. Para llevar a cabo esta estrategia se requiere una alta inversión en marketing operacional: publicidad, diseño de marca…

·      Estrategia del especialista. La empresa se concentra en unos segmentos de mercado determinados, en los que tener algún tipo de ventaja competitiva en costes o diferenciación.

            Para permitir alcanzar los objetivos de crecimiento y rentabilidad de las empresas, estas estrategias se basan en buscar una ventaja competitiva defendible, que será el punto de apoyo, para  plantearnos qué dimensión privilegiamos (medición de nuestras fuerzas). Estas tres estrategias básicas no son incompatibles, pueden aplicarse a la vez.

¿Cómo afectan estas estrategias ante los cinco competidores?

- Competidores directos:        Liderazgo costes: mejor  resistencia a la competencia de precios
                                               Diferenciación: Reduce la sustituibilidad. ­ fidelidad.

- Clientes:                               Liderazgo costes: Bajar precios al nivel del mejor competidor
                                               Diferenciación: Mayor fidelidad.

- Proveedores:                        Liderazgo costes: Protege ante ­ costes de proveedores fuertes.
                                               Diferenciación: ­ resistencia a los incrementos de precio.
- Productos sustitutivos:        Liderazgo costes: Protección.
                                               Diferenciación: Cualidades distintas del producto y fidelidad.

- Nuevos competidores:         Liderazgo en costes: Barreras de entrada.
                                               Diferenciación: Cualidades distintas del producto y fidelidad.

            La alta lucha competitiva de estas estrategias hará que los primeros en sufrir estos efectos sean los competidores nuevos eficientes.

            Kotler, teniendo en cuenta la actuación frente a la competencia, clasifica las estrategias en cuatro tipos: (de tipo competitivo)

·      Estrategia de líder. El líder en un producto-mercado es el que ocupa una posición dominante reconocida por sus competidores. El líder se enfrenta con tres retos: desarrollar la demanda global, proteger su participación de mercado y ampliar su participación en el mercado. Al líder le interesa desarrollar la totalidad del mercado porque es el principal beneficiario, para ello puede tratar de captar nuevos usuarios del producto, desarrollar nuevos usos del producto o intensificar su consumo. Para proteger su participación de mercado puede adoptar diversas estrategias: innovación, distribución intensiva, confrontación abierta mediante guerra de precios o intensa publicidad…

·      Estrategia de retador. El retador es el que no domina el mercado-producto y quiere sustituir al líder. Para ello trata de incrementar su participación en el mercado con estrategias agresivas: ataques frontales o laterales. En el ataque frontal se usan las mismas armas que el líder; mientras que, en los laterales, los objetivos son las partes más débiles del líder.

·      Estrategia de seguidor. El seguidor es un competidor con una cuota de mercado reducida que alinea sus decisiones a las de la competencia. Ni busca ser líder ni lo ataca, sino que coexiste con él para repartirse el mercado. Su postura es muy cómoda, no invierte en investigación (copia lo que hace el líder) y toma sus decisiones en linea con la competencia. Sus estrategias se basarán sobre todo en los segmentos en los que tenga alguna ventaja competitiva, allá donde pueda mantener su cuota de mercado.

·      Estrategia de especialista. El especialista es una pequeña empresa que se concentra en uno o muy pocos segmentos, nunca en la totalidad del mercado. Busca un “nicho” en el que pueda tener una posición de dominio y no sea atacado con la competencia, busca obtener una especie de monopolio. Para que sea rentable y atractivo un “nicho” debe tener unas características: tener un potencial de beneficio y crecimiento suficiente, ser poco atractivo para la competencia, adaptarse a las capacidades distintivas de la empresa y poseer barreras de entrada defendibles.

Las estrategias difieren también en función de que la empresa trate de conseguir los objetivos por sus propios medios, a través de un desarrollo interno, o bien mediante un desarrollo externo o integración, a través de adquisiciones o fusiones.
            La integración vertical supone una fusión con otras empresas no competidoras, situadas a distinto nivel de la producción o distribución (hacia adelante o hacia atrás). La integración horizontal se produce cuando la empresa se fusiona con un competidor actual, con la finalidad de complementarse, alcanzar economías de escala o conseguir sinergias.

            Según la clase de productos comercializados se habran de usar de distinta manera los instrumentos del marketing:

- Para productos indiferenciados (leche, azúcar, tornillos…) será más efectiva una estrategia push, que se apoye en los intermediarios y ofrezca precios competitivos.

- Para productos algo diferenciados (electrodomésticos) será más efectiva una combinación de push y pull, con una activa promoción, especialmente a través de la venta personal.

