ANÁLISIS Y VALUACIÓN DE PUESTOS

1. Definición e importancia
El análisis del puesto se refiere a la descripción de las tareas, deberes y responsabilidades del cargo, así como de los requisitos que el ocupante necesita cumplir. Podemos establecer que el análisis de puestos es el proceso de investigación mediante el cual, se determinan las tareas que componen el puesto, así como los conocimientos y condiciones que debe reunir una persona para poder desempeñar dichas tareas.

Objetivo del análisis de puestos
Esta técnica sigue un procedimiento, clasificando las actividades en grupos homogéneos así como delimita sus fronteras, calcula y propone conocimientos, habilidades, responsabilidades, etc., que son necesarias para alcanzar el objetivo operacional del mismo, de tal manera, que si no se observan esos resultados asignados de la investigación, será difícil lograr los objetivos organizacionales.

2. Estructura del análisis de puestos
En general, el análisis de puestos se refiere a 4 áreas presentes en cualquier tipo o nivel de puesto:
1. Requisitos intelectuales
Tienen que ver con las exigencias del cargo en lo referente a los requisitos intelectuales que el empleado debe poseer para desempeñar el cargo de manera adecuada. Incluyen los siguientes factores de especificaciones:

· Instrucción básica
· Experiencia básica
· Adaptabilidad al cargo
· Iniciativa necesaria
· Aptitudes necesarias

2. Requisitos físicos
Tienen que ver con la cantidad y la continuidad de energía y de esfuerzos físico y mental requeridos, y la fatiga provocada, así como con la constitución física que necesita el empleado para desempeñar el cargo adecuadamente. Incluyen:
· Esfuerzo físico necesario
· Capacidad visual
· Destreza o habilidad
· Constitución física necesaria

3. Responsabilidades
Se refieren a la responsabilidad que tiene el ocupante del puesto (adicional al trabajo normal y sus funciones) por la supervisión del trabajo de sus subordinados, por el material, las herramientas o equipo que utiliza, dinero, documentos, información confidencial, etc. Sus responsabilidades incluyen:
· Supervisión de personal
· Material, herramientas o equipo
· Dinero, títulos valores o documentos
· Contactos internos o externos
· Información confidencial

4. Condiciones de trabajo
Se refieren a las condiciones ambientales del lugar donde se desarrolla el trabajo, y sus alrededores, que pueden hacerlo desagradable, molesto o sujeto a riesgos, lo cual exige que el ocupante del puesto se adapte para mantener su productividad y rendimiento en sus funciones. Incluye las siguientes especificaciones:

· Ambiente de trabajo
· Riesgos

3. Importancia en la administración de personal y en otras funciones
Es importante el análisis de puestos por que ayuda a mejorar la selección y colocación del empleado con más exactitud. Las posibilidades de la aplicación del análisis de puestos son muy variadas, en virtud de que conocer con detalle las fu funciones a realizar y lo necesario para ello, puede tener diferentes aplicaciones, como:
Para encauzar adecuadamente el reclutamiento de personal
Como una valiosa ayuda para la selección objetiva de personal
Para fijar adecuados programas de capacitación y desarrollo
Como base para posteriores estudios de calificación de méritos
Como elemento primario de estudios de evaluación de puestos
Como parte integrante de manuales de organización
Para orientar y obviar discusiones de contratación, tanto individual como colectiva
Para fines contables y presupuéstales
Para ejecutar sistemas de higiene y seguridad industrial
Para posibles sistemas de incentivos
Para determinar montes de fianzas y seguros
Para efectos de planeación de recursos humanos
Para efectos organizacionales
Para efectos de supervisión
Como valioso instrumento de auditorias administrativas
Como técnica inicial de una mejor administración de recursos humanos.

Técnicas para recabar información

La recolección de datos sobre cada puesto, se logra mediante las técnicas de investigación: la observación directa, el cuestionario, la entrevista. La combinación de estas técnicas, proporciona mejores resultados que el utilizar una sola.

Método de observación directa
Es uno de los métodos más utilizados, tanto por ser el más antiguo históricamente como por su eficiencia. Su aplicación resulta mucho más eficaz cuando se consideran estudios de micromovimientos, y de tiempos y métodos. El análisis del cargo se efectúa observando al ocupante del cargo, de manera directa y dinámica, en pleno ejercicio de sus funciones, mientras el analista anota los datos clave de su observación en la hoja de análisis de cargos. Es más recomendable para aplicarlo a los trabajos que comprenden operaciones manuales o que sean sencillos y repetitivos. Dado que no en todos los casos la observación responde todas las preguntas ni disipa todas las dudas, por lo general va acompañada de entrevista y análisis con el ocupante del cargo o con el supervisor.

Método del cuestionario
Para realizar el análisis, se solicita al personal que diligencie un cuestionario de análisis de puesto y registre todas las indicaciones posibles acerca del mismo, su contenido y sus características.

Cuando se trata de una gran cantidad de puestos semejantes, de naturaleza rutinaria y burocrática, es más rápido y económico elaborar un cuestionario que se distribuya a todos los ocupantes de esos cargos. El cuestionario debe elaborarse de manera que permita obtener respuestas correctas e información útil. Antes de aplicarlo, deben conocerlo al menos un ocupante del puesto y su superior para establecer la pertinencia y adecuación de las preguntas, y eliminar los detalles innecesarios, las distorsiones, la falta de relación o las posibles ambigüedades de las preguntas.

Método de la entrevista
El enfoque más flexible y productivo en el análisis de puestos es la entrevista que el analista hace al ocupante del puesto. Si está bien estructurada puede obtenerse información acerca de todos los aspectos del cargo, la naturaleza y la secuencia de las diversas tareas que comprende el puesto, y de los porqués y los cuándo. Puede hacerse con relación a las habilidades requeridas para ocupar el puesto, permite intercambiar información obtenida de los ocupantes de otros puestos semejantes, verificar las incoherencias en los informes y, si es necesario, consultar al supervisor inmediato para asegurarse de que los detalles obtenidos son validos. Garantiza una interacción frente a frente entre el analista y el empleado, lo cual permite la eliminación de dudas y desconfianzas, principalmente frente a empleados obstructores y obstinados. El método de la entrevista consiste en recolectar los elementos relacionados con el puesto que se pretende analizar, mediante un acercamiento directo y verbal con el ocupante o con su jefe directo. Puede realizarse con uno de ellos o con ambos, juntos o separados.


4. Análisis de puestos

Diseño de puestos
Diseñar un puesto significa establecer cuatro condiciones fundamentales:
a) Conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante deberá cumplir (contenido)
b) Cómo deberá cumplir esas atribuciones y tareas (métodos y procesos)
c) A quien deberá reportar el ocupante del cargo (responsabilidad)
d) A quien deberá supervisar o dirigir (autoridad)

El diseño del puesto es la especificación del contenido, de los métodos de trabajo y de las relaciones con los demás puestos para cumplir requisitos tecnológicos, empresariales, sociales t personales del ocupante del puesto. En el fondo el diseño de los puestos representa el modelo que los administradores emplean para proyectar los cargos individuales y combinarlos en unidades, departamentos y organizaciones. Como no todos los puestos son diseñados por un mismo organismo, sino por varios de acuerdo a su especialización, los puestos no son estables, estáticos ni definitivos, sino que están en evolución, innovación y cambio continuos para adaptarse a las constantes transformaciones tecnológicas, económicas, sociales, culturales y legales. En la actualidad se observa una revolución completa en el concepto de puesto, debido a las exigencias del mundo moderno y la globalización de la economía.

Enriquecimiento de puestos

En vez de la superespecialización y el confinamiento de las tareas, el enriquecimiento del puesto requiere la reorganización y extensión de sus actividades para que las personas puedan conocer el significado de lo que hacen y tener una idea de la contribución de su trabajo personal en las operaciones de la organización como totalidad. El enriquecimiento del puesto es considerado el medio principal de obtener satisfacción intrínseca del puesto, porque en ocasiones el puesto, es pequeño para el espíritu de muchas personas.

La manera más práctica y viable de adaptar el cargo al crecimiento profesional de los empleados es el enriquecimiento del puesto, también denominado ampliación del puesto, que consiste en aumentar deliberada y gradualmente los objetivos, responsabilidades y desafíos de las tareas del puesto. El enriquecimiento del puesto puede ser lateral u horizontal, con la adición de nuevas responsabilidades del mismo nivel; o puede ser vertical, con la adición de nuevas responsabilidades de nivel cada vez más elevado.

Las pruebas aportadas por las investigaciones indican que el enriquecimiento de los puestos, mejora el desempeño y, por lo menos, reduce la insatisfacción en el trabajo. La principal dificultad del enriquecimiento del puesto está en la resistencia al cambio ante el incremento de tareas y atribuciones. La ansiedad experimentada por el temor a fallar y la inseguridad por no aprender a ejecutar correctamente el nuevo trabajo pueden crear obstáculos. Los sindicatos también han tocado el tema del enriquecimiento de los puestos y han acusado a varias empresas de aprovecharlo para explotar a sus empleados.

Lo que se espera del enriquecimiento de puestos no es sólo el mejoramiento de las condiciones de trabajo de los asalariados, sino también un aumento de la productividad y una reducción de las tasas de rotación y ausentismo del personal. En general, una experiencia de este tipo incluye un nuevo concepto de cultura y clima organizacional, tanto en las áreas de producción como en las oficinas.


5. Valuación de puestos

La valuación de puestos, requiere antes que cualquier otra cosa, aceptar la suposición de que existe suficiente regularidad, en la manera en que el trabajo se realiza para hacer comparaciones entre grupos del valor de los puestos. Las diferencias entre las personas y las consecuencias, en cuanto a la forma en que se hace el trabajo, pueden no ser significativas. A grandes rasgos la valuación de puestos trata de determinar la posición relativa de cada puesto con los demás. Es la actividad preeliminar al establecimiento de grados y de niveles asociados de sueldos y salarios.

Objetivos:
1. Proporcionar bases técnicas para lograr una eficaz administración de sueldos y salarios.
2. Implantar datos precisos para alcanzar una correcta planeación y control sobre costos de recursos humanos.
3. Crear una base para negociar cuotas de trabajo con el sindicato o con otras autoridades.
4. Reducir la rotación de personal.
5. Motivar al personal en la relación de sus objetivos.
6. Mejorar la imagen externa de la organización.

Métodos de valuación de puestos
El valor relativo de un puesto, puede ser determinado comparándolo con otros en la organización o con una escala. Además, cada método de comparación puede hacerse sobre la base de los puestos en conjunto o sobre la base de factores, que comprenden los puestos.

El proceso de valuación de puestos, muestra las diferencias esenciales entre los puestos, y tiene como punto de partida la obtención de la información respecto a los puestos concernientes mediante la descripción y el análisis comparativo de ellos, para establecer criterios definitivos. La valuación de puestos enfatiza en la naturaleza y el contenido de los puestos y no en las características de las personas que los ocupen. Existen 4 métodos de valuación de puestos:

1. Método de graduación
Consiste en la realización de una escala de grados determinada por el conocimiento y la experiencia de los miembros del grupo valuador, respecto a los puestos que forman la organización, para estructurar la escalera de grados que convenga al organismo social.

