LA CALIDAD

1. CALIDAD: CONCEPTO Y VISIÓN ESTRATÉGICA




Han sido muchas las personas, autores, instituciones y organismos que han estudiado el tema de la calidad y que se han preocupado de dar una definición acerca de ésta, por lo que es bastante difícil definir la calidad de forma concreta. Por tanto, se podrían dar muchas definiciones sobre la calidad, aunque podemos señalar la siguiente: entenderemos que un producto es de calidad si cumple con las especificaciones de diseño preestablecidas, siempre que las mismas sean un fiel reflejo de las preferencias, deseos y expectativas del cliente o usuario potencial del mismo y si ambas condiciones son cumplidas de un modo eficiente. Al hilo de esta definición, se puede concluir que hay dos dimensiones básicas de la calidad, es decir, serían dos vías básicas de actuación para mejorar la calidad:



1) Por un lado, estaría la calidad interna o de conformidad: mediante esta vía se trataría de ver sí el producto cumple con las especificaciones de calidad y diseño. Es decir, se trataría de eliminar los defectos o deficiencias acordes con las especificaciones de diseño, o al menos rebajarlas, ya que si fabricamos productos libres de errores estamos reduciendo costes (no habrá que reelaborar los productos, desecharlos, no hay que poner en marcha los servicios de garantía postventa) y, en consecuencia, habrá una mayor productividad de la empresa.



2) Por otro lado, la segunda vía sería la calidad externa o de diseño: se trataría de analizar si el producto refleja las expectativas del cliente. Se trataría de mejorar las especificaciones de acuerdo con las expectativas del cliente, lo que supone fabricar productos mejor valorados por los clientes (son productos de mayor “valor”), lo que conduce a un aumento de las ventas y al mismo tiempo permite vender los productos a precios más elevados. El aumento de las ventas conduce a un aumento del volumen de producción y esto puede conducir a economías de escala que junto con la mayor productividad supone unos menores costes.



A través de cualquiera de las dos vías anteriores se llega a la misma conclusión, que es la siguiente: producir con calidad conduce a que la empresa obtenga un mayor nivel de beneficios empresariales. Por tanto, esto parece contradecir la creencia generalizada pero errónea de que la calidad es costosa. De echo, éste va a ser el primer mito que vamos a analizar con respecto a la calidad.



• MITOS



1. La calidad supone un aumento muy grande en los costes. Esto no es cierto, ya que empíricamente se ha demostrado que los costes originados por la mala calidad pueden ocasionar en las empresas una cifra que oscile entre el 15% y el 40% del total de los costes (de las empresas americanas). Además, se ha demostrado que un proceso productivo que fabrica productos con tasas de errores del 20% pueden trasladarse o reducirse a un 10% sin realizar grandes inversiones. Estas ideas contradicen la idea de que la calidad sea costosa.

Además, si esto no fuera cierto la conclusión sería que las empresas que fabrican con alta calidad serían poco rentables. Sin embargo, varios estudios cuantitativos, entre los que destacan los encuadrados dentro de la base de datos del PIMS (Profit Impact on Market Strategies), con los cuales uno de los objetivos era analizar la relación que existía entre la calidad y la rentabilidad, demuestran que la calidad no supone un aumento muy grande en los costes (Figura 10.5, página 330). Con este objetivo en mente, analizar la relación entre calidad y rentabilidad, lo que hicieron dentro de este estudio fue lo siguiente: entrevistaron a directivos de varias empresas que tenían que opinar sobre la calidad relativa (baja, media, alta) de sus productos respecto a los de la competencia. En estos estudios se tuvieron en cuenta la cuota de mercado y el nivel de calidad.

En este estudio se distinguen tres niveles de calidad y tres cuotas de mercado, y se calcula la rentabilidad para cada una de estas nueve relaciones. Entre las empresas de cuota de mercado pequeña, las más rentables son las que comercializan productos con un nivel de calidad alto. Entre las empresas de cuota de mercado de nivel medio y alto se comprobó que ocurría lo mismo. En resumen, con independencia de la cuota de mercado cuanto mayor era el nivel de calidad más elevado era la rentabilidad que obtenía la empresa. Un primera conclusión es que si la calidad fuese costosa la rentabilidad tendría que disminuir. Una segunda conclusión es que la combinación más poderosa para alcanzar los resultados de rentabilidad más alta es combinar una elevada calidad con una elevada cuota de mercado. Por tanto, hemos de rechazar este primer mito.



