LA ESTRATEGIA DE PRODUCCIÓN

1. INTRODUCCIÓN




Durante un largo periodo de tiempo la estrategia de producción fue considerada como una actividad meramente técnica, sin importancia estratégica. Es en 1969 cuando el autor Skinner escribe el artículo titulado “La producción: factor ausente en la estrategia competitiva” cuando se habla por primera vez de la estrategia de producción. En este artículo se critica la escasa importancia que tiene la producción en las empresas en relación con la estrategia competitiva. A partir de entonces comienza a proliferar la literatura acerca del tema y las empresas comienzan a considerar la producción como una actividad estratégica.



2. PROCESO DE PLANIFICACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE PRODUCCIÓN



La formulación de la estrategia de producción va a estar inmersa en un proceso global de planificación estratégica de la empresa, que consiste en tomar una serie de decisiones y fijar unos planes futuros a L/P sobre en que mercados quiere competir, cuál va a ser la conducta de la empresa y cómo tiene que comportarse cada departamento. La estrategia de producción se puede dividir en tres niveles:



1) Estrategia corporativa: la empresa ha de decidir en que negocios va a estar presente. La empresa debe fijar también una meta o misión empresarial que va a actuar como elemento unificador de todas las decisiones que tome la empresa.

2) Determinar la estrategia competitiva que va a seguir en los distintos mercados, es decir, cómo competir.

3) En la estrategia funcional hemos de centrarnos en un negocio en concreto, y hemos de preguntarnos que hay que hacer en cada departamento, habrá también que fijar unos objetivos. En este caso nos vamos a centrar en la estrategia de producción.



Podemos distinguir dos enfoques alternativos para planificar la estrategia de producción en las empresas: enfoque convencional jerárquico o de arriba a abajo y enfoque basado en los recursos y capacidades o enfoque de abajo a arriba.





Enfoque convencional jerárquico o de arriba a abajo



Es el enfoque que tradicionalmente siguen las empresas para formular su estrategia de producción. En los trabajos de Skinner y posteriores trabajos se analiza este enfoque. Se busca la formulación de una estrategia de producción coherente con la estrategia general de la empresa. Se busca la coordinación de las dos estrategias, la estrategia de producción y la estrategia general de la empresa. La estrategia de producción apoya la puesta en práctica de la estrategia general, pero no participa en su formulación. No se tienen los recursos o capacidades de producción a la hora de formular la estrategia general de la empresa. Bajo este enfoque se sigue una secuencia de tres fases: estrategia corporativa, estrategia competitiva y estrategia de producción (funcional).



1. Estrategia corporativa



Esta estrategia consiste en decidir en que negocios va a estar presente la empresa. La empresa necesita tener un elemento unificador de las decisiones que toma, se puede decir que toda la empresa en si tiene una identidad propia. El elemento unificador se conoce como meta o misión empresarial, la cual se identifica con el objetivo final de la empresa. Dicha meta deberá ser común a todos los negocios y a todos los departamentos de la empresa.



• Elementos en que debe fijarse la meta



- La historia o antecedentes de la empresa: los éxitos, los fracasos, los objetivos del pasado, etc... son ejemplos de antecedentes en los que debe fijarse una empresa. En el caso de una nueva empresa se cogerán los antecedentes del sector en el cual desarrolla su actividad.



- Las competencias distintivas de la empresa: el éxito estratégico suele derivarse de identificar y explotar aquellas funciones o elementos que diferencian a una empresa de la competencia y que son valorados por el mercado.



- El entorno: se trataría de examinar las restricciones y analizar cuales son las amenazas del entorno.



• Problemas que soluciona la meta empresarial





No todas las empresas tienen claro cual es su meta, pero en cualquier caso tener una meta clara ayuda a tener claras una serie de disfunciones por este tipo de cuestiones:

1) Especialización del trabajo: La empresa suele dividirse en tareas, secciones y el personal de cada una de esas secciones puede considerar que lo más importante es conseguir sus objetivos funcionales que pueden ser contradictorios a los de otros departamentos y, por tanto, generar conflictos interdepartamentales. La meta soluciona esto porque sirve de referencia a todos los departamentos de la empresa.



2) Gestión cuantitativa: en muchas empresas las decisiones u objetivos se toman apoyándose en cifras (cuota de mercado, volumen de ventas, etc...), es decir, en datos cuantitativos ya que los gestores piensan que es la decisión más correcta. Sin embargo, en las organizaciones hay elementos importantes que no pueden medirse con números, es decir, son elementos cualitativos, por ejemplo el clima laboral de la empresa, la satisfacción de los clientes, etc... y estos elementos pueden quedar desatendidos. El que una empresa tenga claro que lo cualitativo es importante puede hacerlo evidente fijando una meta, que va a ser el elemento unificador de las decisiones que se tomen en la empresa. Es bueno combinar ambos tipos de gestiones: cualitativas y cuantitativas.