Este método consiste en la comparación de los puestos, según su importancia, ya sea en orden ascendente o descendente, de acuerdo al tamaño de la organización será el número de grados que formen la estructura, aunque generalmente esta varía entre 5 y 7 grados. Al elaborar la escala, los valuadores tomarán en cuenta políticas salariales, proyectos a corto plazo, realizaciones sindicales, etc. Su procedimiento es el siguiente:

a) Integrar un comité valuador, en él participan personas cuyas características demuestran que se puede llegar a ciertos acuerdos.
b) El inicio del comité, será el conocimiento del número de niveles o categorías que integran la estructura total de la organización.
c) Unificar criterios en la determinación de los grados, elaborando definiciones para cada nivel.
d) Acomodar cada puesto con base en un listado general de todos los puestos, y utilizando las definiciones para cada nivel.


2. Método de alineamiento
Es una valuación sencilla, por medio de la cual se arreglan los puestos, sobre la base de su valor relativo, utilizando la técnica numérica de promedio. Es decir, para graduar los puestos, los clasificadores disponen de tarjetas que contienen las especificaciones para cada puesto, en orden de importancia de los puestos que las tarjetas representan. Las diferencias en las gradaciones hechas por los que califican, pueden entonces conciliarse en una sola clasificación. Su procedimiento es el siguiente:

a) Integración de un comité. Cada miembro debe asignar a cada uno de los puestos un número de orden, el cual se promediará. Este comité se forma por 1 o 2 representantes de la organización, de los trabajadores y del departamento de personal.

b) Nombramiento de los puestos tipo o representativos. Es necesario que cada puesto tenga una definición clara de sus funciones y responsabilidades totales.

c) Alineamiento de los puestos tipo. Para graduar los puestos, se usan tarjetas que deben llenar de datos los miembros del comité; cada miembro usará tantas tarjetas como puestos tipo tenga que ordenar y de esta manera, anotará en cada tarjeta el nombre del puesto y el número de orden que según él, debe ocupar ese puesto de acuerdo a su importancia. El coordinador del comité se encargará de recoger los datos de las tarjetas y registrarlos en una forma, donde aparezcan las columnas necesarias para cada miembro del comité, el puesto, la suma de puntos y el promedio correspondiente. Posteriormente, los promedios individuales se registran en otra forma, que facilite ordenarlos según promedio y así asignar los sueldos y salarios correspondientes.

3. Método de puntos
Este método consiste en asignar cierto número de unidades de valor, llamadas “puntos”, a cada uno de los factores o subfactores que forman el punto y de esta manera se llegó a establecer un ordenamiento de los mismos. Su procedimiento es el siguiente:

1. Establecimiento de un comité de valuación, representativo con responsabilidad para valuar los puestos, dentro de los lineamientos anteriormente citados.
2. Análisis de una significativa muestra de puestos, preparación de las descripciones y especificaciones de los mismos, o aun de la ficha de información sobre los cargos.
3. Selección y definición de los factores considerados como más representativos.
4. Ponderación de factores, de acuerdo con su importancia relativa, ya que estos son idénticos, en su contribución al desempeño de los puestos.
5. Determinar los grados relativos de dificultad y de responsabilidad entre los puestos; fijando los grados a cada subfactor, los puntos a cada grado.
6. Realizar el prorrateo de los porcentajes en subfactores y grados; habrá casos en que ciertos puestos, los mismo subfactores no tendrán el mismo grado de importancia.

4. Método de comparación de factores
Es un método que reúne los principios de la clasificación por puntos, con el principio del escalamiento. Es analítico, por que los puntos son divididos en factores. Utiliza pocos factores, en comparación con el método de puntos, para proporcionar rapidez y sencillez.

Los factores que usualmente se aplican en este método, son: la habilidad, el esfuerzo físico, el esfuerzo mental, la responsabilidad y las condiciones de trabajo. Considerando que pueden cambiar, dependiendo de las categorías de puestos que participen en la evaluación.

Este método consiste en ordenar los cargos de una organización, en función de sus principales factores comparados con los de puestos clave o tipo. Un aspecto importante en este método, es el que se trabaja con 2 grupos de puntos: uno de puestos clave y el otro de puestos no clave. Su procedimiento es el siguiente:

1. Integrar un comité valuador
2. Definir los puestos a valuar y seleccionar los puestos tipo clave
3. Determinar los factores específicos o críticos, dándole a cada uno su definición
4. Distribuir los salarios actuales por hora, entre los factores críticos de los puestos tipo clave
5. Elaborar una gráfica de distribución de salarios, donde aparezcan por el momento, los puestos tipo únicamente
6. Ubicar los puestos no clave en la escala, mediante el “peso” o importancia que tengan esos factores críticos en estos dichos puestos y de esta manera formar los índices salariales de esos que no son clave.

CAPACITACIÓN Y DESARROLLO

1. Importancia
Raras veces el personal contratado, puede completar el total de sus actividades y obligaciones de trabajo sin una capacitación previa inmediata. Aún cuando la capacitación cuesta dinero y tiempo, las organizaciones modernas y con éxito, consideran tales costos como una correcta inversión en los recursos humanos.

La diferencia entre las capacidades de un nuevo empleado y las exigencias de su puesto, puede ser importante. La capacitación complementa las capacidades de los nuevos empleados. El resultado que se espera obtener, es un equilibrio entre lo que puede hacer el nuevo trabajador y lo que exige el puesto.

La capacitación de personal es un proceso relacionado con el mejoramiento y crecimiento de las aptitudes de los individuos y los grupos, dentro de la organización. La importancia de la capacitación de personal es tal, que exige el apoyo directivo y de una organización lógica de trabajo. La importancia de la capacitación radica en que:

a) Ayuda a la organización. Conduce a una mayor rentabilidad y/o actitudes hacia la orientación de los objetivos organizacionales.
b) Ayuda al individuo. Mediante la capacitación y el desarrollo, se interiorizan y ponen en práctica las variables de motivación, realización, crecimiento y progreso.
c) Ayuda a las relaciones humanas en el grupo de trabajo. Fomenta la cohesión en los grupos de trabajo, mediante la mejora de las comunicaciones entre grupos e individuos.

En síntesis la capacitación es importante porque se debe considerar una inversión que hace la organización en su personal. La cual paga dividendos al patrón, a la organización y a los demás trabajadores.

2. Definición de términos
Capacitación: Preparación técnica que requiere la persona para llenar su puesto con eficiencia. Adquisición de conocimientos de carácter técnico, científico y administrativo.

Es la adquisición de conocimientos técnicos, teóricos y prácticos que van a contribuir al desarrollo mental e intelectual de los individuos en relación al desempeño de una actividad.
Entrenamiento: Es considerado como la forma de conocimiento, habilidad y desarrollo de actividades. Es la preparación que se sigue para desempeñar una función.

Adiestramiento: Es el proceso mediante el cual la empresa estimula al trabajador o empleado a incrementar sus conocimientos destrezas y habilidades para aumentar la eficiencia en la ejecución de la tarea. Es la habilidad que tiene un individuo para desempeñar un trabajo.

Desarrollo: Es el proceso de maduración en el ser humano que esta supeditado por tres componentes que forman la unidad indivisible del ser humano: biológico, psicológico y social.

3. Normatividad
La capacitación es considerada uno de los insumos más importantes de los lineamientos normativos. La Constitución Política y la Ley Federal del Trabajo hacen referencia a la capacitación en la fracción XIII del apartado “A” del Art. 123 Constitucional, otorgando algunas ventajas: espontaneidad, apertura, economía y simplicidad. De manera paralela, el sistema nacional de capacitación ha otorgado su apoyo para que el sector privado genere centros de capacitación, que beneficien sus respectivas actividades productivas, tales como:

-Instituto de Capacitación de la Industria de la Construcción (ICIC).
-Instituto de Capacitación Azucarera (ICIA).
-Instituto de Capacitación Automotriz (ICA).
-Centro de Capacitación Textil (CATEX).

En muchos países la capacitación es obligatoria por Ley. En nuestro país, la Ley Federal del Trabajo ha convertido en obligatoria la capacitación. El capítulo III bis de dicha Ley analiza y regula esta obligación de los patrones. En su fracción “a”, el artículo 123 dice textualmente: “todo trabajador tiene derecho a que su patrón le proporcione capacitación o adiestramiento en su trabajo que le permite elevar su nivel y productividad conforme a los planes y programas formulados, de común acuerdo por el patrón y el sindicato o sus trabajadores, y aprobados por la Secretaría del Trabajo y Previsión Social”.

Podemos concluir diciendo, que la productividad es un medio no sólo para producir más y fortalecer la competitividad con el exterior, sino también para lograr un mejor reparto de la riqueza e incrementar los niveles de bienestar social. Es vital que los aumentos de productividad se distribuyan con equidad, para que los trabajadores y los empresarios estén igualmente motivados para incrementarla.
Por ello la política de capacitación está estrechamente vinculada con la productividad. La capacitación, además de facilitar la obtención de mayores rendimientos en las empresas, permite elevar el bienestar, por los ingresos superiores y la movilidad social a que dan lugar mejores niveles de calificación, de la fuerza de trabajo y mejores métodos de organización del trabajo.

4. Elaboración de planes y programas de capacitación

El primer paso del proceso de capacitación consiste en determinar las necesidades que existen en una organización. Dichas necesidades son las áreas de información o las áreas de habilidad de un individuo o grupo, que requiere un mayor aprendizaje para aumentar la productividad organizacional de dicho individuo o grupo.

· Análisis de las necesidades de capacitación

Para que la organización logre sus objetivos se necesitan ciertos tipos de desempeño, y la capacitación colabora proporcionando a los miembros de la empresa las herramientas para lograrlo. Para determinar las necesidades de capacitación dentro de una organización, se deben tomar en cuneta 3 tipos de análisis: organizacional, de funciones y de personas.

El análisis organizacional se centra principalmente en la determinación de objetivos organizacionales, sus recursos y localización, y sus relaciones con los objetivos. El análisis de objetivos organizacionales, establece el marco dentro del cual pueden definirse con mayor claridad, las necesidades de capacitación.

El análisis de funciones se enfoca sobre la tarea o el trabajo, sin tomar en cuenta el desempeño del empleado en el mismo. Este análisis incluye la determinación de lo que debe hacer el trabajador. Aquí se concentra la atención sobre la tarea y no sobre el individuo que la desempeña.

El análisis de personas examina el conocimiento, las actitudes y las habilidades del individuo que ocupa cada puesto, y determina qué tipo de conocimientos, actitudes o habilidades debe adquirir y qué tipos de modificaciones debe hacer a su comportamiento para contribuir satisfactoriamente al logro de sus objetivos organizacionales.

· Proceso de determinación de las necesidades

Antes de diseñar cualquier programa de capacitación, es indispensable que se realice un estudio dentro de la organización, que muestre cuáles son las necesidades de capacitación; esto es, la parte medular de cualquier programa de capacitación, lo que va a dar los lineamientos generales, a partir de los cuales deberán corregirse las deficiencias que es necesario superar o modificar. Para determinar las necesidades de capacitación de la organización, se siguen dos pasos:

Primero. Mediante la planeación formal de las necesidades de recursos humanos, se puede determinar cuántas personas adicionales se van a requerir en el periodo que cubra la planeación, en qué fechas aproximadas y con qué características de aptitudes.
Segundo. A través de información que puede manejarse como indicador de las necesidades de capacitación.

a) Necesidades manifiestas:
1. Personal de nuevo ingreso.
2. Ascensos temporales o definitivos.
3. Permutas.
4. Nuevas instalaciones.
5. Ampliaciones.
6. Cambios.