2. El segundo mito o creencia errónea sería que la calidad supone que todas las personas dentro de la empresa hagan el máximo esfuerzo. Esto no es cierto, ya que mejorar la calidad lo que realmente supone es que cada persona haga lo que tiene que hacer y con el método más adecuado.

3. El tercer mito radica en la idea de que la calidad implica tener que ser mejores que la competencia en todo. La clave es que hay que ser mejores que la competencia en las características más valoradas por el cliente.



4. El cuarto mito es pensar que la calidad es responsabilidad exclusiva del departamento de control de calidad. Esto no es cierto, ya que realmente la responsabilidad recae sobre todos y cada uno de los operarios de la empresa, aunque sea el departamento de control de calidad el encargado de solucionar los problemas de calidad que podría tener la empresa.



Las causas fundamentales de la mala calidad son:



Mano de obra 21,5 %

Materiales 20,6 %

Sistema de control 13,9 %

Diseño del producto 12,2 %

Mantenimiento 11,3 %

Diseño del equipo 7,3 %

Dirección 5,9 %

Otros 7,3 %



Total: 100 %





Sin embargo, en el fondo la puesta en marcha de mejoras que puedan conducir a una mejora de la política de personal, de proveedores, de mantenimiento, de diseño de productos, sistema de control, va a depender en muchas ocasiones de la dirección. Algunos estudios sostienen que la dirección es la responsable en última instancia del 80% de los problemas de calidad, siendo el 20% restante responsabilidad de los operarios.



• NORMALIZACIÓN



En los últimos 20 años se ha producido un fenómeno de normalización con respecto a la calidad. Han aparecido una multitud de normas que tratan de regular aspectos relacionados con la calidad. Entre todas estas normas destaca la serie de normas ISO9000 que son de aplicación internacional (en más de 200 países). Estas normas tratan de fijar que requisitos mínimos debe tener un determinado producto, es decir, que requisitos mínimos debe cumplir todos los procesos de funcionamiento de una empresa para que ésta obtenga un certificado de buena calidad. Algunos productos de automóviles han desarrollado su propio estándar de certificación, el QS9000 que es más exigente que el ISO9000. En el sector hotelero se ha desarrollado en España lo que se denomina Q de calidad.

Para obtener un certificado de calidad, es decir, para certificar que una empresa o producto cumplen con los requisitos mínimos existen una gran variedad de organismos cuya actividad radica en auditar empresas o productos para conceder el certificado de calidad. En España el principal organismo es AENOR (Asociación Española de Normalización). Hay dos tipos de certificados de calidad. Por una parte, hay certificados de calidad para productos concretos. Por otra parte, hay un certificado más exigente que es el certificado de calidad para empresas, que garantiza todos los procesos que se desarrollan en una empresa, por lo que este certificado de calidad será más difícil de conseguir.

Cualquiera de los dos puede suponer una ventaja competitiva o garantía importante para la empresa. Puede así una empresa distinguir su oferta de las ofertas de otras empresas. En los últimos años se ha convertido para algunos sectores en un requisito mínimo para competir. El hecho de que se produzca la proliferación de normas da lugar a que pierdan su carácter distintivo y de exclusividad, y por ello se hacen más exigentes, pero en cualquier caso se trata de una variable estratégica



2. INSPECCIÓN VERSUS PREVENCIÓN



Tradicionalmente, la calidad se suponía que era hacer una inspección. Hoy en día, en algunas empresas se sigue creyendo que gestionar la calidad consiste en inspeccionar los lotes de productos terminados para ver que no tengan defectos. La inspección consiste en que una vez que se ha fabricado un lote de productos se compara si estos cumplen unos estándares de fabricación. Los productos que cumplan esos estándares están dispuestos para su venta en el mercado, si se encuentran defectos subsanables habrá que corregirlos y si son defectos no subsanables se desechan los productos que los presenten. Los productos que se detectan con errores suponen un coste adicional para la empresa ya que hay que emplear recursos para corregirlos o fabricar nuevos lotes. En general, las inspecciones tienen bastantes problemas:



1. Actividad sin valor añadido: el valor que se produce es el mismo antes y después de hacer la inspección, pero sin embargo es una actividad que añade coste (pagar a los operarios, coste de las máquina que realizó la inspección, etc...).



