Liderazgo

1.   Objetivo
4  Brindar una guía práctica y fundamento teórico para una efectiva Conducción de equipos de trabajo.

2.   Alcance
4  a.       Característica del liderazgo en el Gerente de Proyectos
4  b.      Teoría X y Teoría Y.
4  c.       Liderazgo situacional.
4  d.      Selección del estilo adecuado

3.   Desarrollo
      a.   Características del liderazgo en el Gerente de Proyectos
El liderazgo de un Gerente de Proyectos se manifiesta en la energía personal, el poder, la influencia y la rapidez para:
-  Mantener todo el equipo en un movimiento productivo.
-  Evitar estancamientos.
-  Resolver problemas que parecen no tener solución.
-  Comprender que “las medidas correctas” a tomar pueden variar de una situación a otra.
-  Reconocer  que  los demás poseen valores o actitudes hacia el trabajo distintos: ellos trabajan por sus propias razones y no por las que impone el Gerente del Proyecto.
-  No tratar a los desiguales en forma igualitaria: los motivos y la motivación difieren de uno a otro.
-  Comprender los estados de madurez de las personas integrantes del equipo y actuar en consecuencia.


      b. Teoría X  y Teoría Y
(Extractado y adaptado de Management of Organizational Behavior de Paul Hersey y Ken Blanchard)
Su autor es Douglas McGregor. La “Teoría X – Teoría Y” establece que las organizaciones piramidales de toma de decisiones centralizada, está basada en las suposiciones acerca de la naturaleza y motivación humana.
La Teoría X asume que la mayoría de las personas prefiere ser dirigidas, no están interesadas en tomar responsabilidades y desean, principalmente, seguridad. Esta creencia está acompañada de que las personas se motivan por dinero, beneficios y rigor  del castigo.  Los Gerentes de Proyecto que aceptan esta Teoría tienden a estructurar, controlar y supervisar muy de cerca a sus empleados.
La Teoría Y asume que las personas no son haraganas o poco confiables por naturaleza. Propone que las personas pueden ser autónomas y creativas en el  trabajo si están motivadas adecuadamente. Por lo tanto, es una actividad esencial para la administración el desarrollar este potencial de los individuos.

      c.   Liderazgo situacional
Basándose en la Teoría X y Teoría Y, el Dr. Paul Hersey y Kenneth Blanchard proponen el Modelo de Liderazgo Situacional que se sintetiza en el siguiente cuadro
En el Modelo de Liderazgo Situacional se interpreta al estilo como los patrones de comportamiento (palabras y acciones) del líder tal cual como es percibido por los demás. En este caso, no interesa como se ve a sí mismo el Gerente de Proyecto sino como lo ven los demás.
Se ha clasificado el comportamiento de los líderes en dos formas: quienes tienen un comportamiento orientado al trabajo y quienes un comportamiento orientado a las relaciones interpersonales.
-  Comportamiento orientado al trabajo: el líder indica a cada persona sus deberes tanto a nivel personal como grupal. Este comportamiento incluye decirles  a las personas qué hacer, cómo hacerlo, dónde hacerlo y quién debe hacerlo. Se caracteriza por la comunicación en un solo sentido.
-  Comportamiento orientado a las relaciones: el líder se somete a una comunicación en dos sentidos o varios sentidos, en el caso de que exista más de una persona. Este comportamiento incluye escuchar, alentar, facilitar, clarificar y proporcionar soporte emocional.

El Gerente de Proyectos en su papel de líder debe estar interesado tanto en los resultados finales como en las personas, adaptándose a las diferentes situaciones o problemas que deba enfrentar.

Así se han determinado cuatro combinaciones de comportamiento, que llamaremos estilos:.
-  Estilo Decir: se caracteriza por un fuerte comportamiento orientado al trabajo y débil respecto de la orientación a las relaciones. Consiste en decirles a las personas o al grupo qué tiene que hacer, cuándo, dónde, cómo y con quién. Se caracteriza por una comunicación de un solo sentido en la que el líder dirige a los integrantes del equipo del proyecto.
4         El Gerente de Proyectos:
-  Establece los objetivos sin consultar.
-  Define el papel para cada integrante del equipo.
-  Especifica exactamente las actividades que debe realizar.
-  Asigna trabajos cortos y los supervisa muy de cerca.