3) Movilidad funcional: es la posibilidad de movilidad laboral de los directivos, es decir, de cambiar de empleo. El mercado tiene que valorar el desempeño de los directivos. Generalmente, los directivos aumentan su valor cuando consiguen los objetivos desempeñados, pero lo que ocurre es que un directivo suele tener poder para alcanzar objetivos o tomar decisiones a C/P que le benefician a costa de que a L/P pueden tener consecuencias negativas para la empresa. Esto no ocurriría si necesariamente todas las decisiones que tomen los directivos tuvieran que cumplir una meta o misión empresarial ya que así el directivo no podría tener conductas desviadas.



• Características básicas de la meta empresarial



- La meta empresarial es impulsada y apoyada por la dirección, de manera que debe orientar la actuación de todo el personal.

- Debe ser significativa y compartida por todo el personal, es decir que tenga sentido y sea motivadora para todo el personal. La meta no debe ser plasmada en objetivos financieros puesto que para el personal no tiene sentido.

- Debe ser realizable, es decir, que sea posible trabajar de tal forma que la meta pueda alcanzarse.

- Debe ser duradera, pero dinámica, es decir que sea estable, pero que permita mejorar o superarse en el camino.

- Debe estar orientada por el cliente.

- Debe ser útil para:

a) fijar las directrices internas (directivos y empleados).

b) comunicar al exterior la finalidad de la empresa.



• Ejemplos de empresas que siguen metas empresariales



Pueden estar relacionadas con diferentes cuestiones: relacionada con la producción, relaciones entre la empresa y la sociedad, relaciones con los empleados, referencia a los mercados exteriores o interiores. Como ejemplo se pueden citar a Casio cuya meta es referente a costes, Hewlett-Packard y 3M cuya meta está relacionada con la innovación y en el caso de Levis Strauss la meta está relacionada con el producto y los servicios de calidad.



2. Estrategia competitiva o de negocio



Esta estrategia consiste en decidir como va a competir la empresa en el mercado en cada uno de los negocios. La empresa tiene que considerar factores externos e internos que ayuden a seleccionar la estrategia competitiva más adecuada para ella en ese sector. Este análisis de factores se conoce como análisis DAFO y analiza cuáles son las debilidades y fortalezas de la empresa por un lado y las amenazas y oportunidades del entorno por el otro.

El análisis interno hace referencia a la organización de la empresa. Este análisis implica determinar cuales son los objetivos de la empresa, la tecnología, la estructura organizativa, los sistemas de planificación y control, el personal, etc... La comprensión de las interacciones entre los elementos internos es clave tanto para la formulación como para la implantación de la estrategia.

El análisis externo refleja la conexión de la empresa con su entorno. En el análisis externo se analiza el entorno empresarial, que se divide en dos tipos:



1) Entorno genérico: este entorno afecta a todas las empresas y tiene que considerar como rasgos más relevantes la globalización o internacionalización de los mercados, el dinamismo tecnológico, la conciencia medioambiental y el incremento constante de las exigencias de los clientes.



2) Entorno específico: esta formado por los elementos que afectan a la empresa considerada. Un instrumento muy útil de análisis es el esquema de cinco fuerzas competitivas de Porter desarrollado a principios de los años 80. Dicho esquema desarrolla un instrumento que ayuda a las empresas a analizar su entorno específico. Figura 3.2 (página 80). El esquema de cinco fuerzas competitivas de Porter permite identificar los elementos relevantes que afectan a la competitividad dentro del sector industrial.





Competidores Potenciales

Amenaza de nuevos ingresos







Proveedores Clientes

Poder de negociación Poder de negociación

de los proveedores de los clientes







Amenaza de productos o servicios sustitutivos



Productos sustitutivos



Porter sostiene que el grado de rivalidad en un sector va a depender de cinco fuerzas competitivas:



1) Competidores actuales (rivalidad existente): sería el nivel de lucha que exista entre las empresas. La rivalidad puede depender del tamaño relativo de las empresas, es decir, del número de empresas que haya en el sector. Sí las empresas son del mismo tamaño habrá más lucha entre ellas.



2) Amenaza de competidores potenciales: se trataría de analizar sí existen competidores potenciales, es decir, la posibilidad de que entren nuevas empresas a competir en ese sector. Dicha amenaza depende de que las barreras de entrada sean altas o bajas en el sector.



3) Amenaza de productos sustitutivos: sería la posible amenaza de productos sustitutivos, que son productos que desempeñan la misma función pero que se obtienen con distintas tecnologías. Cuantos más productos sustitutivos existan, más rivalidad y menos rentabilidad tendrán las empresas.



4) El poder de negociación de los clientes: puede que los clientes tengan un gran poder de negociación y que presionen para que el producto sea mejor o sea más barato. Cuanto mayor sea el poder de negociación de los clientes peor estará la empresa.