- Para productos altamente diferenciados (relojes y automóviles de lujo) será más adecuada una estrategia de tipo pull, que capte al consumidos final por medio de una intensa promoción publicitaria y creación de imagen de marca.

Resumen de los tipos de estrategias:

   Estrategias de desarrollo:
                                                                       liderazgo en costes
                          básicas                                  diferenciación
                                                                       especialista

                                                                       penetración
                         de crecimiento                       desarrollo de mercado
                                                                       desarrollo de producto
                                                                       diferenciación
                       
                                                                                  de líder
               Estrategias competitivas                          de retador
                                                                                  de seguidor
                                                                                  de especialista
Directorio Alta Inmediata

LA PLANIFICACIÓN COMERCIAL

Desde el mismo momento que hablamos de empresa hemos de recordar la fórmula que nos llevará a la obtención de beneficios:

Beneficios = Ingresos - Costes

            Para ello debemos fijar y programar nuestros objetivos (a corto y largo plazo). Para cumplir el objetivo a largo plazo (planificación estratégica) hemos de controlar que todo lo que hacemos a corto plazo (plan operacional) no nos desvie del objetivo principal.

                                                       Ejecución del plan de marketing                               Resultados
      PLANIFICACIÓN


                                                                                              Feed-back


            Es importante el concepto contínuo del proceso, enfrentar nuestros objetivos con lo que obtenemos y con los medios que utilizamos.

Cuanto más continuado sea el control mejor podremos ir adaptando nuestro plan. El control es costoso, pero es necesario establecer un mecanismo de control de los objetivos y de los medios que utilizamos para alcanzarlos. Los controles se realizarán temporalmente dependiendo del producto, de su ciclo de vida, del mercado…
                                                          
            A veces, lo más importante de la planificación no es acertar o no, sino el hecho de marcarnos unas referencias de hacia donde queremos llegar; esto nos permite que nos cuestionemos el porqué de nuestra situación en referencia con los objetivos que nos habíamos marcado.

ALTO NIVEL DE ACTUACIÓN                               Alcance de los resultados en la campaña (No            (Kotler)                                                            sólo hemos de crear el negocio, sino que      
                                                                      además hemos de mantenerlo)                                                                                             
Fijar las estrategias                   ACCIONES                 La campaña ha de pensar como retribuir
                                                                                  a los accionistas (a su riesgo).


Detectar los procesos                                                            Sólo dedicar tiempo a actuar sobre  críticos del negocio                                                                       los procesos críticos, no sobre los no para establecer estra-              PROCESOS                              críticos.
gias.  (D Rdos)                        



¿Cómo combinar                                                                       Establecer políticas, estructuras o
   recursos y                                                                                 estrategias que permitan plantar
 organización?          RECURSOS           ORGANIZACIÓN                  cara a las caract. del mercado.
                                                                                                   Analizar situación ® necesidades
            Plan de acciones del plan estratégico:  son acciones interdependientes de todos los parámetros que actúan.

                        PLANIFICACIÓN                        IMPLEMENTACIÓN                                CONTROL




               CORPORACIÓN                                               ORGANIZAR                                           MEDIR LOS
                               (gran empresa)                                    - Medios                                                   RESULTADOS
                                                                                              - programas
- vendedores                                     
DIVISIONES                                                                                                     
                               (unidades de negocio)                                                                                        DIAGNOSTICAR
                                                                                              IMPLEMENTACIÓN                          RESULTADOS                                                                               (es lo más importante,
               NEGOCIO                                           llevaremos la empresa                     
                               (grupo de productos)                         hacia la obtención de                                 
ingresos)                                                       ACCIÓN    
               PRODUCTOS                                                                                                         CORRECTIVA
                               (Planes de marketing)       







            En la planificación los planes han de ser integrados, coordinados, complementarios y flexibles. Para una buena planificación es necesario conocer cómo se lleva a cabo la acción del plan, conocer la problemática de la base. Los encargados de la planificación no se deben conformar con conocer la parte técnica, sino que deben conocer también los aspectos más operativos (actividad de los vendedores…)

Plan de marketing y decisiones estratégicas.

La base del plan de marketing es la combinación, integración y coordinación de los cuatro   instrumentos del marketing  (4P)  para alcanzar los objetivos de la organización:

1.    Establecer objetivos.
2.    Conocer y analizar la situación del mercado, competencia y la propia organización.

            El plan de marketing es la guía para el posterior desarrollo de las estrategias comerciales, o sea, las acciones que llevaremos a cabo para alcanzar los objetivos. El plan de marketing es resultado del plan comercial y ha de ser complementario e integrado a la estrategia global de la empresa.