Necesidades detectadas por problemas en producción:
1. Periodos de ociosidad, seguidos de periodos de sobrecargo.
2. Necesidades de supervisión constante o demasiado directa.
3. Tiempos excesivos en la ejecución de tareas.
4. Baja calidad de los trabajos realizados.
5. Desperdicio y frecuente pérdida de materiales.
6. Necesidades de mantenimiento constante.

Necesidades detectadas por problemas de ubicación:
1. Trabajadores impreparados, para asumir mayores responsabilidades.
2. Deficiencias de métodos, procesos y sistemas de trabajo.
3. Poca versatilidad de mano de obra.

Necesidades detectadas por problemas, ocasionados por la actitud del trabajador:
1. Pérdida y desperdicio de materiales con mucha frecuencia.
2. Materiales, herramientas y equipos mal cuidados.
3. Rotura y descompostura de herramientas y equipo.
4. Baja moral e insatisfacción personal.

Sea cual sea la fuente a la que se recurra, los métodos usuales para recabar la información son:
-Planeación estratégica -Análisis de actividades
-Entrevista -Calificación de meritos
-Encuesta -Pruebas o exámenes
-Observación directa -Registros de personal
-Reuniones de grupos -Solicitudes de la dirección superior

Una vez que se ha recabado esta información, se clasifica para codificar la información útil y desechar la que no lo sea; posteriormente se elaborará un diagnóstico tentativo. El cual se validara con los jefes de las áreas afectadas y se realizarás los ajustes necesarios, una vez validado el diagnóstico tentativo se elabora el diagnóstico definitivo. Después de identificar las necesidades de capacitación, se hará una jerarquización de ellas. Una vez realizada esta jerarquización, se procederá a la elaboración de los programas de capacitación.

Elaboración de un programa de capacitación

Cuando se requiera de un programa de capacitación, se tendrá éxito si se planea y se prepara adecuadamente. La planeación cuidadosa ayuda a:

· Lograr los máximos beneficios para los participantes.
· Darle al programa una mayor importancia y validez.
· Darle a los instructores encargados de la impartición del programa, más seguridad en si mismos.

· Objetivos

Al inicio de la elaboración del programa, se deberá determinar el objetivo del mismo.
Los objetivos son las metas que se deben alcanzar. Se deben determinar los objetivos y tenerlos siempre presentes durante toda la planeación y la ejecución de las sesiones del programa.

Los objetivos deben expresarse en términos que puedan ser comprendidos por los participantes, a fin de sepan lo que se espera de ellos. Estos objetivos deben exponerse por escrito, en términos de desarrollo de habilidades, conocimientos, comprensión, apreciación y actitudes.

Al exponer los objetivos por escrito, se deben utilizar palabras como: resolver, identificar, listar, comparar y demás términos que den la idea de conductas cuantificables u observables.

Asimismo, se deberán tener objetivos generales para todo el programa, y específicos para cada sesión. Los objetivos ayudan también, a preparar una presentación lógica del programa.

La determinación de objetivos debe ser: clara, precisa, realista y mensurable.

Contenido del programa

Con base en dicha determinación:

· Se seleccionan y jerarquizan los puntos que el alumno deberá aprender.
· Se programan las actividades que profesor y alumno llevarán a cabo.
· Se toman en cuenta, todos aquellos recursos y ayudas técnicas educativas.
· Se establecen los medios y técnicas que permitan evaluar el aprendizaje obtenido.

El diseño del programa debe llevarse en función del objetivo de la capacitación,
tomando en cuenta a quién se va a capacitar, aplicando principios del aprendizaje de adultos; este concepto puede entenderse como la adquisición de nuevos modos de conducta y nuevas posibilidades de comportamiento.

En seguida se procede a:
· Definir los temas o materias de estudio.
· Agrupar los temas en unidades de estudio.
· Ordenar las unidades en secuencia cronológica: a) lógicamente; b) por grado de dificultad; y, c) por fases del proceso de trabajo.
· Seleccionar las técnicas de enseñanza y la duración de las unidades en base a dos criterios: la experiencia y la experimentación.

· Selección de medios de capacitación y adiestramiento

Teniendo bien definidos los objetivos generales y específicos del programa y de las sesiones se debe indicar:

¿Quiénes deben asistir? Lo ideal es que sean individuos con las mismas necesidades y similar educación, experiencia y antecedentes.

¿Qué instalaciones se van a necesitar? Se debe seleccionar un local que ofrezca un tamaño adecuado para comodidad del grupo, ventilación satisfactoria, buena iluminación, pantalla para proyección, buena disposición de asientos y mesas, sistema de sonido, etc.

¿Qué materiales se van a necesitar? Se deben tener en cuenta materiales distintos para cada sesión y también, si se desea que los integrantes del grupo tomen apuntes, se deberá proporcionarles lo necesario para que lo hagan.
Algo muy difícil es tratar de comunicar una idea de un individuo a otro. Generalmente lo hacemos a través de las palabras, pero suponiendo mucho cuidado en la selección y orden de ellas, pueden haber diferentes interpretaciones, por lo tanto una ayuda visual puede ser muy útil para evitar interpretaciones erróneas.

Las ayudas visuales también permiten un cambio en el ritmo de la sesión, que ayuda a conservar el interés y la atención, evitando que la presentación se vuelva monótona.

Es importante tomar en cuenta que una ayuda visual puede presentar el material con más claridad, detalle y rapidez en la comprensión y la retención, sin embargo no se debe abusar en su utilización, deben cumplir un propósito y tener relación con el material que se presenta. Las ayudas visuales más utilizadas son:

· Pizarrón
· Rotafolios
· Graficas
· Franelógrafo
· Proyector de cuerpos opacos
· Proyector para diapositivas y fotobandas
· Proyector de cine
· Grabadoras de distribución
· Videocasetera

Asimismo existen 6 reglas básicas para la preparación de las ayudas de comunicación:
1. Ser apropiada y pertinente para el material.
2. Reforzar o demostrar el punto o puntos principales.
3. Incluir únicamente los aspectos de la presentación.
4. Ser sencilla.
5. Ser precisa.
6. Estar subordinada a la presentación, ya que debe ser un complemento de ella y no un reemplazo.

Selección de métodos y técnicas de enseñanza

Conferencia
La conferencia es un método muy común para la enseñanza. Permite abarcar gran cantidad de material en la mínima cantidad de tiempo; no tiene interrupciones, no hay preguntas ni discusiones. También permite alcanzar directamente el objetivo deseado. No hay desviaciones en el tema.

Mesa redonda
Es un método de discusión informal; con este sistema los miembros del grupo y el instructor del mismo, toman parte en una discusión y un intercambio de ideas y de información. El instructor dirige al grupo hacia un objetivo predeterminado. La participación del grupo es la base principal de este método.



Demostración-ejecución
Este método incluye la presentación de procedimientos u operaciones, así como la ejecución por parte del individuo de lo que tiene que hacer; se le enseña cómo debe hacerlo y después se le da la oportunidad para que lo haga. Con este método el instructor tiene que hacer uso de todos sus sentidos, para dar la práctica en condiciones reales y demostrar las etapas del proceso en una forma realista, estimulando el interés y manteniendo la atención.

Método de dramatización
Este método consiste en una combinación de los métodos de mesa redonda y demostración, en la que los individuos del grupo se encargan de la demostración. En cierto grado la dramatización es una demostración sin planeación. Pero de todas maneras, debe proveer ciertas orientaciones a quienes tomen parte en la demostración.

Representación
La representación es similar a la dramatización, sin embargo, en la representación el director no determina previamente el resultado. Le solicita a los actores representar sus sentimientos, las emociones de los actores determinan el resultado del papel que representen, por lo tanto, las representaciones se utilizan para comprender el comportamiento humano y mejorar las facultades necesarias para trabajar con otras personas.

Grupo de discusión
Los grupos de discusión son pequeños grupos de tres a seis personas, constituidos generalmente para resolver un problema breve o para la sesión informal corta. Generalmente los grupos trabajan solos, aunque el instructor debe estar presente.

5. Evaluación de planes y programas de capacitación y adiestramiento

La evaluación se debe realizar tanto de manera individual a cada programa, como de manera general.

Evaluación de un programa
Por lo que se refiere a cada programa habrá interés por conocer la respuesta a tres preguntas, y que dichas preguntas sean contestadas de manera que proporcionen la mayor información posible para el mejoramiento de los programas futuros.

¿Cuántos cambios ocurrieron? Para la evaluación hay que obtener datos comparables sobre objetivos de instrucción pertinentes, tanto antes, como después del programa. Algunos datos pueden haber sido obtenidos en la determinación de necesidades de capacitación del personal, mientras que otros habrán de obtenerse específicamente para propósitos de la evaluación mediante cuestionarios y/o medidas del desempeño.

¿Pueden atribuirse los cambios al programa? Aun cuando las medidas de antes y después muestren que han ocurrido cambios de importancia, eso no necesariamente significa que los haya producido el programa de capacitación. Para cerciorarse de esto, se requieren eliminar las razones alternativas, las cuales giran alrededor de eventos, a los cuales están expuestos los empleados que son capacitados y que no corresponden al programa de capacitación de personal.

¿Cómo determina un evaluador si el programa es, en efecto, responsable del cambio observado? El método usual es utilizar un “grupo de control”, siempre que sea posible. Un grupo de control es un conjunto de empleados comparables a los que se entrena, pero que no participan en el programa de capacitación. Los miembros del grupo de control están sujetos a las mismas medidas de quienes se entrenan, y se comparan los dos grupos. Sólo cuando los que se entrenan muestran cambios favorables y los del otro grupo no presentan estos cambios, se puede considerar que el programa de capacitación tuvo éxito.

Evaluación general
Además de evaluar cada programa de capacitación, debe prestarse atención a la evaluación del esfuerzo general para la capacitación del personal. Este tipo de capacitación, ayuda a guiar las decisiones relativas a la planeación.
Hay dos aspectos de interés en esta evaluación: la eficacia y la eficiencia.

Eficacia. Para hacer una evaluación de la eficacia, hay que partir de los datos obtenidos mediante la evaluación de los programas individuales. Si algunos programas no cubrieron sus objetivos de instrucción, es probable que pueda requerir el resultado del empleado no satisfecho, pero también es probable que cada programa satisfaga sus objetivos de instrucción y, sin embargo, deje sin satisfacer algunas necesidades del personal en el esfuerzo general.

Eficiencia. A corto plazo, el asunto de las eficiencias puede tratarse por medio del presupuesto, preguntando si las necesidades de capacitación del personal están siendo cubiertas con los recursos financieros asignados. Sin embargo, a largo plazo, es importante saber si algunas de estas necesidades podrían satisfacerse o no a un costo inferior.