2. El circuito información-corrección consume tiempo. Las empresas realizan las inspecciones una vez que tienen fabricados totalmente los lotes de productos, y al mismo tiempo que un lote es revisado, se están fabricando más lotes. Si en el primer lote se detecta algún defecto de calidad debido a un mal ajuste de la maquinaria o bien debido al operario, el defecto que tiene el primer lote lo va a tener el segundo. En resumen, si los lotes tienen un error sistemático, dado que no inspeccionamos hasta el final y al mismo tiempo se fabrican más lotes, el error puede aparecer en aquellos que estuviéramos fabricando y aquellos que están esperando para ser revisados.



3. Parece que la calidad depende de la inspección, sin embargo la realidad es que la calidad depende de lo que se haga en el proceso de producción. El hecho de inspeccionar ni mejora ni empeora la calidad, sólo sirve para detectar los posibles errores.



4. No aporta información sobre las causas de los problemas.



5. Solo es aplicable en fabricación ya que los servicios por sus características, sobre todo perecedera, no se pueden almacenar. El hecho de que no haya lotes de productos terminados de servicios hace que no se puedan aplicar estas técnicas de inspección. La calidad no se puede medir en los servicios, ya que es difícil establecer mecanismos de control de la calidad por las anteriores razones citadas.



6. Siempre es posible pasar algo por alto (pueden no detectarse errores o bien se puede creer que tienen defectos y en realidad no los tenían, sino que únicamente era una avería).



7. Los productos reelaborados son más propensos a dañarse.



8. Distintos supervisores suponen distintos criterios, de forma que los productos que estamos fabricando no son homogéneos.



9. La responsabilidad compartida es, en ocasiones responsabilidad dividida. El problema es que uno de los responsables puede relajarse, ya que el resto trabajan al máximo. De tal forma, la actividad de inspección puede que no sea la correcta.



La inspección, por tanto, no es lo más adecuado para controlar la calidad. Gestionar la calidad de forma adecuada consiste en establecer mecanismos que garanticen que no se van a producir defectos. Las tendencias actuales de la gestión de la calidad tienen un carácter más preventivo, se trata de evitar que se cometan errores durante el proceso productivo. Esta filosofía, ha hecho que la inspección clásica o tradicional haya evolucionado y se convierta en inspección preventiva. Esta inspección se materializa en tres elementos cuyos objetivos son reducir el número de defectos en los productos:



1. Control en la fuente: supone controlar los defectos donde se producen los fallos, en las áreas de trabajo, y no esperar a que los lotes de productos estén fabricados para luego inspeccionar.



2. Autoinspección: supone que cada trabajador va a ser el responsable de la calidad en su área de trabajo. La calidad está relacionada con las empresas JIT, ya que los trabajadores realizan además de tareas de fabricación y de mantenimiento también tareas de calidad.



3. Inspección sucesiva: supone que cada trabajador revisa el trabajo de los anteriores en el proceso productivo.



La inspección preventiva hace que los errores se detecten pronto, puesto que el control se realiza en el proceso productivo.



3. LA CALIDAD A NIVEL DE EMPRESA



3.1. El inicio de un proyecto de mejora de la calidad.



El inicio de un programa de calidad total no siempre es una tarea fácil, ya que a veces puede producirse ciertas resistencias u obstáculos. En múltiples ocasiones, un principal obstáculo es la resistencia de la dirección. Esta resistencia viene dada por la siguiente paradoja: los proyectos de mejora de la calidad ofrecen resultados a medio plazo, pero lo que a menudo sucede es que la dirección exige resultados tangibles a corto plazo (supone un coste a corto plazo pero a medio y a largo plazo da resultados). Como difícilmente se van a obtener resultados a corto plazo si se pone en marcha un programa de calidad total en toda la empresa, la solución es la puesta en marcha de un programa piloto en un área de la empresa (sección de trabajo, en un departamento) que ofrezca amplias posibilidades de mejora, siendo clave la selección del área donde se va a aplicar.

Es posible tener que realizar, para obtener la aprobación de la dirección, diversas demostraciones antes de aplicarlo a toda la empresa. Si en las áreas en que se aplica tiene éxito pasaríamos a aplicar el proyecto en toda la empresa. Lo que es clave en los momentos iniciales es mostrar que mejorar la calidad no es un elemento costoso sino que es rentable. Un instrumento o medio que se puede utilizar al inicio del proyecto para mostrar la rentabilidad son los ahorros en costes derivados de la mejora de calidad.

• LOS COSTES DE LA CALIDAD





- ¿QUÉ SON?: Los costes de la calidad son cualquier coste que no se hubiera producido si la calidad fuese perfecta. Se podría calcular la cuantía de los costes de la calidad a través de la siguiente expresión.