-  Estilo Vender: se caracteriza por una fuerte orientación tanto hacia el trabajo como hacia las relaciones. Proporciona guía. Las acciones y determinaciones del líder exhiben un alto nivel de comportamiento orientado al trabajo que varía de medio a alto. Al mismo tiempo el líder proporciona explicaciones y  oportunidades de clarificación.
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4         El Gerente de Proyectos:
-  Establece los objetivos luego de darles una oportunidad a los integrantes del equipo de exponer sus propias ideas.
-  Define el papel para cada integrante del equipo.
-  Deja que cada uno determine como hacerlas.
-  Asigna trabajos de mediana y larga duración  y los supervisa frecuentemente.


-  Estilo Participar: se caracteriza por el comportamiento orientado a la relación mayor que el promedio y el comportamiento orientado al trabajo menor que el promedio. Proporciona aliento, promociona la discusión y solicita contribuciones a los colaboradores.
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4         El Gerente de Proyectos:
-  Negocia los objetivos, alentando a los integrantes del equipo a que expongan sus ideas
-  Define el papel para cada integrante del equipo.
-  Asigna trabajos de larga duración y está a disposición del equipo para cuando necesiten ayuda. Ocasionalmente interviene para ver como progresa el trabajo.

4         Los integrantes del  equipo deducen que trabajos deben hacer y cómo hacerlos.
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-  Estilo Delegar: se caracteriza por una utilización de los comportamientos orientado al trabajo como a la relación en un nivel más  bajo que el promedio. Proporciona  poca Conducción y bajos niveles de comunicaciones en dos sentidos.
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4         Bajo esta situación:
-  Los trabajadores establecen sus objetivos dentro del marco establecido por el Gerente de Proyectos.
-  El equipo identifica los trabajos que deben hacerse, deciden los métodos para hacerlos y establecen los papeles que cada uno jugarán.
-  El equipo se autodirige y periódicamente es controlado por el Gerente del Proyecto


4     La efectividad del líder, de acuerdo a investigaciones realizadas, está muy relacionada a la relación entre el líder y los integrantes del equipo del proyecto. Para ello es clave el factor de llegar a una buena relación con los integrantes del equipo del proyecto y ayudarlos para que alcancen madurez.
4     Los dos principales componentes de la madurez de los integrantes del equipo del proyecto son la habilidad y la colaboración. La habilidad la brinda el conocimiento y la experiencia. La colaboración se relaciona con la confianza, el compromiso y la motivación para cumplir con el trabajo.
4     Las personas están en niveles diferentes de colaboración según lo que se les pida. Los grados de habilidad y colaboración determinan cuatro niveles de madurez, de menor a mayor:
-  M1-Inhábil No Colaborador
-  M2- Inhábil- Colaborador
-   M3- Hábil No Colaborador
-   M4-Hábil Colaborador.
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      d. Selección del Estilo Apropiado
El modelo de Liderazgo Situacional relaciona los cuatro niveles de madurez con los cuatro estilos básicos de liderazgo. Para utilizar el modelo debe seleccionarse un punto en la escala de madurez que represente el seguidor y trazar una línea perpendicular  desde ese punto hasta que intercepte a la curva que representa el comportamiento del líder. Este punto indica el nivel apropiado de comportamiento orientado al trabajo y de comportamiento orientado a la relación para la situación en particular.
En el cuadro del Modelo de Liderazgo situacional se ha desarrollado un ejemplo para el caso de un integrante del equipo de trabajo calificado como “inhábil colaborador”. Ante esta situación el estilo de liderazgo más conveniente sería el calificado como “decir, es decir un Gerente que establece los objetivos luego de darles una oportunidad a los integrantes del equipo de exponer sus propias ideas y posteriormente aplica una fuerte supervisión.