Procedimiento de evaluación
La evaluación es un procedimiento que nos permite apreciar o medir las desviaciones entre el objetivo final fijado y el resultado obtenido. La evaluación ayudará a analizar la efectividad de la presentación y a determinar cómo podrían mejorarse los conocimientos y las pericias de los instructores para futuros programas de capacitación. Al hacer la evaluación se debe considerar:

1. Contenido. ¿Se cubrieron las necesidades del grupo con el material presentado?
2. Métodos. ¿Fueron los métodos utilizados los mejores para el tema y el grupo?, ¿Sirvieron para estimular a los individuos?, ¿Se dio al grupo la oportunidad de ver, oír, discutir y actuar?
3. Presentación. ¿Se presentó lógicamente el contenido?, ¿Se amplió la información basándose sobre lo ya conocido?, ¿Se alcanzaron los objetivos?
4. Tiempo. ¿Se consiguió presentar el material adecuadamente en el tiempo asignado?
5. Atmósfera. ¿Se estableció y mantuvo una atmósfera cordial, que permitiera que los asistentes fueran receptivos a la instrucción?

De acuerdo con las respuestas que se den a estas preguntas, se podrán efectuar los ajustes necesarios para un nuevo programa.


CONTRATACIÓN E INDUCCIÓN

Contratación individual y colectiva
Contratación: Es formalizar con apego a la ley, la futura relación de trabajo para garantizar los intereses, derechos y deberes tanto del trabajador como de la empresa.

Contrato individual: Es aquel en virtud del cual un sujeto se obliga a prestar a otro un trabajo personal subordinado, cualquiera que sea su forma de denominación mediante el pago de un salario.

Contrato colectivo: Es un convenio celebrado entre uno o varios sindicatos de patrones, con objeto de prestar un trabajo en uno o más establecimientos.

Necesidad Legal y Administrativa:
Necesidad legal: Nace de lo dispuesto por la ley federal del trabajo “Art. 1. La presente ley es de observancia general en toda la república y rige las relaciones de trabajo comprendidas en el artículo 123, apartado A de la constitución.”

La ley presume la existencia del contrato y de la relación de trabajo entre el que presta un servicio personal y el que recibe, por lo cual la falta de contrato escrito no priva al trabajador de los derechos que deriven de las normas de trabajo y de los servicios prestados, pues la ley imputa al patrón la falta de esa formalidad.

Necesidad Administrativa: El contrato individual de trabajo también constituye una necesidad de carácter administrativo, tanto para el trabajador como para el administrador.

EL PROCESO DE CONTRATACION
Una vez pasadas exitosamente las etapas del proceso de selección, el candidato puede ser contratado. La selección describe el enfoque de contratación de personal a todos los niveles de la organización. Por lo tanto, la contratación debe considerarse un proceso continuo en vez de una actitud aislada.

El proceso de contratación incluye una serie de etapas, que consideran disposiciones legales a la decisión de contratar personal para la organización. De acuerdo con nuestra Ley Federal del Trabajo, la contratación se puede dar de 2 formas: contratación individual y contratación colectiva.

a) Contratación individual

El artículo 20 de la Ley Federal del Trabajo, define la relación de trabajo como:

“La presentación de un trabajo personal subordinado a una persona mediante el pago de un salario”.

Por otra parte, contrato individual de trabajo se define así:

“Es aquel por virtud del cual, una persona se obliga a presentar a otra un trabajo personal subordinado, mediante el pago de un salario”.

La importancia actual que la Ley le da a la relación de trabajo es tal, que si en un contrato se pactaran trabajos para menores de 14 años, una jornada de trabajo mayor a la permitida, horas extras de trabajo para menores de 16 años, salarios inferiores al mínimo o un periodo mayor de una semana para pagar salarios a trabajadores, tales cláusulas serían nulas.

En un contrato individual de trabajo intervienen 2 partes:
· El trabajador.

Según el artículo 8 de la Ley Federal del Trabajo, un trabajador es: “La persona física que presenta a otra física o moral, un trabajo personal subordinado, mediante el pago de un salario”.

Se deduce de la definición que los servicios no se pueden dar a través de algún representante o comisionado; que implica la obligación de ser el individuo el que debe hacer esas labores y que tales labores, se ejecutaran bajo la subordinación a un patrón. La subordinación, implica que, quien recibe los servicios, tiene el derecho de mandar, convirtiéndose esto en una facultad inherente únicamente al que paga, además el que paga, lo hace porque posee la propiedad de los bienes motivo de la relación laboral. El subordinado tiene la obligación de obedecer para que la relación se perfeccione. Esta relación laboral, tiene un significado más profundo todavía, porque quiere decir, que si alguna de estas partes falta, la otra no existe, entonces una parte no es ninguna y en consecuencia sería nada.

· El patrón.

El artículo 10 de la Ley Federal del Trabajo define al patrón como: “La persona física o moral que utiliza los servicios de uno o varios trabajadores”.

El patrón puede ser persona física o moral. Es persona física, el patrón que está representado por un individuo y es persona moral, el patrón que está representado por una sociedad; la formación de la persona moral es muy variada y obedece a toda una reglamentación jurídica.

b) Contratación colectiva

El artículo 286 de la Ley Federal del Trabajo define al contrato colectivo de trabajo como:

“El convenio celebrado entre uno o varios sindicatos de trabajadores y uno o varios patrones, o uno o varios sindicatos de patrones, con el objeto de establecer las condiciones según las cuales debe presentarse el trabajo en una o más empresas o establecimientos”.

Es importante destacar que el contrato colectivo de trabajo, tiene como propósito: fijar las condiciones de trabajo en una o varias empresas o establecimientos y pensando en lo que significa la relación laboral, se concluye que el trabajador perteneciente a una asociación de trabajadores, aun disfrutando de los beneficios que aporta el contrato colectivo de trabajo, está amparado por un contrato individual de trabajo.
Por otro lado, el contrato colectivo de trabajo es el instrumento para fijar las condiciones de trabajo y a medida que estas van aumentando el grado de dificultad, de intensidad o de calidad, los beneficios que pertenecen a la parte laboral, también aumentan en cierta proporción, de ahí que el contrato colectivo de trabajo, sea el medio por el cual los beneficios para el trabajador tienden a crecer superando lo establecido por la Ley.

Requisitos del contrato colectivo de trabajo

Los requisitos del contrato colectivo de trabajo son de dos dimensiones:

· De forma. Estos deben celebrarse por escrito, bajo pena de nulidad; debe de elaborarse por triplicado, entregando un ejemplar a cada una de las partes y otra a la junta local de conciliación y arbitraje. El contrato surtirá efectos a partir del momento y fecha de presentación, salvo que las partes hayan convenido fecha diferente.
· De fondo. Por lo que se refiere a este aspecto, podemos considerar como requisitos de fondo, los siguientes:

· Los nombres y domicilios de los contratantes
· Las empresas y establecimientos que abarque.
· Su duración o la expresión de ser por tiempo indeterminado o para obra determinada.
· Las jornadas de trabajo.
· Los días de descanso y vacaciones.
· El monto de los salarios.
· Las cláusulas relativas a la capacitación o adiestramiento de los trabajadores.
· Las bases sobre la integración y el funcionamiento de las comisiones que deban integrarse de acuerdo con esta Ley.
· Las demás estipulaciones que convengan las partes.

Expediente del trabajador
La función de requisitar el expediente del trabajador es un medio de control de personal. Esta fase le informará al jefe de personal, si ha seguido correctamente los pasos del procedimiento de contratación y además, si todo se realizó como se planeó.

Los elementos de control que contiene el expediente, son los documentos que ha acumulado el trabajador durante el proceso de selección y además, los instrumentos que deba proporcionar como complemento de la amplia información requerida por el departamento de personal. Dentro de estos documentos están:
La solicitud de empleo. Por ser el primer testimonio formal que presentó el interesado.

Los comprobantes de las entrevistas, de las pruebas, los documentos comprobatorios, así como los resultados del examen médico.

Documentos como acta de matrimonio, de nacimiento, certificados de estudios realizados, antecedentes penales.

Estos testimonios documentales los debe poseer el departamento de personal, para ampararse contra cualquier situación imputable al trabajador, que pudiera presentar en el futuro. En sí con el requisitazo del expediente del trabajador se determina el proceso de contratación.

Altas en el IMSS, INFONAVIT, SAR y en el RFC
Altas en el IMSS: Simultáneamente a la forma del contrato individual de trabajo en un plazo no mayor de 5 días deberá afiliarse es trabajador al IMSS constituyendo un requisito de carácter legal.
Los plazos para dar los avisos de inscripción, altas, bajas y modificaciones de salarios no serán mayores a 5 días, según lo estipula la fracción 1 del artículo 19 de la Ley del IMSS.

El aviso de inscripción deberá contener:

Datos de trabajador:
a) apellidos paterno, materno y nombre
b) sexo
c) lugar y fecha de nacimiento
d) domicilio
e) datos del patrón
f) datos de la última inscripción
g) datos del beneficiario
h) Firma o huella.
i) Datos del patrón:
nombre, actividad, ubicación de la empresa
número de registro del trabajador en el IMSS
fecha de ingreso del trabajo actual
salario diario que devengara
firma del mismo o de su representante debidamente acreditado por el IMSS
Número de registro ante el IMSS
INFONAVIT: El 24 e abril de 1972 entró en vigor la Ley del Instituto del Fondo Nacional de la Vivienda para los Trabajadores, el patrón tiene la obligación de inscribirse y de inscribir a sus trabajadores y pagar cuotas respectivas (Art. 29). Es parte de una obligación de la empresa el formar un expediente que será integrado por los documentos que conformen el historial del trabajador, entre los documentos debemos encontrar copia del contrato de trabajo, avisos de alta al seguro social, al RFC, aumentos de sueldos, etc.


Inducción
Las experiencias iniciales que vive un trabajador en la organización, van a influir en su rendimiento y adaptación; de ahí la importancia del proceso de inducción.

El proceso de inducción es una etapa que se inicia al ser contratado un nuevo empleado en la organización, en la cual se le va a adaptar lo más pronto posible a su nuevo ambiente de trabajo, a sus nuevos compañeros, a sus nuevas obligaciones y derechos, a las políticas de la empresa, etc.


Objetivos de la inducción

El proceso de inducción tiene diversos objetivos, entre los más sobresalientes están:
· Ayudar a los nuevos empleados a la organización, a conocerse y auxiliar al nuevo empleado para tener un comienzo productivo.
· Establece actitudes favorables de los empleados hacia la organización, sus políticas y su personal.
· Ayudar a los nuevos trabajadores a introducir un sentimiento de pertenencia y aceptación para generar entusiasmo y una alta moral.
El proceso de inducción es necesario porque el trabajador debe ser adaptado lo más rápido y eficazmente posible al nuevo ambiente de trabajo.


El proceso de inducción

El proceso de inducción incluye una serie de etapas, que consideran la inducción al departamento de personal y la inducción al puesto en particular.

a) Introducción al departamento de personal
A parte de las ayudas técnicas que se le pueden dar al nuevo trabajador, corresponde al departamento de recursos humanos, darle información sobre aspectos generales, tales como:

-Historia de la organización
-Políticas generales de personal
-Indicaciones sobre disciplina, es decir, lo que debe y no debe hacer
-Prestaciones a las que tiene derecho, como, despensa, deportes, promociones, etc.

b) Introducción al puesto
Otra etapa del proceso de inducción, es la referente a la introducción al puesto a desempeñar, la cual representa determinar el puesto apropiado para un empleado recién contratado.