Coste de la calidad = Coste real – Coste sin fallos



Cuando la calidad es del 100% (perfecta) el coste real es igual al coste sin fallos y, por lo tanto, el coste de calidad es igual a 0. Lo más normal es que el coste real supere en alguna medida al coste sin fallos. Realmente, lo que estamos midiendo con la anterior expresión no son los costes de la calidad, sino que estamos midiendo los costes de la mala calidad o costes de la no calidad.



- CUANTÍA: Los costes de la calidad suponen entre un 20% y un 35% de las ventas de las empresas de bienes antes de iniciar las mejoras. En el caso de los servicios suponen una cuantía aún mayor.



- SITUACIÓN MÁS COSTOSA: La situación más costosa es aquella en la que el cliente es quien detecta los defectos, puesto que dependiendo del producto se pueden originar costes (pérdida de imagen de la empresa, etc...).



- CLASIFICACIÓN O TIPOLOGÍA DE LOS COSTES DE CALIDAD:



a) Costes inevitables: cualquier empresa siempre va a invertir una cuantía en este tipo de costes. Dentro de los costes inevitables podemos distinguir.



1) Costes de prevención: en el fondo pueden ser considerados como una inversión, ya que son todos aquellos costes en lo que incurre una empresa para prevenir que se puedan producir fallos o errores de calidad. Ejemplo: costes de formación de los trabajadores, costes para seleccionar a los proveedores, costes de mantenimiento de la maquinaria, rediseños del producto que produzca una mejor calidad.



2) Costes de evaluación: son los costes en los que incurre una empresa para verificar o cerciorarse de que no se han cometido errores o se hayan producido defectos. Ejemplo: costes de todas las actividades de inspección.



b) Costes evitables: son aquellos que una empresa podría llevar a cero, es decir, podría evitar gastarse nada en este tipo de costes. Son, por tanto, costes que van asociados con los fallos cometidos, por eso también se denominan costes de fallos.

1) Costes de fallos internos: son costes originados por haber detectado la empresa algún fallo o problema de calidad antes de que esos productos lleguen al mercado. Algunos productos, por tanto, habrá que reelaborarlos y otros desecharlos.



2) Costes de fallos externos: la empresa ha fabricado un producto con problemas que no han sido detectados en la empresa sino que es el propio cliente el que detecta el problema (mecanismos de servicios postventa y garantía, indemnizar al usuario que detecta el problema).



Como ya se dijo esta segunda categoría puede llevarse a coste cero, no fabricando productos con defectos los costes evitables son cero. El gran potencial de calidad y ahorro de costes aumenta si no existen costes evitables.



- EVOLUCIÓN DE LOS COSTES DE LA CALIDAD: En el análisis de la evolución de los costes evitables e inevitables pueden distinguirse dos momentos distintos. Hasta hace unos años, desde una perspectiva que podríamos llamar clásica, se pensaba que los costes de la calidad evolucionan de la siguiente forma.



- Los costes evitables o de fallos disminuyen a medida que aumenta la calidad. Al disminuir el porcentaje de productos defectuosos disminuye el porcentaje de productos que hay que reelaborar, desechar, etc ...



- Los costes inevitables, por el contrario, siguen un comportamiento contrario, es decir, serían crecientes con el nivel de calidad. Se pensaba que para conseguir niveles de calidad 100% estos costes tendían a infinito.





Costes





Costes totales

de calidad

Costes de evaluación

y prevención



Costes de fallos







0% C* 100%

Dado este planteamiento la curva de costes totales de calidad sería una curva en U que tiene un mínimo que representaría el nivel de calidad (C*) para el cual el coste de la calidad es el mínimo.

Pero en los últimos años, a través de diversos estudios, se ha llegado a conclusiones diferentes a las tradicionales, sobre todo con relación a los costes inevitables.



- En el caso de los costes evitables no ha cambiado nada, ya que seguirán siendo decrecientes al aumentar el nivel de calidad. Estos costes serán cero cuando el nivel de calidad es del 100%.



- Con relación a los costes inevitables si ha cambiado la visión. Estos costes serán crecientes al aumentar la calidad, pero la diferencia con la concepción anterior es que los costes inevitables no tienden a infinito para un nivel 100% de calidad. El nivel de calidad para minimizar los costes es el del 100%.



Costes





Costes totales

de calidad



Costes de fallos



Costes de evaluación

y prevención





0% 100%



Los costes inevitables aumentan con el nivel de calidad pero es posible alcanzar el nivel óptimo de calidad con costes inevitables finitos, por eso la curva de costes totales de calidad es una curva decreciente.



