Toma de decisiones

1.   Objetivo
4  Proveer conceptos y guías prácticas que faciliten el proceso de toma de decisiones en la  administración de proyectos.

2.   Alcance
4  a.       Definición
4  b.      La toma de decisiones en el proyecto
4  c.       Incertidumbre
4  d.      El proceso de toma de decisiones

3.   DESARROLLO
      a.  Definición
La toma de decisiones es un juicio, que se efectúa entre dos o más alternativas, probablemente todas ellas válidas, que genera en el decisor un estado de incertidumbre que debe controlar.

      b.   La toma de decisiones en el proyecto
La totalidad de las actividades a desarrollar en un proyecto implican una toma de decisión. Sin importar cuan fundamentales sean virtualmente, todas las decisiones se toman respondiendo a las siguientes preguntas:
-  Qué debe hacerse (alcance y definición del trabajo)
-  Cuándo se lo necesita (cronograma y control)
-  Dónde se llevará a cabo, qué se entregará (logística)
-  Quién hará el trabajo, quién será el responsable (asignación de tareas)
-  Porqué debe hacerse de esta manera (evaluación)
-  Cómo debe hacerse (Planificación y análisis)

Siendo la misión del equipo tomar decisiones que conduzcan hacia el logro de los objetivos en la forma más eficaz y eficiente posible, deben distinguirse con claridad que se presentan para tomarlas. Según Russell L. Ackoff, estas oportunidades se dan siempre bajo las siguientes circunstancias:
-  Cuando hay por lo menos dos cursos de acción posibles
-  Cuando existen al menos dos posibles soluciones de diferente valor
-  Cuando las diferentes posibilidades tienen distinto nivel de efectividad

Es necesario, entonces, antes de hacer la elección, poner el problema a resolver en perspectiva, de manera de visualizarlo desde distintas ópticas. Estas, también según Ackoff, son cinco:

1.    El problema se visualiza desde el grupo o la persona que lo enfrenta.
2.    El problema se visualiza desde sus variables controlables.
3.  Se determinan las variables que cuantitativa o cualitativamente no son controlables (externas).
4.   Los problemas se exponen como restricciones internas o externas, por la misma persona que debe tomar la decisión o por otras sobre las que va a recaer esta decisión.
5.   Se analizan las posibles soluciones que se producirían por la combinación de la elección y las variables no controlables que influyen

      c.   Incertidumbre
El hecho que una decisión sea correcta o no, depende de la relativa estabilidad del entorno dentro del cual se haya tomado.
Los cambios inesperados en el entorno generan lo que llamamos incertidumbre.
En virtud de ésta afirmación, se infiere que las decisiones pueden tomarse dentro de un marco que va de la “absoluta certeza” hasta la “absoluta incertidumbre”, siendo estos dos polos, situaciones extremas, que raramente se presenten en la realidad.
Lo cotidiano, lo normal,  es que las decisiones se tomen con relativa certeza, basadas en información parcial.
La certeza relativa , a su vez, se divide en  riesgo e incertidumbre específica.
En situaciones de riesgo, se dispone de suficientes datos para utilizar distribuciones matemáticas con el objeto de asignar probabilidades para las soluciones alternativas. Estas técnicas cuantitativas requieren, sin embargo,  gran volumen de información, haciendo de la recolección de datos una tarea monumental.
La  incertidumbre específica cubre un rango en el que los datos no son suficientes para elaborar un modelo matemático, permitiendo sólo estimaciones subjetivas. En este caso la experiencia de la persona tiene un rol  preponderante.
Sobre la base de una serie de estudios, Adams y Martin señalan diez factores para analizar la incertidumbre de un proyecto:
1.  Número de alternativas percibidas como posibles.
2.  Organización de la información disponible.
3.   Grado de conocimiento del tema
4.   Diversidad de propuestas recibidas
5.  Tiempo que queda antes que suceda un evento
6.  Grado de refinamiento posible para un requerimiento
7.   Semejanza con productos, servicios e ideas pasadas
8.   Frecuencia y periodicidad de los eventos
9.   Nivel relativo de confianza del evento
10.  Grado de seguridad necesario