5) El poder de negociación de los proveedores: lo mismo que con los clientes puede ocurrir con los proveedores, ya que pueden presionar por vender un producto a un precio más alto o bien por reducir las prestaciones que ofrece el producto. Cuanto mayor sea el poder de negociación de los proveedores peor estará la empresa.



A continuación se va a aplicar este esquema para analizar los principales rasgos estructurales que caracterizan el sector del envase de vidrio hueco en España.

El proceso de fabricación del envase de vidrio consiste en fundir en hornos refractarios, a alta temperatura, las materias primas que lo componen, arena, sosa y caliza, básicamente. Para ello se requiere un horno y equipos de moldeo para dar la forma deseada al envase a partir de la gota de vidrio. La fase final consiste en un recocido, al objeto de eliminar las tensiones internas. Una vez enfriado y controlada la calidad, el envase está listo para su embalaje y expedición al punto de destino.

El sector está integrado por las siguientes empresas que citamos a continuación junto a su cuota de mercado -Grupo Saint Gobain Vicasa (50 por 100), BSN Vidrio de España (22 por 100), Vidrieras de Alava (11 por 100), Vidrieras Rovira (10 por 100) y Vidriera Leonesa (7 por 100)-. El sector, en su conjunto, ha tenido una tasa de crecimiento muy lenta en los últimos diez años, próxima al estancamiento, y las empresas no pueden diferenciar sus productos, por lo que la competencia está basada en los precios, rapidez en los plazos de entrega y flexibilidad para atender los pedidos de los clientes.

El sector está protegido por barreras de entrada, debido principalmente a las indivisibilidades que presenta la tecnología de fabricación; se precisa un horno de fusión con una capacidad mínima de producción de aproximadamente el 7 por 100 de la producción conjunta del sector; por tanto, una nueva empresa provocaría un exceso de oferta que se trasladaría a los precios al no poder aumentar la demanda. Además, la inversión financiera es importante, por lo que las expectativas de rentabilidad son muy negativas; este tipo de razones justifican la relativa estabilidad en el número de empresas existentes.

La importante presencia de productos sustitutivos es otro factor relevante que incide negativamente sobre la rentabilidad del sector y añade mucha incertidumbre sobre su futuro. Las funciones de un envase son contener y proteger el producto envasado y facilitar su comercialización; dichas funciones pueden ser satisfechas por medio de diversas tecnologías alternativas como el plástico, cartón (tetra-pack y tetra-brick) y los envases metálicos (latas y botes de hojalata y aluminio), entre otros. Estos productos sustitutivos presionan de forma continua sobre la rentabilidad del sector, dado que los clientes comparan la relación prestaciones/precio y en función de ello deciden el tipo de envase que más les conviene.

El poder negociador con proveedores y clientes es muy limitado, ya que la energía eléctrica, que representa el 20 por 100 del coste total, tiene un precio regulado y la sosa -componente básico para la fabricación de vidrio- está en manos de la multinacional Solvay que tiene el monopolio mundial de dicho producto. En cuanto a los clientes, resulta difícil negociar, dada la importancia que tiene lograr los pedidos de los grandes fabricantes de bebidas refrescantes, vinos y cervezas para las empresas del sector, lo que, unido a la falta de diferenciación entre las mismas y a la posibilidad de sustitución por otros envases alternativos, deja a las empresas con un margen de maniobra muy escaso.



A partir del análisis DAFO la empresa tiene que determinar su estrategia competitiva adecuada. A continuación se van a estudiar tres estrategias competitivas:



a) Estrategia de liderazgo en costes: esta estrategia consiste en que la empresa sea capaz de producir los bienes y servicios a un coste inferior que sus competidores.



1) Ventajas:



a) Si se sigue una estrategia de liderazgo en costes se podría vender al mismo precio que la competencia y los menores costes permitirían obtener beneficios mayores.

b) Las empresas con costes más bajos pueden vender a un mejor precio lo que supondrá que se aumente la cuota de mercado y por tanto estas empresas obtendrán mayores beneficios vía rotación. Los menores costes actúan como una barrera de entrada frente a los competidores potenciales.

c) Ante guerras de precios la empresa líder en costes es la que está mejor posicionada en el sector. Pero aunque no existan guerras de precios tiene una posición mejor ya que puede vender a precios más bajos y alcanzar una cuota de mercado mayor.



2) Selecciones estratégicas:



- Diferenciación del producto: la diferenciación del producto es baja, casi nula porque es costosa. La empresa líder en costes no ofrece un producto aumentado sino que ofrece productos esperados.



- Segmentación: la empresa no aplica la segmentación, sino que vende un producto único para todo el mercado, es decir, la empresa no diferencia entre clientes.



- Habilidades distintivas: se centran en la fabricación y manejo de materiales que permitan reducir costes.

3) Relación con el esquema de Porter:



- Con relación a los competidores actuales el líder en costes posee una ventaja respecto a ellos, que radica en su menor coste de producción.

- Con relación a los proveedores, si estos tienen un elevado poder de negociación pueden subir los precios y esto puede provocar en la empresa un estrechamiento de la misma, pero si no le benefician la subida de costes es a la que menos perjudica.