3.2. Técnicas de control de Calidad Total.



Vamos a analizar siete elementos esenciales en la calidad total o siete técnicas de control de Calidad Total:



1- La filosofía de mejora continua.

2- Las relaciones con los clientes.

3- Las relaciones con los proveedores.

4- El protagonismo de la dirección.

5- La formación.

6- La participación del personal.

7- Las herramientas de control de calidad.



1- La mejora continua, también conocida bajo la denominación de KAIZEN.



Esta filosofía es la que debe presidir todo el proceso de mejora de la calidad, es decir, es el pilar básico de cualquier proyecto de mejora de la calidad. El Kaizen o mejora continua tiene como objetivo básico aumentar la calidad y reducir el despilfarro. La mejora continua consiste en poner en marcha pequeñas mejoras de forma continua o lo que se conoce como mejoras incrementales.

Junto al Kaizen dentro de la empresa se pueden dar otro tipo de mejoras que serían las radicales que se conoce también como saltos cuánticos. Estas mejoras radicales suponen mejoras o cambios muy importantes dentro de la empresa y además llevan asociadas un alto riesgo y una gran inversión de dinero. Mejoras radicales como lanzar un nuevo producto, ampliar la capacidad o localización de una nueva planta, etc.

La efectividad máxima se consigue cuando se combina ambos tipos de mejoras, radicales e incrementales (Kaizen). Gráficamente si representásemos estos dos tipos de mejoras con relación a la eficacia competitiva tendríamos el siguiente gráfico o esquema (Página 351).



- El Kaizen viene dado por una suave pendiente.

- El salto cuántico viene dado por un salto brusco.





Eficacia Nuevo estándar

competitiva

Kaizen



Nuevo estándar

Kaizen



Saltos cuánticos



Tiempo



Para llevar a la práctica la filosofía del Kaizen se puede hacer a través de la metodología del ciclo de control que supone la realización de cuatro pasos o fases, dichas fases se van a seguir de una forma continuada. Alcanzar la filosofía del Kaizen pasa por aplicar continuamente la filosofía del ciclo de control en cualquier parte de la empresa. Este círculo de control podría representarse gráficamente de la siguiente manera.





Actuar Planear





Verificar Ejecutar





Como ya se dijo este círculo propone 4 fases para analizar continuamente cualquier realidad dentro de la empresa (planear, actuar, verificar, ejecutar).



- La fase de planificación supone la realización de dos tareas o aspectos. Por una parte, determinar las metas y objetivos que se quieran alcanzar. Pero, por otra parte, habrá que determinar los métodos de trabajo que se van a emplear para alcanzar las metas y objetivos propuestos.



- La segunda fase es la de ejecución que consiste en llevar a cabo aquello que se ha planificado, es decir, realizar el trabajo, pero antes habría que dar formación y educación a las personas que van a actuar bajo este nuevo método de trabajo.



- La tercera fase es la de verificación en la que vamos a comprobar si se han conseguido o no las metas y objetivos previstos.



- En la cuarta fase, la de actuación, si se han alcanzado los objetivos se estandarizarían los métodos de trabajo, que van a ser los que se aplicarían con carácter general a partir de ese momento. Si no se han conseguido o bien se buscan una metas u objetivos más realistas se buscaría un nuevo método de trabajo. Si no se han alcanzado las metas y objetivos se volvería a la primera fase, para determinar nuevas metas o métodos para alcanzar los objetivos.



2- Las relaciones con los clientes (coincide con la calidad externa).



El objetivo básico es la satisfacción del cliente. No obstante, las empresas entienden por cliente el usuario o consumidor del output de la empresa. Sin embargo, desde la perspectiva de la calidad, además de este cliente que se va a denominar cliente externo, aparece otro tipo de cliente que llamado cliente interno. El cliente interno puede ser cualquiera de las personas que forman parte de la empresa, por ejemplo, un operario respecto al operario que realiza la activad anterior, una secretaria puede ser cliente interno de su jefe y viceversa. Muchas veces, esta figura del cliente interno es ignorada por las empresas, sin darse cuenta que lo que realmente llega al cliente externo va a depender de todas y cada una de las relaciones que han tenido lugar durante el proceso de concepción, producción y distribución.