La inducción incluye orientación general a todo el ambiente de trabajo. Al guiar al nuevo trabajador hacia su puesto, se dan las recomendaciones siguientes:
-Que el nuevo trabajador sea personalmente llevado y presentado con el que habrá de ser su jefe inmediato.
-El jefe inmediato a su vez, debe presentarlo con sus compañeros de trabajo.
-El jefe explicará en qué consistirá su trabajo, para ello se auxiliará de la descripción del puesto, entregándole una copia para que la lea con detalle.
-Debe mostrarle los sitios generales, como son: lugar de cobro, de abastecimiento de material, comedor, baños, etc.

La inducción en cualquiera de sus formas, no implica gran costo y, en cambio, si proporciona un beneficio al trabajador y, por lo tanto a la organización.

La inducción es importante, tanto en la pequeña como en la empresa grande. En las organizaciones pequeñas deberá existir por lo menos, un manual de bienvenida, conforme la organización es más grande, es necesario utilizar más instrumentos de inducción.

SELECCIÓN

Objetivos e importancia y su proceso
La selección de personal forma parte del proceso de provisión de personal, y viene después del reclutamiento. Mientras que el reclutamiento es una actividad de divulgación, de llamada, de atención, de incremento en la entrada; es decir, es una actividad positiva y de invitación. La selección es una actividad de comparación o confrontación, de elección, de opción y decisión, de filtro de entrada, de clasificación y, por consiguiente, restrictiva.

La tarea básica de la selección es escoger entre los candidatos reclutados aquellos que tengan mayores probabilidades de adaptarse al cargo ofrecido y desempeñarlo bien. El objetivo primordial de la selección es escoger y clasificar los candidatos más adecuados a las necesidades de la organización.


Se puede definir a la selección de personal como la acción de escoger entre los candidatos reclutados los más adecuados, para ocupar los cargos existentes en la empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del personal, así como la eficacia de la organización.

De esta manera, la selección busca solucionar 2 problemas fundamentales:
a) Adecuación del hombre al cargo
b) Eficiencia del hombre en el cargo

Si todos los individuos fueran iguales y reunieran las mismas capacidades para aprender y trabajar, la selección no seria necesaria, pero hay una enorme gama de diferencias individuales físicas (estatura, peso, sexo, fuerza, agudeza visual, auditiva, resistencia, etc.) y psicológicas (temperamento, carácter, inteligencia, aptitud, etc.) que llevan a que las personas se comporten y perciban las situaciones de manera diferente, y a que logren mayor o menor éxito en el desempeño de sus funciones en la organización. Las personas difieren tanto en la capacidad para aprender a realizar una tarea como en la ejecución de ella, una vez aprendida. Calcular a priori el tiempo de aprendizaje y el rendimiento en la ejecución es tarea de la selección.

En general puede decirse que el proceso de selección debe suministrar no sólo un diagnóstico, sino también un pronóstico respecto de esas 2 variables. No sólo debe dar una idea real, sino también una proyección de cómo serán el aprendizaje y la ejecución en el futuro.

El punto de partida de todo proceso se fundamenta en los datos y en la información que se tengan respecto del cargo que va a ser ocupado. Los criterios de selección se basan en lo que exigen las especificaciones del cargo, cuya finalidad es dar mayor objetividad y precisión a la selección del personal para ese cargo. Si por un lado están el análisis y las especificaciones del cargo que se proveerá, por el otro tenemos candidatos profundamente diferenciados entre si, que compiten por el empleo. En estos términos, la selección configura un proceso de comparación y decisión.

La selección como proceso de comparación

La selección debe mirarse como un proceso real de comparación entre 2 variables: los requisitos del cargo y el perfil de las características de los candidatos que se presentan. La primera variable la suministran el análisis y la descripción del cargo; la segunda se obtiene mediante la aplicación de técnicas de selección.

Cuando las especificaciones del cargo exceden el perfil del candidato, este no reúne las condiciones ideales para ocupar el cargo y, en consecuencia, es rechazado. Cuando ambas variables (especificaciones y perfil) son iguales, el candidato posee las condiciones ideales para ocupar el cargo; y por consiguiente, es aceptado. Cuando las especificaciones del cargo son menores que las características del candidato, se dice que esta superdotado o sobrecalificado para el cargo. Esta comparación no se centra en un único punto de igualdad de las 2 variables, sino en una franja de aceptación que admite cierta flexibilidad más o menos cercana al punto ideal y equivale a los limites de tolerancia admitidos en el proceso de control de calidad. Esta comparación exige que el análisis y la descripción del cargo sean transformados en una ficha de especificaciones, a partir de la cual puede estructurarse con más rigor el proceso selectivo.


La selección como proceso de decisión

Una vez establecida la comparación entre las características exigidas por el cargo y las de los candidatos, puede suceder que varios de ellos cumplan las exigencias y merezcan ser postulados para que el organismo solicitante los tenga en cuenta como candidatos a ocupar el cargo vacante. El organismo de selección no puede imponer al organismo solicitante que acepte los candidatos aprobados durante el proceso de comparación, sino que debe limitarse a prestar un servicio especializado, aplicar técnicas de selección y recomendar a aquellos candidatos que juzgue más idóneos para el cargo. La decisión final de aceptar o rechazar los candidatos es siempre responsabilidad del organismo solicitante. De este modo, la selección es responsabilidad de línea (de cada jefe) y función de staff (prestación del servicio por parte del organismo especializado).

Como proceso de decisión, la selección de personal implica tres modelos de comportamiento:

a) Modelo de colocación. En este modelo hay sólo un candidato para una vacante que debe ser cubierta por el, en síntesis, el candidato presentado debe ser admitido sin objeción alguna.
b) Modelo de selección. Cuando hay varios candidatos para cubrir una vacante. Cada candidato se compara con los requisitos que exige el cargo y si se rechaza, simplemente sale del proceso, porque hay varios aspirantes al cargo y solo uno de ellos podrá ocuparlo.
c) Modelo de clasificación. En este modelo hay varios candidatos para cada vacante y varias vacantes para cada candidato. Cada candidato se compara con los requisitos exigidos para ocupar el cargo vacante. Si el candidato es rechazado para ese cargo, pasa a ser comparado con los requisitos exigidos para los otros cargos vacantes, hasta que estos se agoten. En este modelo la empresa no considera a cada candidato como dirigido a un cargo determinado, sino como un candidato de la organización que será ubicado en el cargo más adecuado a sus características personales.
d)
El modelo de clasificación es superior a los modelos de colocación y de selección en lo referente al aprovechamiento de candidatos, eficiencia de los procesos y reducción de costos implicado
Solicitud de empleo
Un aspecto relevante en la selección de personal es la forma de solicitud de empleo que se manejará, ya que es un buen medio para obtener rápidamente antecedentes verificables y bastante precisos del candidato. Por lo general incluye información sobre elementos como educación, historial de trabajo, pasatiempos, etc.

Una forma llenada puede proporcionar 4 tipos de información. Primero: se pueden realizar juicios sobre asuntos importantes como la educación y experiencia del candidato para realizar el trabajo. Segundo: es posible sacar conclusiones sobre los progresos y crecimiento previo del aspirante (característica especialmente importante cuando se trata de candidatos a puestos gerenciales). Tercero: se pueden también sacar algunas conclusiones tentativas referentes a la estabilidad del aspirante con base en su historial de trabajo. Cuarto: es posible utilizar los datos de la solicitud para predecir cuales candidatos tendrán éxito en el puesto y cuales no.

Entrevistas de selección

Es la técnica de selección más utilizada por pequeñas, medianas y grandes empresas. Aunque carezca de bases científicas y sea la técnica de selección más subjetiva e imprecisa, la entrevista personal es el factor que más influye en la decisión final respecto de la aceptación o rechazo de un candidato.

La entrevista es un sistema de comunicación entre 2 o más personas que interactúan. Por un lado, el entrevistador o entrevistadores, y por el otro, el entrevistado o los entrevistados. En el enfoque de sistemas al candidato se le aplican determinados estímulos para verificar sus reacciones y establecer las posibles relaciones de causa y efecto u observar su comportamiento frente a ciertas situaciones.

Como todo proceso de comunicación, la entrevista adolece de todos los males de la comunicación humana. Para disminuir estas limitaciones, se ha tratado de mejorar el grado de confianza y validez de la entrevista a través del entrenamiento de los entrevistadores y una mejor conducción del proceso de entrevista.

1. Entrenamiento de los entrevistadores. El entrevistador asume un papel importante en la entrevista. Muchas organizaciones están entrenando a sus gerentes y equipos en la habilidad de entrevistar candidatos. El primer paso ha sido la remoción de barreras personales y prejuicios para permitir la autocorrección y transformar la entrevista en un instrumento objetivo de evaluación. Para alcanzar esta meta, todo entrevistador debe tener presente los siguientes aspectos:
2.
a) Examinar sus prejuicios personales y dejarlos a un lado
b) Evitar la formulación de preguntas capciosas
c) Escuchar atentamente al entrevistado y demostrar interés en el
d) Hacer preguntas que conduzcan a una respuesta narrativa
e) Evitar emitir opiniones personales
f) Animar al entrevistado a preguntar acerca de la organización y el cargo
g) Evitar la tendencia a clasificar globalmente el candidato (efecto de generalización): bueno, regular o malo
h) Evitar tomar muchas notas durante la entrevista, para dedicarse con más atención al candidato

3. Construcción del proceso de entrevista. Dependiendo de la habilidad del entrevistador, puede tener mayor o menor libertad en la conducción de la entrevista; es decir, se puede estructurar y estandarizar la entrevista o puede dejarse a su libre voluntad. Las entrevistas pueden clasificarse en 5 tipos, en función del formato de las preguntas y las respuestas requeridas:

a) Entrevista estandarizada por completo. Entrevista estructurada, cerrada o dirigida, con derrotero preestablecido, en que se invita al candidato a responder preguntas estandarizadas y elaboradas con anticipación. Su ventaja radica en que el entrevistador no tiene que preocuparse mucho por los temas que irá a investigar junto con el candidato, ni en su consecuencia, ya que todos están preparados de antemano. Es el tipo de entrevista planeada y organizada para superar las limitaciones del entrevistador. En muchas organizaciones, la solicitud de empleo que llena el candidato sirve de base y guía para conducir la entrevista estandarizada.
b) Entrevista estandarizada sólo en cuanto a las preguntas. Las preguntas se elaboran con anticipación, pero permiten respuesta abierta o libre. El entrevistador recibe una lista de asuntos por preguntar y recoge las respuestas o información del candidato. La solicitud de empleo funciona bien como lista de ítems para entrevistar candidatos de manera estandarizada.
c) Entrevista dirigida. No especifica las preguntas, sino el tipo de respuesta deseada. Se aplica sólo para conocer ciertos conceptos de los candidatos. El entrevistador debe saber formular las preguntas, de acuerdo con el desarrollo de la entrevista, para obtener el tipo de respuesta o información requerida.
d) Entrevista no dirigida. No especifica ni las preguntas ni las respuestas requeridas. Se denominan entrevistas no dirigidas, informales. Son totalmente libres y su desarrollo y orientación dependen por completo del entrevistador. Se les critica su escasa coherencia debido a que no tienen un itinerario preestablecido para cada entrevista. El entrevistador se mueve por la línea de menor resistencia o de la extensión de los temas, sin preocuparse por la secuencia, sino por el nivel de profundidad que la entrevista permita.

