Modelado de los nuevos procesos

II.b.1.1.  Elaborar el diseño técnico conceptual
El diseño técnico comenzará con la elaboración del modelo del proceso en un elevado plano de abstracción  -mínimo nivel de complejidad- hasta llegar por sucesivas etapas a un diseño detallado -menor nivel de abstracción y máxima complejidad-.
Este primer diseño contemplará la situación del proceso en su estado normal, de modo que el tratamiento de las excepciones será desarrollado en las etapas finales del diseño de detalle.
El primer paso  será definir los eventos que componen el proceso rediseñado e identificar los estímulos internos y externos que “disparan” cada evento como así también los resultados que se producen.
Por cada evento se consignarán los principales grupos de datos que lo alimentan –insumos-  y la información que genera –productos -, siempre mediante denominaciones genéricas, atento al nivel de abstracción en el que se desarrolla el diseño.
En este nivel quedarán determinadas las relaciones con los principales clientes y proveedores del proceso (Ej.: agente,  escuela, delegación administrativa, ministerio, etc.), estableciéndose los insumos e productos genéricos que entregarán y recibirán.
El segundo paso consistirá en el diseño de la matriz de responsabilidades que relacione cada evento con las áreas de responsabilidad establecidas en el nuevo modelo organizacional.
El tercer paso es la definición de las principales características innovadoras que se desprenden de la aplicación de la tecnología (Ej.: capturas automáticas del ausentismo en las escuelas mediante formularios de marcas) y la explicitación de las principales estrategias.

II.b.1.2.  Elaborar el diseño técnico de detalle
Mediante esta tarea “se explota” el diseño conceptual en niveles de detalle que permitan definir las actividades y tareas; y su forma de conexión.
En  esta instancia se establecerá la secuencia, orden  y relaciones entre las actividades y sus tareas.
Durante la presente tarea se considerarán los siguientes aspectos:
-  Establecer la cadena de valor: las actividades que se definan, sean directas o indirectas,  respecto del proceso, deben producir bienes o servicios de mayor valor que los insumos utilizados. Ese mayor valor debe impactar directamente y en forma positiva en los indicadores de rendimiento que se han definido para medir los progresos de rediseñar los procesos.
-  Cambiar actividades y/o tareas secuenciales a  concurrentes:  aquellos pasos que pueden ser realizados simultáneamente abreviarán sensiblemente los procesos, respecto de la tradicional ejecución serial.
4         La mejora propuesta es de aplicación a la mayoría de los procesos. En el Modelo de Gestión, entre otros,  se proponen cambios importantes a los procesos de Administración de Piezas Administrativas (el tradicional expediente de las Mesas de Entradas) y  Compras.
-  Establecer los niveles de centralización y descentralización: determinar la distribución de las actividades en el espacio.
-  Cambiar los lugares o instancias en que realizan los controles: se puede restablecer mediante distintos criterios como por ejemplo, la existencia de bases de datos que puedan ser consultadas por todos, la posibilidad de conciliaciones automáticas, el rechazo automático de los errores cuando se producen o la aplicación de procedimientos preventivos.
-  Acercar la oferta y la demanda:  integrar y relacionar las actividades de forma tal que detecten o ,incluso, anticipen las necesidades a fin de satisfacerlas desde el “lugar más cercano” y “en el menor tiempo posible”. Esta pauta es de aplicación respecto de la ubicación de los centros de captura de información y está relacionada también con el cambio del orden en la ejecución de las tareas.
-  Ubicar los nuevos centros de responsabilidad:  en ocasiones un traspaso o agrupamiento de distintas responsabilidades en relación a  una actividad permite optimizar todo el proceso, reduciendo tiempo,  personal ocupado y costo unitario por producto obtenido.
4         Ejemplos de lo expuesto, son los siguientes casos:
-  Cuando se transfiere la responsabilidad de gestionar compras y gastos (Ej.: reparaciones menores, comestibles, útiles, etc.) desde la Administración Central a las Escuelas,  mejorando los precios, tiempo de respuesta y calidad de los productos o servicios adquiridos.
-  Cuando se transfiere la responsabilidad de gestionar el pedido de la verificación del ausentismo o  la convocatoria de la Junta Médica, desde la escuela al propio agente. En  los casos de Juntas Médicas se puede reducir el tiempo de gestión usual que estaba en un mínimo de 30 a 45días a 7 días promedio.
4        
-  Simplificar las interfaces que utilizan los clientes y proveedores, internos y externos, para comunicarse con la Organización: la informática y las comunicaciones realizan un sensible aporte permitiendo que las personas realicen trámites desde su  domicilio.
-  Determinar los servicios que es conveniente  sean tercerizados: puede ser considerado como una variante de la ubicación de nuevos centros de responsabilidad que implican la supresión de actividades internas.
4         Entre las variadas  razones que justifican la tercerización del servicio, merecen citarse:
-  Dificultad para mantener el nivel de especialización necesario de los recursos humanos.
-  Dificultad para mantener la inversión actualizada
-  Ineficiencias “crónicas” difíciles de erradicar por afectar cambios culturales fuertemente arraigados en los responsables del servicio.
-  Falta de objetividad en quienes son responsables de realizar actividades de control por mantener fuertes lazos “corporativos” con los controlados .
4          
-  Aplicar la tecnología: plantearse  en qué medida la tecnología informática puede colaborar en la mejora del proceso, a cuyo efecto deberá contemplarse en el diseño de detalle.
4         Las siguientes preguntas  pueden orientar en este sentido:
-  ¿ Existe un volumen importante de archivos que no puedan ser evitados pero sí optimizados respecto del espacio que ocupan o la rapidez para rescatar información aplicando microfilmación o técnicas de almacenamiento de imágenes?
-  ¿ Se mejoraría el proceso mediante el uso de redes de comunicaciones de datos, imágenes y voz ?
-  ¿ En qué medida ayudaría compartir información a través de bases de datos comunes?
-  ¿ Es posible aplicar sistemas de automatización de captura por códigos de barra, OCR, bandas magnética o lectores de marcas ?