- Si los clientes tuvieran un alto poder de negociación reducirían los precios y se produciría un estrechamiento de márgenes, pero en cualquier caso será la menos perjudicada por este caso en el sector, pues es la empresa que menos costes tiene.

- Con los productos sustitutivos debe competir vía precios, de tal forma que compense más comprar su producto que los productos sustitutivos.

- En relación a la entrada de nuevos competidores no es un sector atractivo para entrar pues los precios son bajos. Y si fuera el caso de que los precios no fueran tan bajos no tendría sentido entrar porque la empresa más eficiente es la empresa líder en costes.



4) Riesgos:



a) Las empresas líderes en costes no invierten una gran cantidad de dinero en I+D por lo que sus tecnologías no son punteras, entonces puede ocurrir que otra empresa descubra una tecnología más eficiente y entre en el sector desplazando a la anterior empresa.

b) Las ventajas en costes son débiles, sobre todo si se tiene en cuenta la internacionalización de las economías. Puede ocurrir que empresas con ventajas de costes se instalen en países con mano de obra muy barata.

c) Capacidad de los competidores para imitar al líder.

d) Pudiera ser que se desatendiera la atención al cliente.



Ejemplos de empresas que siguen una estrategia de liderazgo en costes: Motorola, Zara, Día.



b) Estrategia de diferenciación: consiste en ofrecer al mercado un producto o un servicio que los consumidores o clientes perciban como único y diferente (exclusivo). Sin embargo, esto no significa que se olviden de los costes.



1) Ventajas:



a) La empresa puede fijar precios más elevados que sus competidores y, por tanto, así aumentar sus beneficios.

b) Los productos se venden por su imagen de marca.



2) Selecciones estratégicas:



- Diferenciación del producto: la diferenciación del producto es alta, y se realiza a través de tres elementos básicos que caracterizan la diferenciación de una empresa, que son: elevada calidad de los productos; capacidad innovadora de la empresa; diferenciación por prestar un buen servicio al cliente (servios postventa, flexibilidad para fabricar lo que el cliente quiere). Cuanto mayor sea el grado de diferenciación de la empresa más estará protegida frente a los consumidores.



- Segmentación del mercado: las empresas que compiten vía diferenciación segmentan el mercado, es decir, dividen el mercado en grupos homogéneos internamente y heterogéneos entre si y les ofrecen unos productos adecuados a sus necesidades.



- Habilidades distintivas: en cuanto a las habilidades distintivas, estas van a relacionarse claramente con la capacidad innovadora de la empresa, con su capacidad de gestionar la calidad y con su capacidad de ventas y de marketing.



3) Relación con el esquema de Porter:



- Con relación a los competidores actuales es la imagen de marca la que va a proteger a la empresa.

- Con relación a los proveedores, si estos suben los precios porque tienen un alto nivel de negociación, la empresa está en mejor posición que la empresa líder en costes porque las ventas no dependen del precio sino que dependen de la marca, de una imagen.

- En cuanto a los clientes, éstos tienen poco poder de negociación ya que solamente esa empresa les ofrece el producto que quieren.

- En cuanto a los productos sustitutivos tienen la defensa de la imagen de marca, porque los productos sustitutivos tienen que quebrantar la lealtad a la marca.

- En cuanto a competidores potenciales también se protege con su diferenciación, con su imagen de marca ya que actúa como una barrera de entrada.



4) Riesgos: es difícil mantener la diferenciación y el precio alto a largo plazo.



a) Mayor dificultad cuando se basa en elementos tangibles: diseño o características físicas.

b) Menor dificultad cuando se apoya en elementos intangibles: calidad, servicio al cliente, cultura empresarial.

Ejemplo de empresas que siguen una estrategia de diferenciación: Coca-cola, Massimo Dutti, Hipercor (calidad y gran surtido). Cada vez más empresas están intentando competir en liderazgo en costes y en diferenciación, es decir, tratan de diferenciarse pero manteniendo costes aceptables. Es posible esto en la actualidad gracias a:



- Las nuevas tecnologías flexibles permiten a las empresas seguir una estrategia de diferenciación a bajos costes, es decir, fabrican productos adaptados a los clientes pero a un coste no muy elevado.

- La estandarización de muchas piezas que se utilizan en los productos finales y la producción modular permiten obtener una gran variedad pero a bajos costes.

- Producción Just in time.



c) Estrategia de concentración, enfoque, nicho o segmentación: consiste en que la empresa va a atender las necesidades específicas de un grupo de clientes. Por lo tanto, supone una especialización de la empresa, la selección del segmento que atenderá la empresa puede ser:



a) Geográfica: una empresa fabrica productos para un determinado país, una región.

b) Tipo de clientes: clientes con alto poder adquisitivo o productos para jóvenes.

c) Línea de productos: una empresa que fabrique alimentos vegetarianos, Porsche fabrica solo coches deportivos.