En general, los entrevistadores novatos comienzan por entrevistas estandarizadas. Cuando adquieren un poco de experiencia, evolucionan hacia el esquema de entrevistas estandarizadas sólo en cuanto a las preguntas o hacia las entrevistas dirigidas. Las entrevistas no dirigidas están a cargo de los gerentes, que son los entrevistadores finales.

Etapas de la entrevista de selección

La entrevista puede perfeccionarse si se le aplican algunos cuidados especiales. Su desarrollo comprende 5 etapas:

1. Preparación. La entrevista no debe ser improvisada ni hecha a la carrera. Tendrá un tiempo definido y requiere cierta preparación o planeación que permita determinar los siguientes aspectos:

· Los objetivos específicos de la entrevista: qué se pretende con ella.
· El tipo de entrevista (estructurada o libre) adecuado para alcanzar los objetivos.
· Lectura preliminar del currículum vitae del candidato por entrevistar.
· La mayor cantidad posible de información sobre el candidato por entrevistar.
· La mayor cantidad posible de información acerca del cargo por proveer y las características esenciales exigidas por el cargo.

Esta preparación es vital para que el entrevistador pueda, comprobar la adecuación de los requisitos del cargo y las características personales del aspirante.

2. Ambiente. Preparar el ambiente es un paso del proceso de la entrevista que merece un realce especial para neutralizar los posibles ruidos o interferencias externas que puedan perjudicar la entrevista. El ambiente puede ser de 2 tipos:
· Físico. El local de la entrevista debe ser confortable y estar destinado sólo a ese fin; sin ruidos ni interrupciones. Puede ser una sala pequeña, aislada y libre de la presencia de otras personas que puedan interferir el desarrollo de la entrevista.
· Psicológico. El clima de la entrevista debe ser ameno y cordial. No deben existir recelos o temores ni presiones de tiempo ni coacciones o imposiciones.

En una entrevista, la espera es inevitable. En consecuencia, debe haber sillas suficientes en la sala de espera. Esta debe contar con abundantes periódicos, revistas y textos, así como periódicos internos o información sobre la organización.

3. Desarrollo de la entrevista. La entrevista es la etapa fundamental del proceso en que se obtiene la información que ambas partes desean. Una parte importante de la entrevista consiste en proporcionar información al aspirante sobre la oportunidad que existe y sobre la organización, con la intención de transmitirle una imagen positiva y favorable, y reforzar su interés. El proceso de la entrevista debe tener en cuenta 2 aspectos (el material y el formal) que están estrechamente relacionados.
· Contenido de la entrevista. Constituye el aspecto material. Es el conjunto de información que el candidato suministra de sí mismo sobre sus estudios, experiencia profesional, situación familiar, condición socioeconómica, conocimientos e intereses, aspiraciones personales, etc. toda esta información reposa en la solicitud de empleo o currículum vitae presentada por el candidato, la cual se amplia y aclara en la entrevista.
· Comportamiento del candidato. Constituye el aspecto formal. Es la manera como reacciona en una situación: modo de pensar, actuar, sentir, grado de agresividad, asertividad, ambiciones y motivaciones, etc. lo que se pretende en este aspecto es tener un cuadro de las características del candidato, independientemente de sus calificaciones profesionales.

En la conducción de la entrevista, el entrevistador debe considerar ambos aspectos para que la evaluación de los resultados sea adecuada. La entrevista debe ser tan objetiva como sea posible para obtener una buena visión del candidato en el tiempo que ella dure. Esto no significa que la entrevista deba durar determinada cantidad de tiempo para cada candidato. La entrevista debe durar el tiempo necesario, y este varía con cada candidato.

4. Terminación de la entrevista. La entrevista debe ser abierta y desarrollarse libremente, sin obstáculos ni timideces. La entrevista es una conversación cortés y controlada. La terminación de la entrevista debe ser cortés: el entrevistador debe hacer una señal clara para indicar que la entrevista terminó. Sobre todo, debe proporcionar al candidato información sobre la acción futura y como será contactado para el resultado.

5. Evaluación del candidato. A partir del momento en que el entrevistado salga del lugar, el entrevistador debe iniciar de inmediato la tarea de evaluación del candidato, puesto que los detalles están frescos en su memoria. Al final deben tomarse ciertas decisiones con relación al candidato: si fue rechazado o aceptado, y cual es su colocación respecto de los otros aspirantes al mismo cargo. Si la evaluación es definitiva, podrá hacerse de manera comparativa al finalizar las entrevistas con los demás aspirantes.

En general, la entrevista debe mirarse como un instrumento de comparación, y el entrevistador necesita utilizarla dentro de cierta precisión y cierta validez al igual que cuando se utiliza cualquier otro instrumento de medida confiable.


Exámenes de conocimiento
Las pruebas de conocimiento o de capacidad son instrumentos para evaluar con objetividad los conocimientos y habilidades adquiridos mediante el estudio, la práctica o el ejercicio. Buscan medir el grado de conocimientos profesionales o técnicos exigidos por el cargo, o el grado de capacidad o habilidad para ejecutar ciertas tareas. Existen gran variedad de pruebas de conocimientos o de capacidad, razón por la cual se acostumbra clasificarlas en cuanto a la manera de aplicarlas, el área abarcada y la forma de elaboración.

Clasificación en cuanto a la manera de aplicarlas

· Orales. Pruebas aplicadas mediante preguntas y respuestas orales. Se asemejan a la entrevista, pero en estas se formulan preguntas orales específicas que tienen como objetivo respuestas orales específicas.
· Escritas. Pruebas aplicadas mediante preguntas y respuestas escritas. En general se aplican en las escuelas y las organizaciones para medir los conocimientos adquiridos.
· De realización. Pruebas aplicadas mediante la ejecución de un trabajo o tarea, de manera uniforme y en un tiempo determinado, como una prueba de digitación, taquigrafía, diseño, manejo de un vehículo o de fabricación de piezas.

Clasificación en cuanto al área de conocimientos abarcados
· Pruebas generales. Miden nociones de cultura o conocimientos generales
· Pruebas específicas. Indagan conocimientos técnicos directamente relacionados con el cargo en referencia.

Clasificación en cuanto a la manera como se elaboran las pruebas
· Pruebas tradicionales. De tipo discursivo o expositivo. Pueden ser improvisadas, pues no exigen planeación. Abarcan un número menor de preguntas porque requieren respuestas largas, explicativas y demoradas. Miden la profundidad de los conocimientos, pero examinan sólo una pequeña extensión del campo de conocimientos. Su evaluación y corrección son subjetivas y exigen tiempo.
· Pruebas objetivas. Estructuradas en forma de exámenes objetivos, cuya aplicación y corrección son rápidas y fáciles. Las pruebas objetivas o tests, implican una planeación cuidadosa para transformar las preguntas tradicionales en ítems de pruebas. Los principales ítems son:
- Test de alternativas simples. Tiene 50% de probabilidad de acierto al azar.
- Test con espacios abiertos para completar.
- Test de selección múltiple.
- Test de ordenamiento o apareamiento.
· Pruebas mixtas. Utilizan preguntas discursivas e ítems en forma de test.

Exámenes psicométricos
El término designa un conjunto de pruebas que se aplica a las personas para apreciar su desarrollo mental, sus aptitudes, habilidades, conocimientos, etc. la prueba psicométrica es una medida de desempeño o de ejecución, ya sea mediante operaciones intelectuales o manuales, de selección o escritas. En general se utiliza para conocer mejor a las personas con miras a tomar la decisión de admisión, orientación profesional, evaluación profesional, diagnostico de personalidad, etc. las pruebas psicométricas constituyen una medida objetiva y estandarizada de muestras del comportamiento de las personas. Su función es analizar dichas muestras, examinarlas en condiciones estandarizadas y compararlas con patrones estadísticos.

El resultado de la prueba psicométrica de una persona se compara con los estándares de resultados obtenidos por una muestra representativa de personas, y se expresa en percentiles.

Las pruebas psicométricas se centran principalmente en las aptitudes para determinar cuanto de estas tiene cada persona, con la intención de generalizar y prever ese comportamiento en determinadas formas de trabajo.

Las pruebas psicométricas se basan en las diferencias individuales, y analizan cómo y cuánto varía la aptitud del individuo con relación al conjunto de individuos tomado como patrón de comparación. Los resultados de las pruebas de una persona se comparan con las estadísticas de resultados y se les asignan valores, en percentiles, en relación con el patrón o estándar de comparación.

Las pruebas psicométricas hacen énfasis en las aptitudes individuales, una aptitud, por ser innata, puede pasar inadvertida a la persona que jamás la utiliza. La aptitud es una habilidad latente o potencial en la persona, la cual puede ser desarrollada mediante el ejercicio o la práctica.

Un acercamiento interesante al estudio de las aptitudes lo ofrece Thurstone en su teoría multifactorial. En dicha teoría definió siete factores específicos, a los que añadió un factor general (factor G) al que denominó inteligencia general, que rige y complementa todas las aptitudes. Luego organizó una serie de pruebas para medirlos. Los factores específicos son:

1. Factor V o comprensión verbal. Relacionado con la facilidad en el empleo adecuado de las palabras. También se llama aptitud verbal e incluye el raciocinio verbal. Las pruebas para medir el factor V incluyen lectura, analogías verbales, ordenamiento de frases, etc.
2. Factor W o fluidez verbal. Fluidez verbal o facilidad de hablar.
3. Factor N o numérico. Se relaciona directamente con la rapidez y exactitud en la realización de cálculos matemáticos sencillos.
4. Factor S o relaciones espaciales. Habilidad para visualizar relaciones espaciales en dos y tres dimensiones.
5. Factor M o memoria asociativa. Incluye facilidad de memorización, que puede ser visual o auditiva.
6. Factor P o rapidez perceptual. Es la habilidad para percibir con rapidez y exactitud detalles visuales, o reconocer con rapidez semejanzas y diferencias.
7. Factor R o raciocinio. Puede ser raciocinio inductivo o concreto (de las partes al todo) o raciocinio deductivo (del todo a las partes).

Por cada factor existen una o mas pruebas psicométricas específicas. Normalmente los candidatos presentan una serie de pruebas psicométricas para evaluar sus diversas aptitudes.

Para medir el factor G se aplican pruebas de inteligencia. En la actualidad se hace mucho énfasis en la denominada inteligencia emocional, es decir, el grado de adaptación del comportamiento emocional de la persona.