            La planificación estratégica consiste en planificar las acciones actuales teniendo en cuenta como afectarán al futuro; no es previsión de ventas a largo plazo, sino un proceso de toma de decisiones en el presente, contemplando los posibles cambios que se puedan dar en el entorno. Ha de sevir como medio para evaluar el riesgo.
            La planificación estratégica trata de mantener a la organización adaptada de forma óptima y continua a sus mejores oportunidades, analizando los cambios del entorno y aprovechando al máximo los recursos internos que le confieren ventaja sobre la competencia. Es necesaria para poder anticiparse y responder a los cambios del entorno (mercado, competencia, tecnología, cultura…)

            La planificación comercial es una parte de la planificación estratégica y corresponde al departamento de marketing, que también se encargará de la ejecución del plan, de su posterior control y de la supervisión del cumplimiento de los objetivos previstos, para así poder hacer las correcciones oportunas.

            La finalidad de todo el proceso de planificación comercial estratégica es desarrollar un plan de marketing para alcanzar los objetivos previstos por la empresa a largo plazo; definiendo un curso de acción sobre las condiciones empresariales y de mercado esperadas y su relación con el resto de areas de la organización.


Formulación de la estrategia comercial.

Para la formulación de la estrategia comercial  partimos de 3 preguntas clave:

     ¿1?  ¿Donde estamos?      
                 El análisis de la situación       interno  (recursos propios de la empresa)
                                                    externo  (mercado, competencia…)
Determinará las oportunidades y amenazas que nos fija el mercado y los puntos fuertes y  débiles propios.

     ¿2?  ¿A donde queremos ir?
Partiendo del conocimiento de nuestra situación (donde estamos y nuestras posibilidades), hemos de definir los objetivos que la empresa quiere alcanzar. Buscar la obtención de ventajas competitivas.

     ¿3?  ¿Cómo llegaremos allí?
Determinar los medios necesarios y desarrollar las acciones o estrategias a seguir para alcanzarlos.


Análisis de la situación         Ü       Definición[IBS1]  de los objetivos          Ü       Desarrollo de acciones



Análisis de la situación.

            Hemos de partir de la definición de la propia empresa y de su producto-mercado; la definición del negocio nos llevará a la fijación de unas metas y unas restricciones. Tras esto hay que hacer un análisis externo (mercado, competencia, intermediarios…) y uno interno (recursos y capacidades de la empresa). Con esto habremos determinado nuestras oportunidades, amenazas, puntos fuertes y  puntos débiles.

·      Análisis de la empresa y del mercado-producto: El punto de partida es la definición de la propia empresa, el producto que vende o el servicio que presta y al mercado al que sirve.  Hay que determinar cual es la finalidad de la empresa, en qué negocio está, que productos o cartera de productos vende y a qué mercados o segmentos de mercado sirve. Elementos por los que configuraremos la empresa:

y Su historia: su cultura y sus valores, en general, su modo de hacer
y El negocio al que presta su actividad: ha de tener en cuenta las necesidades de sus clientes y las características específicas del producto. No caer en la miopía comercial. El negocio debe definirse en tres dimensiones: los grupos de clientes a los que sirve, las necesidades de tales clientes y la tecnología con la que producimos los bienes o servicios ofrecidos.
y La cartera de productos: hay que evaluar el potencial competitivo, la participación en el mercado o la rentabilidad de cada uno de los productos. Hay diversos instrumentos de análisis: modelos de portafolio, como la matriz de crecimiento -participación del Boston Consoulting Group (BCG) y la matriz de atractivo del mercado desarrollada por McKinsey.

·      Análisis del mercado: Las necesidades, los deseos y la capacidad de compra son los factores que configuran un mercado. Hay que conocer los límites del mercado para desarrollar una correcta estratégia comercial, pero no hay que olvidar que tales límites son relativos y que pueden modificarse. Del mercado hemos de determinar ciertos aspectos.

- Tamaño, potencial y segmentos que lo componen.
- Estructura del consumo y capacidad de compra de sus integrantes.
- Evolución de la demanda y factores que influyen sobre la misma.
- Conocimiento de nuestro público objetivo (target).
- Comportamiento de los compradores, consumidores y usuarios.

·      Análisis del entorno: El éxito de cualquier organización depende en parte de su capacidad para adaptarse a los cambios que se den en su entorno, por tanto deberemos procesar todos aquellos datos que impliquen transformaciones del entorno y tratar de comprender como afectaran tales cambios para así poder reducir la incertidumbre en la toma de decisiones.