Una empresa con una estrategia de concentración puede elegir ser líder en costes o seguir una estrategia de diferenciación.



1) Ventajas: las ventajas dependerán de la opción elegida. Si es líder en costes tendrá las ventajas de este tipo de estrategia. Y si es diferenciada tendrá las ventajas de este tipo.

2) Selecciones estratégicas: la diferenciación dependerá de la estrategia elegida. La empresa concentrada segmenta el mercado y elige un único segmento para competir en él. Las habilidades distintivas dependerán de la opción de estrategia elegida.

3) Relación con el esquema de Porter: en cuanto a los competidores actuales suele estar en desventaja ya que son empresas pequeñas, pero suelen protegerse porque tienen un mejor conocimiento de ese segmento que sus competidores. En cuanto a los proveedores al ser empresas pequeñas tienen poco poder de negociación frente a ellos. En cuanto a los clientes tienen un mayor poder de negociación, pues las empresas están especializadas en esos clientes. En cuanto a los productos sustitutivos como a los competidores potenciales tendrían que saltar la lealtad del cliente. Ejemplo: restaurante vegetariano.

4) Riesgos: los riesgos radican en que tienen costes más elevados que las demás empresas del sector; que entre una empresa diferenciada y que empiece a competir con ella; que el segmento desaparezca y la empresa también se vea abocada a desaparecer.



3. Estrategia de producción (funcional)



Se pueden citar dos elementos o fases a la hora de establecer la estrategia de producción: 1- definir los objetivos o prioridades del departamento de producción, 2- definir y poner en práctica las decisiones o políticas de producción que permitan alcanzar los objetivos perseguidos de esa área.



OBJETIVOS: En cuanto a los objetivos de producción, los principales son en total cuatro:



a) Eficiencia: el coste de producción incluye el coste de la mano de obra, materiales y costes indirectos de fabricación, por tanto, el objetivo será reducir estos tres costes. Los costes se deben considerar no sólo en términos de los cambios anuales, sino que se les debe comparar con los costes de la competencia. Por ejemplo, si la empresa busca una estrategia de producción a bajo coste, los costes deben ser inferiores a los de la competencia.



b) Calidad: la calidad define el valor de un producto, el prestigio y su utilidad. La calidad hay que entenderla tanto desde una perspectiva interna (cumplir con las especificaciones o requerimientos de diseño) como externa (es la dimensión de calidad percibida por los clientes). La calidad externa se suele medir por la durabilidad y la calidad de los productos. Un producto de calidad debe abarcar ambas calidades (externa e interna).



c) Flexibilidad: es la capacidad de una empresa para ofertar una gama amplia de productos y adaptarse rápidamente a las necesidades cambiantes del mercado. Se pueden distinguir tres dimensiones de flexibilidad:



- Flexibilidad en innovación: es la capacidad de lanzar productos completamente nuevos al mercado.



- Flexibilidad en producto: es la capacidad de modificar algunas de las características de los productos ya existentes.



- Flexibilidad en volumen: es la capacidad de fabricar los productos en diferentes tamaños de lotes, es decir, es la capacidad de alterar el volumen de producción en función de la demanda.

Relacionado con estos tres tipos de flexibilidad se pueden distinguir los siguientes objetivos: introducción rápida de nuevos productos; cambios rápidos en los diseños actuales; cambios rápidos en los volúmenes de producción actuales. Un objetivo más sería conseguir una amplia variedad de productos, ya que la variedad puede ser un indicador del nivel de flexibilidad del departamento de producción de la fábrica.



d) Entregas o plazo de entrega: el plazo de entrega se refiere al tiempo que tarda la empresa en entregar el producto o el servicio en el lugar y la fecha en la que el cliente lo necesita. Los plazos de entrega tienen, cada vez más, una importancia creciente. Se pueden distinguir dos dimensiones dentro de las entregas: 1- objetivo de fiabilidad de las entregas, es decir, el cumplimiento de los plazos de entrega comprometidos, 2- Rapidez en las entregas.



Si bien estos son los cuatro objetivos que generalmente se aceptan, en otras ocasiones algunas empresas hablan de otros objetivos como la innovación. Cada vez hay más empresas que compiten con base en el tiempo, lo que está relacionado con el objetivo de flexibilidad. El servicio al cliente se considera como un quinto objetivo de fabricación, ya que el servicio al cliente se está convirtiendo en un objetivo o prioridad cada vez más importante.