Las pruebas psicométricas presentan 2 importantes características que las entrevistas no consiguen alcanzar:

a) Validez. Capacidad de la prueba para pronosticar de manera correcta la variable que se pretende medir. Una prueba de selección es valida cuando logra pronosticar el desempeño futuro de la persona en el cargo.
b) Precisión. Capacidad de la prueba para presentar resultados semejantes al aplicarla varias veces a una misma persona. Una prueba es precisa cuando, aplicada varias veces a una misma persona, presenta la menor desviación estándar alrededor de la media de los diversos resultados obtenidos. Una prueba es poco precisa cuando los resultados obtenidos por una misma persona son diferentes y dispersos.


Examen médico
Habitualmente, el siguiente paso en el proceso de selección es un examen medico, aunque en algunos casos el examen se realiza después de que el nuevo empleado empiece a trabajar.

Existen 5 razones principales para requerir los exámenes médicos antes de la contratación. El análisis puede ser utilizado para determinar que el aspirante califica para los requerimientos físicos de la posición y para descubrir alguna limitación medica que deba tenerse en cuenta para la colocación del aspirante. El examen también servirá para establecer un registro y base de la salud del aspirante con fines reclamaciones futuras de compensación o seguro. El examen, al identificar problemas de salud, puede además reducir el ausentismo y los accidentes y, por supuesto detectar enfermedades transmisibles que pudieran ser desconocidas por el aspirante.

Con frecuencia, en las organizaciones más grandes el departamento médico de la empresa realiza el examen, en tanto que las compañías pequeñas contratan los servicios de médicos externos, que casi siempre son pagados por la empresa.

Investigación de antecedentes laborales
La investigación de antecedentes y verificación de referencias real puede adoptar muchas formas. En su nivel mínimo, casi todas las compañías tratan de verificar por teléfono la posición y salario actual del aspirante con su empresa. Otras llaman a los supervisores actuales y previos del aspirante para tratar de conocer más sobre la motivación, capacidad técnica y habilidad de la persona para trabajar con otros.

Algunas empresas obtienen antecedentes mediante compañías que analizan el crédito comercial; esto puede ofrecer información sobre la situación del crédito, endeudamiento, reputación, carácter y estilo de vida del aspirante; algunas empresas piden referencias por escrito de sus aspirantes.

Si se maneja adecuadamente, la verificación de antecedentes puede funcionar como una fuente útil de información. Es una manera directa y poco costosa de verificar información de hechos sobre el aspirante, datos referentes a puestos actuales y previos, nivel de salario actual, fechas de empleo y antecedentes educativos.


El proceso de selección
La selección de personal funciona como un proceso compuesto de varias etapas o fases secuenciales que atraviesan los candidatos. En las primeras etapas se encuentran las técnicas más sencillas y económicas; al final se hallan las técnicas más complejas y costosas.

Dado a que en general se emplea más de una técnica de selección, las alternativas disponibles son bastante variadas, de acuerdo con el perfil de complejidad que exija el cargo vacante. Entre las principales alternativas de procesos de selección se encuentran:

a) Selección en una sola etapa. Las decisiones se basan en los resultados de una sola técnica de selección, que puede ser una entrevista o una prueba de conocimientos. Es el tipo más sencillo e imperfecto de selección de personal.
b) Selección secuencial en 2 etapas. Proceso empleado cuando la información estudiada en el primer paso se juzga insuficiente para aceptar o rechazar al aspirante. Su objetivo es mejorar la eficiencia del programa de selección mediante el plan secuencial, que permite al responsable de la decisión aplicar al candidato otra técnica selectiva. En la selección secuencial en 2 etapas se exige una decisión definitiva después de la segunda etapa. Es un proceso sencillo de selección de personal, sujeto a errores y distorsiones.
c) Selección secuencial en 3 etapas. Proceso de selección que incluye una secuencia de tres decisiones tomadas con base en tres técnicas de selección.
d) Selección secuencial en 4 o más etapas. Emplea mayor cantidad de técnicas de selección. La estrategia de selección secuencial siempre es, en términos utilitarios, superior a la selección en una sola etapa. Su principal ventaja radica en la disminución del costo de la obtención de la información, que se efectúa por etapas, según la necesidad del caso. Los métodos secuenciales se recomiendan cuando las pruebas son muy costosas, como en el caso de los exámenes y evaluaciones individualizados. Si no estuviesen de por medio los gastos de la obtención de información, seria preferible aplicar el conjunto de pruebas a todos los candidatos, sin hacer distinción y sin importar el tamaño ni la extensión.

En las organizaciones saludables, aquellas que administran a las personas de manera participativa y democrática, se observa que la tecnología está en baja, en tanto que el humanismo esta en alza. Esto significa que las entrevistas prevalecen sobre las pruebas en la selección de personal. Las pruebas no pierden su importancia y significado sino que, por el contrario, sirven de apoyo a la conducción de las entrevistas y la toma de decisiones respecto de los candidatos.

Tomada la decisión final de admitir al candidato, este debe ir al examen medico de admisión, y se le revisa su experiencia laboral y profesional.

Evaluación y control de resultados

El proceso selectivo debe ser eficiente y eficaz. La eficiencia consiste en hacer las cosas de manera correcta: saber entrevistar bien, aplicar pruebas de conocimientos que sean válidas y precisas, agilizar la selección, contar con un mínimo de costos operacionales, etc. la eficacia consiste en lograr resultados y conseguir los objetivos: atraer los mejores talentos hacia la empresa, y sobre todo, mejorar la empresa cada vez más con las nuevas adquisiciones de personal.

Para medir la eficiencia del proceso, deberá establecerse la siguiente estructura de costos, lo cual permite un análisis adecuado:

a) Costos de personal. Incluyen el personal que administra los procesos de provisión de personal, sus salarios, y beneficios sociales, así como el tiempo del personal de línea (los gerentes y sus equipos) aplicado en las entrevistas con los candidatos.
b) Costos de operación. Incluyen llamadas telefónicas, telegramas, correspondencia, honorarios de profesionales y de servicios involucrados (agencias de reclutamiento, consultorías, etc.), anuncios en diarios y revistas, gastos de viajes de reclutamiento, gastos de exámenes médicos, etc.
c) Costos adicionales. Otros costos como equipos, software, mobiliario, instalaciones, etc.
Gran parte de lo estudiado en la selección relacionada con la rotación de personal puede aplicarse a la evaluación y control de los resultados de la selección. Para medir la eficacia del proceso de selección es muy útil el empleo del cociente de selección, calculado mediante la ecuación
Número de candidatos admitidos
Cociente de selección = Número de candidatos examinados x 100


El cociente de selección es la razón entre el número de candidatos admitidos y el número de candidatos sometidos a las técnicas de selección. A medida que el cociente de selección disminuye, aumentan su eficiencia y su selectividad. En general, el cociente de selección experimenta cambios por la situación del mercado de oferta y demanda de recursos humanos, como ya se estudio anteriormente.

Pueden sugerirse otras mediciones de rendimiento del proceso de provisión de personal tales como:

a) Costo total de las operaciones de reclutamiento y selección.
b) Costo de admisión (costo per cápita).
c) Costo de admisión por reclutamiento.
d) Total de admisiones.
e) Total de admisiones por fuente de reclutamiento.
f) Calidad de reclutamiento por fuente.
g) Beneficios por fuente y eficiencia de la fuente.
h) Análisis de los resultados de las pruebas y tests de los admitidos, frente a los rechazados.
i) Análisis de los resultados de las pruebas y tests de los admitidos, frente al rendimiento observado.
j) Total de admisiones por anuncio.
k) Costos diferenciales por fuente.
l) Costo total de las operaciones de reclutamiento y selección.

No obstante el elevado costo operacional, la selección de personal trae importantes y enormes beneficios a la organización:

a) Acoplamiento de las personas al cargo y, por ende, satisfacción de estas con el empleo.
b) Rapidez en la adaptación e integración del nuevo empleado a las nuevas funciones.
c) Mejoramiento gradual del potencial humano mediante la elección sistemática de los mejores talentos.
d) Mayor estabilidad y permanencia del personal, y la consiguiente reducción de la rotación de personal.
e) Mayor rendimiento y productividad por el aumento de la capacidad del personal.
f) Mejoramiento en las relaciones humanas, debido a la elevación de la moral.
g) Menor inversión y esfuerzo en capacitación, debido a la mayor facilidad para aprender a realizar las tareas del cargo y las nuevas actividades exigidas por la innovación.

La selección de personal también deja importantes beneficios para las personas:
a) Aprovecha al máximo las habilidades y características de cada persona en el trabajo.
b) Lo anterior favorece el éxito potencial en el cargo.
c) Eleva la satisfacción de las personas porque encuentra la actividad más indicada para cada individuo.
d) Evita pérdidas futuras en la reubicación o sustitución de personas debido al fracaso probable en el cargo.

Para que haya mejoramiento continuo en el proceso de provisión de recursos humanos es necesario que no esté estrictamente condicionado por normas, directrices, esquemas y rutinas de trabajo que puedan provocar rigidez e inflexibilidad. Como todo sistema, el proceso de provisión de personal es vivo, adaptable, y debe ser ágil y flexible. Además debe descentralizarse para que sea participativo; es decir, debe involucrarse a los gerentes de línea y a sus respectivos equipos en el reclutamiento y selección de personal. En las organizaciones exitosas, los gerentes y sus respectivos equipos de trabajo seleccionan el personal. La administración participativa parte del supuesto de que todas las personas deben involucrarse en el proceso decisorio y, en consecuencia, nada es más lógico que los propios equipos sean responsables en la decisión respecto de quienes serán sus futuros miembros y colegas.

RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN

1. RECLUTAMIENTO

Definición, objetivos e importancia
El reclutamiento es un conjunto de técnicas y procedimientos orientados a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización.

Esencialmente, el reclutamiento es un sistema de información mediante el cual la organización divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar. Para ser eficaz, el reclutamiento debe atraer suficiente cantidad de candidatos para abastecer de modo adecuado el proceso de selección. Además el reclutamiento también debe suministrar la selección de materia prima básica para el funcionamiento de la organización.

El reclutamiento consiste en realizar actividades relacionadas con la investigación e intervención en las fuentes capaces de proveer a la organización el número suficiente de personas para conseguir los objetivos.

Su objetivo inmediato es atraer candidatos de entre los cuales se seleccionarán los futuros integrantes de la organización.

El reclutamiento exige una planeación rigurosa constituida por una secuencia de 3 fases: personas que requiere la organización, lo que el mercado de recursos humanos puede ofrecerle, y técnicas de reclutamiento por aplicar.

La planeación del reclutamiento cumple el propósito de estructurar el sistema de trabajo que se desarrollará.

El comienzo del proceso de reclutamiento depende de la decisión de la línea, en consecuencia el órgano de reclutamiento no tiene autoridad para efectuar ninguna actividad de reclutamiento si el órgano que tiene la vacante no toma la decisión de llenarla.