Teniendo en cuenta el objetivo básico lo primero es saber que quiere el cliente y para ello el instrumento básico es la investigación de mercados (área de marketing). Esas necesidades del cliente hay que traducirlas en especificidades técnicas que la empresa ha de cumplir. Junto a la investigación de mercados aparecen otros instrumentos, sobre todo uno vinculado al área productiva de la empresa, que se conoce como despliegue de la función de la calidad. A grandes rasgos, esta técnica utiliza como instrumento un diagrama donde se cruzan diferentes informaciones y que por la forma tan característica que tiene esta tabla, a este instrumento o herramienta se le denomina la casa de la calidad (página 354). En esta tabla se cruzan una multitud de informaciones, siendo las más importantes:



a- Por una parte, en la parte izquierda (QUÉ) de la casa de la calidad total se va a reflejar con respecto a un producto determinado, ya sea un producto nuevo o uno ya existente, cuales son los deseos o expectativas del cliente con respecto al mismo. Y, además, esos deseos se tienen que expresar con las propias palabras del usuario y en el mismo orden dado por el cliente.



b- En una segunda parte, en la zona llamada CÓMO se anotan las características de ingeniería del producto. En el centro, en lo que se denomina matriz de relación, se reflejaría la relación que existe entre las características de ingeniería y las necesidades y expectativas que los usuarios han exteriorizado, y que se han puesto en la parte izquierda de la casa de la calidad total. Esas relaciones son clasificadas o categorizadas en fuertes, medias y débiles.



c- En la parte derecha (EVALUACIÓN) se va a establecer una comparación, con relación a esas necesidades que ha exteriorizado el cliente, entre la situación de las empresas con respecto a la principal competencia.



La principal ventaja de la casa de la calidad total es que unifica en un único instrumento informaciones que se encontraban dispersas en una empresa y que antes no se cotejaban, permitiendo así una visión de conjunto.





















3- Las relaciones con los proveedores.















La empresa debería establecer un tipo especial de relación con los proveedores y unos objetivos que deben presidir cualquier relación con ellos, con el fin de alcanzar mejoras en la calidad.

- Reducir el número de proveedores.

- Mejorar la calidad de los suministros.

- Establecer relaciones a largo plazo.

- Entregas frecuentes y en pequeños lotes.



4- El protagonismo de la dirección.



El objetivo básico es obtener el apoyo de la dirección. Pero no es solo necesario el apoyo de la dirección al comienzo sino durante todo el tiempo, es decir, la dirección debe apoyar continuamente la mejora de la calidad, aunque eso si, no siempre es fácil obtener este apoyo.

El problema es que los directivos tienen en ocasiones una concepción errónea de lo que significa la calidad, por ejemplo, a veces la dirección cree que los mitos o ideas erróneas sobre la calidad son reales y de ahí que no estén convencidos de iniciar el programa de mejora. Por otra parte, no solo vienen los problemas de la alta dirección sino que en ocasiones los directivos medios y de rango inferior tampoco dan el apoyo necesario a los proyectos de mejora de la calidad.

Sin embargo, en el fondo en el 80% de los problemas de la calidad, la solución únicamente puede se puesta en marcha por la dirección ya que tiene que ver con la mejora de los sistemas, el rediseño de los puestos de trabajo, etc. Mientras que el 20% restante dependería de los trabajadores. Además, a los directivos se les exige un cambio de role o de papel que sería pasar de ser decisores y controladores a ser líderes y consultores.



5- La formación.



Los contenidos básicos de los cursos de formación, que van a cubrir un doble objetivo, son: por una parte, se busca sensibilizar y motivar al personal y, por otra parte, capacitar a los implicados en el proceso de mejora. Una idea errónea es pensar que los únicos que necesitan formación es la mano de obra directa, pero sin embargo, también necesitan formación la mano de obra indirecta, el personal administrativo y los directivos. En estos cursos de formación se debe enseñar:



a) Los conceptos claves de la calidad, es decir, mostrar los elementos de calidad y las ventajas de ellos.

b) Los conocimientos específicos para el puesto de trabajo que cada uno desempeña.



Antes de comenzar con la implantación de los cambios es aconsejable impartir algo de información preventiva, es decir, formar antes de poner en marcha los cambios. También, es importante impartir formación periódicamente, es decir, el proceso de formación del personal debe ser continuo, con un mínimo de dos horas al año.

En las empresas Japonesas, por término medio, un empleado va a recibir más horas de formación que un empleado de una empresa Occidental. Además, en Japón cuando una persona acude a un curso de formación ha de poner en práctica los conocimientos adquiridos y elaborar un informe sobre los resultados que ha alcanzado.



6- La participación del personal.