POLÍTICAS DE PRODUCCIÓN: La segunda fase a la hora de determinar la estrategia de producción es la puesta en práctica de las políticas o decisiones de producción. Todas las decisiones se pueden agrupar en dos categorías, que son las siguientes:



1) Políticas o decisiones de carácter estructural: son aquellas decisiones que tienen un carácter estratégico para la empresa y por tanto afectan a la empresa más a largo plazo. Esta política requiere grandes inversiones en capital y en equipos, por lo que estas decisiones son difíciles de revocar una vez que se han llevado a cabo, es decir, son irreversibles en el C/P. Las decisiones que se pueden englobar en estas políticas estructurales son cuatro:



a) Decisiones que afectan a la capacidad de las plantas. Se pueden tomar las siguientes decisiones: expansión de la capacidad de la fábrica; reducción del tamaño de la fábrica; redistribución y reorganización de la fábrica; renovación de la fábrica; diversificación de su actividad; inversión en planta, equipos y en I+D.



b) Localización de las plantas. Con respecto a la localización se pueden tomar las siguientes decisiones: reubicación de la fábrica actual; instalación de nuevas plantas.



c) Tecnología. La empresa opta por una distribución en planta, un tipo de sistema productivo y también decide sobre el nivel de automatización de sus sistemas productivos: robots; diseño asistido por ordenador (CAD), fabricación asistida por ordenador (CAM); sistemas de fabricación flexibles (FMS); tecnologías de grupos (producción modular).



d) Integración vertical / relaciones con proveedores. Podría decidir: subcontratar parte de los procesos de fabricación actuales; relaciones de cooperación con los proveedores; integración de los sistemas de información con los proveedores.



2) Políticas en infraestructuras o infraestructurales: son decisiones que afectan al día a día, por tanto, son decisiones que afectan a corto plazo. Estas políticas no requieren grandes inversiones si las comparamos con las decisiones de carácter estructural. Las decisiones en infraestructuras se relacionan con cinco áreas de decisión:



a) Gestión de personal: ampliar o disminuir la variedad de las tareas a realizar por el personal, actualmente se busca la ampliación de la variedad de las tareas; ampliación de la responsabilidad de los trabajadores; decidir acerca de la rotación o no del personal por distintas áreas, funciones; programa de formación de los trabajadores; programa de formación de los directivos; decidir sobre reducir o incrementar el número de operarios; tipos de incentivos a los trabajadores; trabajo en equipo.



b) Control y garantía de calidad: gestión de la calidad total; cero defectos; círculos de calidad; control estadístico de la calidad; certificación de calidad (ISO); mantenimiento preventivo.



c) Planificación y control de la producción y de inventarios y materiales: producción Just In Time (JIT); mejora de los sistemas de control de la producción e inventario; gestión de materiales a través de tarjetas Kanban; reducción de los tiempos de preparación de las máquinas; reducción del ciclo de fabricación y entrega.



d) Desarrollo de nuevos productos: desarrollo de nuevos productos; desarrollo de nuevos procesos para nuevos productos; desarrollo de nuevos procesos para los productos actuales; análisis de valor.



e) Estructura organizativa: descentralizar o centralizar las decisiones; mejorar las relaciones entre trabajadores y directivos; mejora de la calidad de vida en el trabajo.



La estrategia de producción se plasma en el computo de las políticas que permiten alcanzar los objetivos de producción planteados para un período. Esto hace, por un lado, que deba existir una coherencia entre los objetivos y las políticas de producción y, por otro lado, como el enfoque utilizado para planificar la estrategia de producción es el de arriba a abajo la estrategia de producción debe ser coherente con la meta genérica y con la estrategia de negocio.



Enfoque basado en los recursos y capacidades o

de abajo a arriba



Mediante este enfoque alternativo se busca la coherencia entre la estrategia de producción y la estrategia general de la empresa. La diferencia con el enfoque convencional jerárquico estriba en que mediante este enfoque la estrategia de producción participa tanto en la formulación como en la puesta en práctica de la estrategia general de la empresa. En este caso, si se tiene en cuenta los recursos y factores de producción a la hora de establecer la estrategia de producción.



3. TIPOS DE ESTRATEGIAS DE PRODUCCIÓN



Una vez delimitado el marco conceptual que configura la estrategia de producción, el siguiente paso consiste en formular las alternativas estratégicas, que se estructuran alrededor de dos contextos diferentes: la producción focalizada y la producción ajustada o JIT.



• FOCALIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN



A las empresas les interesa introducir nuevos productos en el mercado por dos razones, por un lado con el fin de incrementar los beneficios añadiendo nuevas líneas de productos rentables y, por otro lado, a las empresas les interesa porque sí no es la empresa la que introduce los nuevos productos puede ser la competencia quien introduzca los nuevos productos sustitutos de los actuales ya obsoletos. Normalmente, la introducción de estos nuevos productos no se realiza al mismo tiempo que la empresa deja de fabricar la línea de productos ya existente, es decir, se introduce un nuevo producto pero no se abandona la fabricación de los anteriores, por lo que será frecuente que las empresas utilicen los mismos procesos productivos, tecnologías de producción para obtener productos que se encuentran en diversas fases del ciclo de vida del producto.