      d.   El proceso de toma de decisiones: método de Kepner-Tregoe
En el proceso de toma de decisiones, confluyen  una serie de factores, tales como la experiencia previa, el volumen de información, la características del grupo afectado, las variables externas condicionantes, las restricciones del proyecto, etc, de tal manera que quien debe hacerlo, muchas veces ni siquiera toma conciencia de cómo fue el procedimiento que adoptó para decidirse.
Cuando las decisiones deben tomarse en grupo, el proceso se complica aún más.
No obstante ello, algunos autores han desarrollado metodologías que facilitan este proceso. Uno de ellos es el Método Kepner – Tregoe (K – T).
La aplicación del proceso K –T puede mejorar la calidad de las decisiones de la administración de proyectos. El proceso se centra en resolver problemas, o tratar  con situaciones en las que lo que está actualmente ocurriendo se desvía de lo que debería estar ocurriendo. El proceso clasifica datos relevantes e irrelevantes asociados con la causa del problema. El método incluye los ciclos básicos del análisis de problemas, de decisiones y de problemas potenciales. El sistema alarga el proceso de toma de decisiones, haciéndolo más visible para la persona que toma las decisiones. Esta alta visibilidad junto con un método analítico y sistemático forma una herramienta efectiva para la resolución de problemas.

-  Análisis de problemas:
4         El análisis de problemas es la primera parte del proceso K –T. La metodología al empezar con un análisis detallado del problema coincide con el axioma: “Si identifica correctamente y comprende el problema, ya está a mitad de camino de la solución”.
4         El analista deberá comenzar con un estándar de desempeño contra el que se mide el progreso. Las desviaciones respecto del estándar se utilizan para identificar el problema que debe ser analizado.
4         Se señala la variación y se la describe en detalle.
4         Luego se destaca lo que fue afectado y lo que no lo fue
4         Posteriormente se identifica la característica o condición que produjo el efecto no deseado.
4         Finalmente, se buscan las causas más probables comparándolas con la especificación del problema.
4         Los pasos, entonces son los siguientes:

1.  Establecer el estándar de desempeño
2.   Identificar la desviación del desempeño
3.   Describir la desviación en detalle
4.   Analizar el factor que lo distingue
5.   Identificar los cambios causados por distintas situaciones
6.   Señalar posibles causas
7.   Identificar la causa más probable de la desviación

-  Análisis de las decisiones
4         El proceso de análisis de las decisiones comienza por establecer los objetivos y clasificarlos en orden de importancia. De esta manera se generan las alternativas y se miden contra metas fijas.
4         Se individualiza una elección  tentativa y se analizan sus consecuencias adversas, que se toman en cuenta en la decisión final.
4         Los pasos, entonces, son los siguientes:
1.   Fijar objetivos
2.   Establecer prioridades de objetivos
3.   Desarrollar soluciones alternativas
4.    Evaluar alternativas
5.    Hacer una elección tentativa
6.    Probar los aspectos adversos
7.    Planear contra la adversidad

Este procedimiento estructurado ayuda a evitar las decisiones impulsivas. Aunque el resultado final es todavía un juicio subjetivo, está guiado por la lógica y la disciplina del procedimiento.

-  Análisis de problemas potenciales
4         El análisis de problemas potenciales comienza con un plan de acción. Se individualizan los problemas potenciales  y se determina el riesgo. Se identifican las posibles causas y se considera la probabilidad que ocurran. Los pasos son los siguientes:
1.  Desarrollar un plan de acción
2.   Individualizar problemas potenciales
3.   Determinar riesgos
4.   Identificar las causas
5.  Determinar probabilidades
6.   Prevenir las causas
7.   Fijar un plan para el problema principal
8.   Establecer controles