Es posible distinguir dos tipos básicos de instrumentos o mecanismos de participación del personal que serían los mecanismos grupales o globales de participación y los mecanismos individuales de participación. Entre los mecanismos grupales destacan dos que serían los círculos de control de la calidad y los equipos de mejora de la calidad. Ambos instrumentos tienen la ventaja de que permiten aprovechar los beneficios derivados de la realización de un trabajo en equipo. Como condición se les exige la descentralización, es decir, la delegación de capacidad para la solución de algunos problemas y, también, para la toma de decisiones.

Un equipo de mejora de la calidad es un grupo de personas nombradas por la dirección, que no tienen porque pertenecer al mismo departamento e incluso no tienen porque pertenecer a la empresa, que van a tratar de solucionar algún problema relacionado con la calidad en la empresa. Hay algunas diferencias entre los equipos de mejora de la calidad y los círculos de la calidad.

La primera diferencia es que los equipos de mejora de la calidad no tienen vocación de permanencia en el tiempo sino que se forman con la aparición de un problema de calidad concreto que sea común a varias áreas de trabajo y una vez que el problema se soluciona el equipo se disuelve, por el contrario los círculos de calidad si tienen vocación de permanencia.

Otra diferencia es que los equipos de mejora de la calidad son plurifuncionales, es decir, están formados por personas de diversas áreas, ámbitos de trabajo o secciones. Esas personas no tienen porque ser homogéneos entre si, incluso la empresa puede contratar a una persona externa que sea experta en ese problema de calidad que haya surgido.

La tercera diferencia es que los equipos de mejora de la calidad se forman para resolver un problema, de forma que no eligen el tema puesto que les viene dado por la dirección mientras que en los círculos de calidad el tema es libre.

Entre los mecanismos individuales destaca lo que se denomina buzón de sugerencia, que es un buzón donde cada empleado de la empresa, a título individual, puede dejar constancia de alguna mejora o de algún aspecto en concreto. Esas sugerencias son analizadas de forma periódica y algunas son tenidas en cuenta si son interesantes. Es habitual que se premie a aquellas personas que hallan hecho esas sugerencias.



7- Las herramientas de control de calidad.



Estas herramientas se denominan, aunque no de forma totalmente correcta, control estadístico de la calidad ya que muchas de ellas ni siquiera son instrumentos estadísticos. Existen muchísimas herramientas de control de la calidad, como son las siguientes:



a) Hojas de datos.

b) Tormenta de ideas.

c) 5W y 1H.

d) Diagrama causa-efecto.

e) Diagrama de Pareto.

f) Histogramas.

g) Diagramas de dispersión y de correlación.

h) Control estadístico de la calidad.

- Aceptación por muestreo.

- Control del proceso: gráficos de control de proceso.



Las cuatro primeras son herramientas cualitativas, la quinta y la sexta gráficas y la séptima y octava estadísticas. Por ejemplo, en los círculos de calidad se utilizan algunas de estas técnicas.



a) Las hojas de datos no son más que unas hojas preparadas por anticipado para recoger algún tipo de información o de datos.



b) La tormenta de ideas es un instrumento habitualmente utilizado en las reuniones de los círculos de calidad, y también podría ser utilizado en las reuniones de los equipos de mejora de la calidad. El objetivo básico de la tormenta de ideas es tratar de recopilar el mayor número posible de ideas acerca de un tema en concreto. El funcionamiento de esta técnica es el siguiente:



1º- Convocar la reunión, ya sea por un círculo de calidad o por un equipo de mejora de la calidad, y plantear el tema a discutir.



2º- Expresión libre de las ideas y posibles soluciones. Es imprescindible que nadie desapruebe lo que otro diga.

3º- Todas las ideas deben ser recogidas y anotadas (pizarra, mural, etc.).



4º- Crear un diagrama que organice toda la información aportada sobre el tema que se estudia. Un instrumento para organizar la información es el diagrama causa-efecto.



d) Diagrama causa-efecto, también llamado diagrama ISHIKAWA. El objetivo es organizar o clasificar de forma detallada y ordenada las diferentes causas que se piensa que pueden estar afectando a un tema o resultado determinado, tratando de señalar con flechas la relación causa-efecto entre ellas. Estos diagramas se llaman también diagramas de espinas de pescado (página 275).



mano de obra (hombre) maquinaria



Efecto





material método de trabajo



Lo principal es que estos diagramas sirven para organizar las causas que pueden afectar a un tema en concreto, pero no nos señalan cual o cuales de esas causas son las más importantes. El instrumento para clasificar las causas según la importancia que tienen es el diagrama de Pareto.



e) Diagrama de Pareto. Es un gráfico que tiene como objetivo básico mostrar la frecuencia relativa con que ocurren determinados hechos, tales como productos defectuosos, reparaciones, defectos, reclamaciones, fallos, accidentes, etc. permitiéndonos determinar que causas son más importantes en los problemas de calidad. El diagrama de Pareto es un gráfico de barras que parte de una tabla de frecuencia para su construcción, sin requerir ningún mecanismo complejo sino que son técnicas para ser utilizadas por personas con una preparación mínima.

















h) Control estadístico de la calidad.