De esta manera, al aumentar el número de productos distintos que fabrica la empresa tiende a incrementarse el tamaño de la misma. Esto tiene consecuencias positivas y negativas, las positivas son que al incrementarse el tamaño de la empresa, ésta puede beneficiarse de las economías de escala, es decir, repartir los costes entre un mayor número de unidades, y del efecto experiencia. Sin embargo, esto se hace a costa de utilizar los mismos equipos, las mismas tecnologías para fabricar productos que requerirían criterios de gestión de la producción distintos, lo que conduce a los siguientes efectos negativos: se incrementan las existencias, la complejidad de la producción, los stocks, los costes indirectos. La razón es que no se mantiene una coordinación entre la estrategia de producción y la estrategia empresarial. Para evitar estos efectos habría que integrar o coordinar la estrategia de producción con la estrategia general de la empresa, que es el concepto que se conoce como focalización de la producción.

El concepto de focalización se debe al autor Skinner, y consiste en concentrar cada fabrica, es decir, cada unidad de producción independiente, en un conjunto limitado y manejable de productos, tecnologías, ventas y mercados. De esta forma, se trata de evitar las exigencias conflictivas inherentes a las fabricas multiproductos, es decir, las fabricas que producen muchos productos. Este concepto de focalización de la producción equivale a lo que Schmenner llamó “pureza de la tecnología”, que consiste en impedir que se mezcle en una misma unidad de producción varias cosas, recomendación que podría concretarse en impedir que se mezcle el montaje y la fabricación, las operaciones altamente especializadas con otras no especializadas, los volúmenes grandes con los pequeños, los estilos diferentes de productos o los trabajos con incentivos y los que se realizan sin ellos.

La focalización de la producción puede ser por productos y por procesos. Hay distintas fases del CVP y dependiendo de ello se aplica una u otra focalización. La focalización por producto es aplicable en la fase introductoria y de declive (tanto al principio como al final de la vida del producto). La focalización por proceso se aplica en la fase del crecimiento y de madurez.



Focalización de la producción

Producto Proceso Producto





Flexible

en masa





Flexible











Introducción Crecimiento Madurez Declive

- Focalización por productos: esta estrategia persigue la diferenciación, es decir, se trata de fabricar volúmenes reducidos de productos adaptados a los clientes. La diferenciación se basa en las innovaciones, la flexibilidad, la calidad y los plazos de entrega. En la focalización por productos los costes quedan relegados a un segundo plano. Este tipo de focalización se relaciona con los sistemas productivos flexibles (artesanales o discontinuos por lotes) y por tanto tiene las características básicas de los sistemas productivos flexibles (flexibilidad, altos costes, maquinaria de uso general, trabajadores cualificados, costes unitarios elevados). Este tipo de estrategia de producción es adecuada en los siguientes tres casos:



a) Introducción de nuevos productos en el mercado.



- al tratarse de nuevos productos están sometidos a continuas mejoras, por tanto se necesita la innovación en producto para modificar las características continuamente.

- al tratarse de nuevos productos no se puede estimar la demanda o volumen de producción, por ello es fundamental la innovación en volumen.

- al tratarse de un nuevo producto para la empresa y para el mercado el precio, el coste no es relevante. El cliente estaría dispuesto a pagar un precio alto, por ello el proceso más adecuado sería la focalización por productos.



b) Productos maduros con baja cuota de mercado: en este caso, resulta obvio que los sistemas productivos rígidos utilizados en las fases de crecimiento y madurez del producto ya no sirven, al no poder utilizarse en su nivel de eficiencia óptimo.



c) Productos especializados: las empresas que fabrican productos para segmentos de mercado de elevado poder adquisitivo suelen utilizar procesos flexibles, ya que los volúmenes de producción son bajos, puesto que si se aumentase el volumen de producción se perdería la clave de su diferenciación que es la exclusividad.



- Focalización por procesos: la focalización por procesos coincide con la producción en masa o en serie. En esta estrategia se persigue el liderazgo en costes, el objetivo es producir elevados volúmenes homogéneos de productos de forma que se repartan los costes fijos entre un gran número de productos, para que así los costes unitarios sean bajos.



La focalización por productos y por procesos serían los dos sistemas de producción alternativos dentro de la focalización de la producción.



- Focalización / costes unitarios / rentabilidad: La focalización por producto, a pesar de su ineficiencia, siempre será la alternativa más eficaz para fabricar volúmenes de producción reducidos. Por el contrario, la alternativa más eficiente para fabricar volúmenes altos de productos es la focalización por procesos. Esta es la primera relación entre focalización y costes.



Costes medios Focalización por producto

unitarios

Focalización por proceso









Producción por período



Otra relación sería entre focalización y rentabilidad. En general, no se podría considerar que una estrategia es más rentable que la otra, es decir, tanto la focalización por productos como la focalización por procesos pueden ser igual de rentables, como se observa en la Curva V construida con la base de datos proporcionados por el Programa de Investigación PIMS. La focalización por producto sería la adecuada para las pequeñas empresas flexibles que compiten en diferenciación. La focalización por proceso sería la más adecuada para las grandes empresas eficientes que compiten básicamente en costes. Sin embargo, las dos estrategias pueden llegar a provocar igual niveles de rentabilidad. El problema está en las empresas intermedias, es decir, que no pueden competir ni en liderazgo en costes ni en diferenciación, es decir, ni focalizarse por productos ni por procesos.