Una de las primeras etapas del proceso es analizar si los cambios del entorno constituyen amenazas u oportunidades para la propia organización para poder reaccionar con anticipación.

Conociendo las amenazas y las oportunidades y nuestros puntos fuertes y débiles podemos crear la matriz DAFO.





AMENAZAS

OPORTUNIDADES
PUNTOS FUERTES

No nos interesa aún siendo fuertes, el riesgo a poder perderlo todo es lo suficientemente alto.
Es nuestra mejor oportunidad, hay que luchar al máximo por conseguir posicionarnos bien.
PUNTOS DÉBILES

Esta es la peor situación, es impensable invertir en ella, hay que intentar hacerse más fuertes.
Invertir esfuerzos para anular la debilidad y convertirlo en punto fuerte.
·      Análisis de la competencia: Hay que determinar algunos aspectos clave, como son:

- Identificación de los competidores actuales y potenciales (quienes son, cual es su estructura y cómo evolucionan)
- Objetivo de los competidores (sus estrategias): saber cómo actúan y cómo afectan sus decisiones a la empresa. También hay que saber sus objetivos futuros.
- Puntos fuertes y débiles de los competidores: hay que intentar aprovechar sus puntos débiles.

  El conocimiento de la competencia también nos determinará nuestros puntos fuertes o débiles, amenazas y riesgos ante los que nos podemos enfrentar y oportunidades de negocio que se pueden presentar.

·      Análisis de la distribución: Hay que conocer las leyes de comercio que hablen sobre este tema (areas comerciales, grandes superficies…) y por supuesto conocer y evaluar los distintos canales de distribución.

·      Análisis del macroentorno: deberemos realizar también un estudio de las tendencias macro del entorno, como son las demográficas, económicas, políco-legales, sociales…


Definición de los objetivos.

Una vez analizadas las oportunidades y amenazas y determinados los puntos fuertes y débiles de la competencia y de la propia empresa, se podrán plantear las opciones estratégicas alternativas.

Los objetivos pueden ser muy diversos, y por tanto habremos de establecer prioridades. Estos objetivos pueden consistir en innovar, obtener una ventaja competitiva, incrementar la participación en el mercado o mejorar la rentabilidad.

OBJETIVOS                                                 OPCIONES ESTRATÉGICAS


INNOVAR:
- Lanzar nuevos productos.
                                                                       - Retirar productos actuales.
          OPORTUNIDADES                                               
            Y AMENAZAS                                                      OBTENER VENTAJA  COMPETITIVA:
                                                          - Diferenciación de productos, precios,
                                                                       calidad, costes, distribución o promoción
         PUNTOS FUERTES
              Y DÉBILES                                                      INCREMENTAR LA CIFRA DE NEGOCIO

                                                           MEJORAR LA RENTABILIDAD


Cualesquiera que sean los objetivos, éstos deben estar cuantificados, referirse a un tiempo y lugar determinados, ser realistas y consistentes.
Desarrollo de acciones estratégicas.

            Para conseguir los objetivos propuestos, la empresa debe formular acciones o estratégias específicas, tratando siempre de explotar las ventajas competitivas que tengamos para asegurar unos buenos resultados.

Marketing Mix.

            El plan de marketing (como parte del plan estratégico global de la empresa) propondrá estrategias específicas combinando de forma adecuada los distintos instrumentos del marketing.

·      Producto ® para obtener una ventaja competitiva, el producto ha de estar muy centrado en las necesidades que satisface, más que en sus propias características, esto se conseguirá vía diferenciación. Hay que resaltar algún aspecto real o aparente que haga que nuestro producto se perciba como distinto o único.

·      Precio ® instrumento de gran importancia por su facilidad de generar ingresos. El precio es de gran importancia para el cliente, una diferenciación en precios con la competencia ha de ir justificada por un servicio de prestaciones o calidad distinta. Además no olvidar que los precios deben ir en consonancia con la imagen de la empresa.

·      Distribución ® mediante una distribución efectiva la empresa puede obtener también una adecuada diferenciación, que le permita mantener una ventaja competitiva. Hay que considerar tanto el número de puntos de venta como su ubicación o dimensión. Es muy importante el papel de la logística.

·      Promoción ® es otra vía de obtener diferenciación y por tanto, ventaja competitiva. Esto puede lograrse a través de la formación del personal (imagen pública de la empresa), o mediante los mensajes y tono publicitarios, promociones de ventas o acciones de relaciones públicas. La empresa ha de saber comunicar sus ventajas y los beneficios que pueden aportar a sus usuarios, y dar una imagen de diferenciación que represente fielmente la imagen de la empresa.