II.b.1.3.  Definir las alternativas por casos especiales
Esta tarea es un desprendimiento del diseño técnico de detalle que hasta ahora estuvo abocado al proceso en su condición normal , para pasar a analizar y diseñar soluciones que den respuesta a situaciones de excepción.
En esta instancia se puede “romper” un estándar que si bien es óptimo para la situación normal de la actividad puede generar demasiada complejidad o el desperdicio de recursos.
Por ejemplo: en la propuesta del Programa de Salud Laboral incluido en el Modelo de Gestión , se diferencia  el procedimiento de notificación de un agente que vive en un centro urbano (situación más frecuente) del que vive en un centro rural alejado. El primero notifica por teléfono al  prestador del servicio de verificación domiciliaria para que constate y diagnostique el ausentismo extendiendo el certificado correspondiente que deberá presentar en la escuela, no siendo válido otra justificación. En cambio al agente que vive en un paraje muy alejado se le aceptará como constancia el certificado emitido por un centro de salud u hospital, optando en tales casos por verificaciones ex_post en base a muestreos.
II.b.1.4.  Ubicar los controles
Mediante esta tarea se ubicarán nuevos controles o reubicarán los existentes , simplificando la estructura de control.  Aquí se analizarán los procesos manuales de control o conciliación que puedan ser reemplazados por controles automáticos.
A continuación se presenta una guía para ubicar los controles:
-  Trasladar la detección del error al lugar más cercano en dónde se puede producir.
-  Integrar los controles a actividades que agreguen valor.
-  Mejorar las actividades en dónde se producen los errores, introduciendo alarmas que permitan anticiparlos.
-  Generar bancos de datos en que la información pueda conciliarse en forma automática por cruzamiento.

4.    Insumos principales
4  Diagrama de actividades y eventos (vigentes)
4  Diagrama de flujo de los procesos vigentes.
4  Matriz de insumo-producto
4  Matriz de indicadores de rendimiento
4  Matriz de oportunidades de mejora y recomendaciones.
4  Matriz de correlación de Actividades/Tareas- Estructura Organizacional
4  Inventario de infraestructura informática  y de comunicaciones con indicación del porcentaje de afectación al proceso

5.    Productos principales
4  Esquema  de actividades y eventos de los procesos  rediseñados
4  Diagrama de dependencia entre los procesos

6.    Herramientas y técnicas
4  Metodologías  de modelado de procesos (Ej.: IDEF0 e IDEF 3, Constantine, Jackson)
4  Metodologías de modelado de flujos de datos y objetos (Ej.: Yourdon,  Gane-Sarson,  Martin-Odell)
4  Herramientas de simulación de performance de procesos
4  Herramientas de modelado (Ej.: Esquemas de eventos, Diagrama de dependencia entre procesos, Diagrama de flujos de objetos, Diagrama de transición de estados)
4  Productos de software para modelado de procesos (Ej.: Optima!, Orfeo, Q+Isodoc)