Alta

x

x x x x

Rentabilidad x x x x x

x x x x x

x x x x x

x x x x x x

Baja x x



Grandes empresas Pequeñas empresas



- Puesta en práctica del concepto de focalización: la puesta en práctica consiste en dividir las complejas fábricas o unidades intermedias en fábricas más simples, es decir, en partes separables en cada una de las cuales se apliquen criterios de gestión de la producción distintos. Existen dos posibles alternativas para dividir una fábrica compleja:



1) Fábrica dentro de fábrica: supone que la empresa va a mantener dentro de la misma instalación productiva ambas realidades, es decir, las dos fábricas. Una zona para productos con focalización por proceso y otra para los productos de focalización por producto. No será necesario, por tanto, construir otra planta lo que permitirá reducir costes. Pero puede traer problemas con el personal (Por ejemplo, unos construyendo coches Formula 1 y otros construyendo coches en cadena de montaje; los primeros dependen más del momento en que estén inspirados y el horario puede ser más libre que los de la cadena de montaje).



2) Construir fábricas diferentes: se trataría de dividir cada fábrica en dos o más fábricas independientes, es decir, en fabricas separadas. La ventaja de esta opción es que se consigue fabricas más sencillas, de menor tamaño, más simples. Cada fabrica está centrada en un número limitado de productos. La ventaja de las fábricas de menor tamaño es que se consigue una menor complejidad, una mayor flexibilidad, más capacidad de innovación y la descentralización de las decisiones, por lo que es óptima desde el punto de vista de gestión del personal (último defecto del caso anterior). Pero, sin embargo, es una solución más cara.



• PRODUCCIÓN JUST IN TIME



La base es combinar los criterios de flexibilidad y eficiencia. En este caso se considera que no es necesario que la empresa se centre en un único objetivo de producción. En la producción JIT se pueden alcanzar niveles aceptables en todos ellos, lo que se llama la mejora continua.



4. ALTERNATIVAS DE ENTRADA-SALIDA EN EL MERCADO



Es un modelo de clasificación de las empresas en función del momento en que entran y salen del mercado las empresas. En cuanto a la entrada hay dos posibles momentos: Pronto => entrar en la etapa de introducción del CVP, Tarde => cuando se entra en una etapa posterior a la de introducción. En cuanto a la salida hay, también, dos momentos: Tarde => salir tarde significa comercializar el producto hasta la etapa de declive, Pronto => salir antes de la etapa de declive.

Por tanto, hay cuatro combinaciones de entrada-salida en el mercado. Hay una combinación que no es factible, que es la de entrar tarde y salir pronto. Se trata de empresas que deben abandonar el mercado porque no consiguen la cuota de mercado que le permitiría competir a costes bajos, se puede poner como ejemplo lo que le ocurrió a Kodak. Hay, por tanto, tres alternativas factibles:



a) Entrar pronto y salir pronto.

b) Entrar tarde y salir tarde.

c) Entrar pronto y salir tarde.





a) Entrar pronto y salir pronto: significa entrar en la fase de introducción y salir en la fase de crecimiento. Esta alternativa será típica de las empresas que entran en el mercado con un producto nuevo, lo comercializan mientras es una innovación y cuando la tecnología del producto y del proceso empiezan a estandarizarse, cuando empresas más eficientes y más grandes comienzan a fabricar el producto y cuando los márgenes se reducen entonces esa empresa abandona la fabricación de ese producto y pasa a introducir un nuevo producto en el mercado. Esta alternativa la seguirán empresas innovadoras, flexibles, líderes en tecnología, en definitiva, utilizan la focalización por producto. Ejemplo: Hewllet-Packard.



b) Entrar tarde y salir tarde: significa entrar en la fase de crecimiento y salir en la fase de declive. Esta alternativa la seguirán empresas que se introducen en el sector una vez que se ha estabilizado el producto y la tecnología del proceso. Estas empresas tratan de fabricar y distribuir grandes volúmenes de un producto que ya esta bastante estandarizado ya que así puede incurrir en menores costes de producción. Son empresas grandes y eficientes que utilizan la focalización por proceso. Ejemplo: IBM.



c) Entrar pronto y salir tarde: significa entrar en la fase de introducción y salir en la fase de declive. Se trata de empresas que entran pronto en un sector y evolucionan con ese sector. A medida que se incrementa se estabiliza la tecnología del proceso, estas empresas irán incrementando su tamaño y su volumen de producción. Se trata de empresas que pasan de ser pequeñas empresas innovadoras hasta llegar a ser grandes empresas eficientes. Estas empresas pasan de una focalización por producto a una focalización por proceso. Ejemplo: Apple.