Fuentes de reclutamiento: Interno

El reclutamiento se considera interno cuando al presentarse una vacante, la empresa intenta llenarla mediante la reubicación de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos, trasladados o transferidos con ascenso. El reclutamiento interno implica:

· Transferencia de personal
· Ascensos de personal
· Transferencias con ascenso de personal
· Programas de desarrollo de personal
· Planes de profesionalización de personal

El reclutamiento interno se basa en datos e informaciones relacionados con los otros subsistemas, a saber:

a) Resultados obtenidos por el candidato interno en las pruebas de selección a las que se sometió para su ingreso a la organización.
b) Resultados de las evaluaciones del desempeño del candidato interno.
c) Resultados de los programas de entrenamiento y de perfeccionamiento en que participó el candidato interno.
d) Análisis y descripción del cargo que ocupa el candidato interno en la actualidad y del cargo que está considerándose, con el propósito de evaluar la diferencia entre los dos y los demás requisitos necesarios.
e) Planes de carreras o planeación de los movimientos de personal para conocer la trayectoria más adecuada del ocupante del cargo considerado.
f) Condiciones de ascenso del candidato interno y de reemplazo.

Otra forma de reclutamiento interno son los candidatos presentados por personal de la empresa. Este también es un sistema de reclutamiento de bajo costo, alto rendimiento y bajo índice de tiempo. La organización que estimula a sus empleados a presentar o recomendar candidatos está utilizando uno de los vehículos más eficientes y de mayor cobertura, ya que llega al candidato a través del empleado que, al recomendar amigos o conocidos, se siente con prestigio ante la organización y ante el candidato presentado. Además según la manera de desarrollar el proceso, se vuelve corresponsable ante la empresa por la admisión del candidato. Esta presentación de candidatos de los empleados refuerza la organización informal y crea condiciones de colaboración con la organización informal.

Ventajas del reclutamiento interno
· Es más económico para la empresa, pues evita gastos en publicidad u honorarios de empresas de reclutamiento, así como diversos costos que genera un nuevo empleado
· Es más rápido, evita las demoras del reclutamiento externo, la espera de los candidatos, la demora natural del proceso de admisión, etc.
· Presenta mayor índice de validez y seguridad, puesto que ya se conoce al candidato, se le evaluó durante cierto periodo y fue sometido al concepto de sus jefes y no necesita periodo experimental, integración, inducción en la organización, o información amplia al respecto.
· Es una fuente de motivación para los empleados, ya que estos vislumbran la posibilidad de progreso en la organización, gracias a las oportunidades ofrecidas a quienes presentan condiciones para un futuro ascenso.
· Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal, que muchas veces solo tiene su recompensa cuando el empleado pasa a ocupar cargos más elevados y complejos.
· Desarrolla un espíritu de competencia entre el personal, teniendo presente que las oportunidades se ofrecen a quienes demuestran condiciones para merecerlas.

Limitaciones del reclutamiento interno
· Exige que los empleados nuevos tengan potencial de desarrollo para ascender, y la motivación suficiente para lograrlo.
· Puede generar conflictos de intereses, ya que al ofrecer oportunidades de crecimiento en la organización, tiende a crear una actitud negativa en los empleados que no demuestran condiciones o no logran esas oportunidades.
· Cuando se efectúa continuamente, puede llevar a los empleados a limitar la política y las directrices de la organización, ya que estos al convivir solo con los problemas y las situaciones de su organización, se adaptan a ellos y pierden la creatividad y la actitud de innovación.
· No puede hacerse en términos globales dentro de la organización.


Fuentes de reclutamiento: Externo
El reclutamiento externo opera con candidatos que no pertenecen a la organización. Cuando existe una vacante la empresa intenta llenarla con personal de fuera, es decir con candidatos externos atraídos por los diversos medios de reclutamiento. El reclutamiento externo incide sobre candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados en otras organizaciones. En el reclutamiento externo existen 2 enfoques, el enfoque directo, que es cuando la organización contacta de manera directa al mercado de trabajo; el otro enfoque, es el enfoque indirecto, y se presenta cuando la organización contacta a intermediarios (agencias de reclutamiento, gremios, sindicatos) para que sean éstos quienes se encarguen de hacer el reclutamiento. Las principales técnicas de reclutamiento externo son:

A) Consulta de los archivos de candidatos. Todos los candidatos que se presentaron de manera espontánea o que no fueron seleccionados en reclutamientos anteriores han de tener un currículo o una solicitud de empleo debidamente archivada en el órgano de reclutamiento. Lo fundamental de esta técnica es que la empresa siempre tenga puertas abiertas para recibir candidatos que se presentan espontáneamente, en cualquier época aunque por el momento no se tengan vacantes. El reclutamiento debe ser una actividad continua e ininterrumpida, orientada a garantizar que haya siempre un conjunto de candidatos para cualquier eventualidad futura. Debe tenerse en cuenta que este es el sistema de reclutamiento de menor costo y que, cuando funciona, no requiere demasiado tiempo.

B) Agencias de reclutamiento. En la actualidad, con el fin de atender a pequeñas medianas y grandes empresas, han surgido una infinidad de organizaciones especializadas en reclutamiento de personal. Pueden proporcionar personal de niveles alto, medio o bajo, personal de ventas, de bancos o fuerza laboral industrial. Algunas otras, se especializan en ciertos puestos o perfiles en particular. El reclutamiento a través de agencia es uno de los más costosos, aunque esté compensado por factores relacionados con tiempo y rendimiento.


C) Instituciones educativas. Aunque no haya vacantes en el momento, algunas empresas desarrollan este sistema de manera continua como publicidad institucional para intensificar la presentación de candidatos, muchas empresas desarrollan programas de reclutamiento enviando mucho material de comunicación a estas instituciones, con la finalidad de promover la empresa y crear una actitud favorable describiendo la organización, sus objetivos, su estructura y las oportunidades de trabajo que ofrece.

D) Sindicatos y asociaciones gremiales. Aunque no exhibe el rendimiento de los sistemas presentados, tiene la ventaja de involucrar otras organizaciones en el proceso de reclutamiento, sin que se eleven los costos. Sirve más como estrategia de apoyo que como estrategia principal.


E) Otras organizaciones. En algunas ocasiones los contactos entre organizaciones llegan a formar cooperativas u organismos de reclutamiento financiados por un grupo de empresas, que tienen mayor cobertura que si operan por separado.

La mayoría de las ocasiones estas técnicas de reclutamiento se utilizan combinadas. Los factores de costo y tiempo son sumamente importantes al escoger la técnica o el medio más indicado para el reclutamiento externo. En general cuanto mayor sea la urgencia de reclutar un candidato, mayor resultará el costo de la técnica de reclutamiento que se aplique. Cuando el reclutamiento externo se desarrolla de manera continua y sistemática, la organización puede disponer de candidatos a un costo de procesamiento mucho menor.

Ventajas del reclutamiento externo
· Trae “sangre nueva” y nuevas experiencias a la organización. El ingreso de personal nuevo trae siempre consigo una importación de ideas nuevas y diferentes enfoques acerca de los problemas internos de la organización. La organización como sistema, se actualiza con respecto al ambiente externo, y se mantiene al tanto de lo que ocurre en otras empresas.

· Renueva y enriquece los recursos humanos de la organización, sobre todo cuando la política es recibir personal que tenga idoneidad igual o mayor que la existente en la empresa.

· Aprovecha las inversiones en capacitación y desarrollo de personal efectuadas por otras empresas o por los propios candidatos.

Limitaciones del reclutamiento externo
· Generalmente toma más tiempo que el reclutamiento interno, pues se invierte bastante tiempo en la selección e implementación de las técnicas más adecuadas, en el contacto con las fuentes de reclutamiento, en la atracción y presentación de candidatos, en la aceptación y selección inicial, en el envío a la selección y a los exámenes médicos y a la documentación, así como en la liberación del candidato respecto de otro empleo y en preparar el ingreso.
· Es más costoso y exige inversiones y gastos inmediatos en anuncios de prensa, honorarios de agencias de reclutamiento, gastos operacionales relativos a salarios y obligaciones sociales del equipo de reclutamiento, artículos de oficina, etc.
· En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los candidatos externos son desconocidos y la empresa no está en condiciones de verificar con exactitud sus orígenes y trayectorias profesionales.
· Cuando monopoliza las vacantes y oportunidades que se presentan en la empresa, puede frustrar al personal, ya que este percibe barreras imprevistas en su desarrollo profesional.
· Por lo general, afecta la política salarial de la empresa, al actuar sobre su régimen interno de salarios, en especial cuando la oferta y la demanda de personal no están en equilibri
Medios de reclutamiento: Interno

Los principales medios del reclutamiento interno pueden ser:

a) Carteles. Consiste en la colocación de pequeños carteles en sitios estratégicos de la empresa, manifestando la existencia de una vacante y la información necesaria respecto a la vacante y a los requisitos para que los interesados sepan a donde dirigirse.
b) Pizarrón. Este medio es similar al anterior, con la variación que en este se coloca solamente un anuncio, en el pizarrón destinado a anuncios de la organización, además de que en este caso el aviso debe contener información más detallada, como: descripción de la vacante, lista de sus características (requisitos, supervisor, horario de trabajo, índice salarial, etc.). Obviamente este medio no es viable si la empresa no cuenta con un pizarrón para anuncios.
c) Verbales. Este medio pese a ser el más arcaico y simple, es el más efectivo en hacer llegar el mensaje, aunque también es el menos exacto, por lo que es recomendable al utilizarlo que no se sobrecargue de información el mensaje, es mejor dar solo la información suficiente y particularmente mencionar a quien deberán dirigirse los interesados para conocer más información al respecto.
d) Boletín. Si la empresa lo cree conveniente puede también emitir un boletín, comunicado o circular con información respecto a la vacante, a los niveles que considere adecuados de la organización, o si se maneja una publicación interna (semanario, gaceta, etc.) puede presentar un anuncio dentro de dicha publicación.


Medios de reclutamiento externo

Los principales medios de reclutamiento externo son:

a) Medios masivos de comunicación. La publicidad es un medio muy efectivo para atraer candidatos, pero para que los anuncios de oferta de empleos funcionen, se deben considerar 2 elementos muy importantes: los medios a utilizar y la elaboración del anuncio. La selección del mejor medio depende del tipo puesto para el que se está reclutando. El periódico local es la mejor fuente de obreros, empleados de oficina y empleados administrativos de nivel bajo, sus plazos son breves, y ofrece gran flexibilidad en el tamaño de los anuncios, sin embargo, es fácil de ignorar por parte de los prospectos, da lugar a la confusión competitiva y tienen una baja calidad de impresión. Las revistas especializadas llegan a las categorías de ocupación específicas, presentan una gran calidad de impresión, pero requieren un gran tiempo de anticipación para la colocación del anuncio. La radio y la televisión garantizan que el anuncio llegará a un mayor número de prospectos, permite mayor creatividad y profundidad en el anuncio, por otra parte, solo permiten difundir mensajes breves y poco complicados, existe una falta de permanencia, ya que el prospecto no puede volver a ver el anuncio cuando quiera, además de que la creación y producción de comerciales puede ser costosa y tardada.
b) Carteles y mantas. Este es un método de bajo costo, aunque su rendimiento y rapidez dependen de factores como la ubicación de la empresa, su proximidad a lugares donde haya movimiento de personas, proximidad a las fuentes de reclutamiento, visualización fácil de los carteles y mantas, facilidad de acceso, etc. en este caso el medio es estático; aquí es el candidato quien debe tomar la iniciativa. A menudo es un medio utilizado para cargos de los niveles inferiores.