1- Aceptación por muestreo: El objetivo básico es tomar la decisión de aceptar o no un lote de productos, en función del nivel de calidad de ese lote de productos, es decir, se relaciona con actividades de inspección, teniendo la decisión de verificar productos pero no el 100% sino una muestra. Consiste, en realidad, en analizar la evolución de la calidad de un conjunto de productos y según sea ésta se aprobará o rechazará todo el conjunto o lote de productos. Al aplicar la aceptación por muestreo se pueden cometer dos errores que son: rechazar un lote bueno o aceptar un lote malo. En definitiva, la aceptación por muestreo es útil en las actividades de inspección.



2- Control del proceso: gráficos de control de procesos. Tiene como punto de partida el hecho de que cada proceso productivo presenta variaciones en el output que produce, ya que ningún proceso fabrica productos totalmente homogéneos unos de otros. Esas variaciones pueden asignarse a dos causas.



1) Asignables: son aquellas variaciones de productos fabricados en proceso que ocasionan problemas o defectos de calidad que pueden atribuirse a un operario, a una máquina o a unos materiales en concreto.



2) Aleatorias: son aquellas que hacen que los outputs no sean perfectos pero que no son asignables ni a un operario en concreto ni a una máquina en particular sino que son inherentes al propio proceso.



Las causas asignables también se denominan causas controlables y a las aleatorias también son llamadas causas no controlables. El objetivo del control de procesos es identificar y controlar las variaciones de las causas asignables. La herramienta básica son los gráficos de control de proceso. La elaboración de un gráfico de control de proceso se realiza de la siguiente forma.



1) Recoger datos de la variable a analizar.

2) Calcular el valor central (la media).

3) Calcular los valores límite del proceso.

4) Dibujar el gráfico de control: representar los datos.



Limite superior





Valor central



Limite inferior

5) Evaluación: determinar si el proceso es o no estable, lo es si no existen causas asignables de variación (cuando todos lo puntos están dentro de los limites).



Los gráficos de control de procesos están pensados para ser utilizados por los operarios de tal forma que el operario encargado de controlar el proceso va a tomar una muestra del producto o del lote entero. Van a ser mediciones con respecto a las características que se están controlando y el operario va a situar sobre el gráfico diversos puntos, obteniendo un gráfico como el anterior. Cuando todos los puntos están dentro de los límites se dice que el proceso está bajo control estadístico, no estándolo cuando aparece algún punto fuera de los límites. Cuando el proceso está bajo control es porque todas las causas de variación son aleatorias y cuando no está es porque ha aparecido alguna causa de variación asignable y habría por tanto que determinar que operarios o máquinas están originando esas variaciones asignables.

El control de procesos es muy aplicado en Occidente pero, sin embargo, en Japón se aplica otro enfoque para el control de procesos que es lo que se denomina Enfoque TAGUCHI. Según el control de procesos aceptamos todas las piezas que están dentro de los límites, pero ¿Qué ocurre si tenemos que ensamblar dos piezas y una está cerca del límite superior y otra cerca del límite inferior?. La situación ideal es que la mayor parte de las piezas estén cerca del valor central. De echo, TAGUCHI considera que cualquier desviación sobre el valor objetivo (valor central) va a suponer una pérdida. El Enfoque TAGUCHI propone una función para calcular la pérdida que es la siguiente.



L = D2 • C



L: son las pérdidas ocasionadas por las desviaciones.

D: es la desviación respecto al valor objetivo o central.

C: es el coste de la solución del problema.



Gráficamente, podríamos comparar la distribución Occidental y la distribución Japonesa (TAGUCHI).

Distribución Occidental Distribución Japonesa













Límite Valor Límite Límite Valor Límite

inferior objetivo superior inferior objetivo superior



El Enfoque TAGUCHI propone que hay que afinar los procesos mucho más. Sostiene que el grueso de los productos debe estar cerca o en el entorno del valor objetivo.