Diseño de la estructura organizativa

II.c.2.1.  Definir las unidades organizativas
Los nuevos cargos y los existente rediseñados o no, deben integrarse en centros de responsabilidad adoptando el modelo organizacional más conveniente.  La tendencia actual es  diseñar organizaciones “más planas”, que contengan menos niveles de supervisión. En este sentido, el espacio de control tradicional que estaba establecido entre 5 y 7 personas, ha pasado a un rango de 10 a 30.
Los procesos rediseñados deben brindar la posibilidad de compartir información, realizar tareas paralelas a través de la tecnología y otorgar  mayor autonomía a los empleados (empowerment), factores que colaboran para que no sean necesarios tantos niveles intermedios,  qué básicamente realizan controles inefectivos sobre los procesos y actúan como “correos” entre la Alta Conducción y el nivel de ejecución.
Al definir las unidades organizativas debe tenderse a que la mayor parte de  los cargos que intervienen en un proceso queden agrupados bajo un solo centro de responsabilidad y ,en consecuencia, bajo un solo responsable. Como excepción, se presentarán los casos de actividades que son comunes a varios procesos, en cuyo caso se establecerán unidades organizativas separadas,  analizando no obstante, si algunas de las tareas pueden redistribuirse entre los cargos que integran la unidad organizativa que es la principal responsable del proceso.
Una vez conformada la unidad organizativa que reúne los distintos cargos que participan del proceso se establecerá  el cargo responsable del éxito o fracaso del proceso rediseñado. Este cargo, usualmente es denominado en la literatura de reingeniería de procesos, “Gerente del Proceso” o “Dueño del Proceso”.
Tradicionalmente el responsable mayor de una unidad organizativa debía tener la capacidad de planificar, dirigir, controlar, organizar y desarrollar a las personas que ejecutan el proceso.  En el enfoque moderno se admite que es muy difícil encontrar una persona con todas estas capacidades, por lo que distintas personas pueden asumir las responsabilidades que antes se les exigía a una sola. En síntesis, a un cargo no se le puede asignar un perfil mayor que el mejor de los perfiles de las personas que pueden ocuparlo.
En síntesis, el cargo responsable del proceso puede ser resultante de la generación de un nuevo cargo o de la elevación de algunos de los cargos rediseñados; y exigirá como perfil una persona que “entienda” el proceso desde el principio hasta el fin, sin necesidad de ser un experto y con orientación a la excelencia en el servicio y aptitudes de facilitador.

II.c.2.2.  Determinar la dificultad del cambio
En esta instancia se determinará el esfuerzo necesario para transformar un cargo actual en un cargo nuevo o rediseñado. En este sentido, pueden existir varios cargos actuales que por su perfil sean candidatos a ser  convertidos en cargos nuevos o modificados.
Se tomarán como insumos la matriz de evaluación de cargos actuales y la matriz de evaluación de cargos nuevos.
El puntaje ponderado de esfuerzo de pasar de un cargo actual a uno nuevo, surgirá de aplicar el siguiente procedimiento:
-  Se compararán, uno por uno, los cargos actuales candidatos con el nuevo cargo.
-  Por cada  una de las variables que componen los factores Orientación,, Formación  y Habilidades y aptitudes se otorgará un puntaje que pondere el grado de dificultad para pasar de un nivel a otro, en una escala de 1 a 10.  Veamos un ejemplo:
4        
4         Consideremos la variable  “Comunicaciones de datos” en el factor Formación.
4               Pasar de conocimiento .....
4               A conocimiento ....
4               Requiere un esfuerzo de
4               Nulo
4               Bajo
4               8 puntos
4               Bajo
4               Promedio
4               5 puntos
4               Promedio
4               Alto
4               6 puntos
4        
4         Esta evaluación se realizará por cada una de las variables definidas en los tres factores de ponderación.
-  El puntaje de dificultad para la variable surgirá del nivel de partida y el nivel de llegada de la variable evaluada.
4         Siguiendo con el ejemplo de la variable “Comunicaciones de datos” en el factor Formación, consideremos los siguientes casos:
4               Cargo Actual
4               Cargo Nuevo
4               Puntaje de dificultad
4               Denominación
4               Nivel variable “Comunicaciones de Datos
4               Denominación
4               Nivel variable “Comunicaciones de Datos
4               AAAAA
4               Nulo
4               ZZZZZZ
4               Promedio
4               8 +5 = 13
4               BBBBB
4               Bajo
4               ZZZZZZ
4               Promedio
4               5
4        
-  Por último el puntaje de dificultad total de transformar cada par de cargos surgirá de sumar los puntajes de dificultad de cada variable comparada.
II.c.2.3.  Definir las pautas de desarrollo del personal e incentivos
Establecido el nuevo diseño organizacional será necesario determinar como se producirán los cambios de una posición a otra dentro de la Organización, sea dentro del mismo proceso o transitando a otro.
Una restricción importante es el marco normativo, analizado  en la actividad “Relevamiento de la estructura organizacional y marco normativo”, que determinará la factibilidad, extensión y el nivel de formalización del cambio. La Administración Pública y dentro de ella los regímenes de remuneraciones y clasificación del personal son un claro ejemplo de lo expuesto.
El marco regulatorio estatal , de cuyas características participa el área de educación, se caracteriza por:
-  Encasillamiento en rígidas clasificaciones – escalafones -  que no siempre responden a las necesidades de la Organización, que dificultan la transferencia del personal entre distintas áreas y procesos , y que imponen límites a los empleados que desean progresar.
-  Ausencia de un plan de carreras, principalmente en las áreas administrativas.
-  Ascensos e incentivos basados fundamentalmente en la antigüedad que, en ocasiones son sinónimo de “permanencia en un puesto de trabajo”  y no necesariamente de mayor conocimiento y experiencia.
-  Ausencia de evaluaciones periódicas  basadas en los factores Habilidades y aptitudes, Formación y Orientación.
-  Poca capacitación.
-  En esta instancia se desarrollarán las pautas que servirán de base para el desarrollo de un plan de carreras y una política de incentivos.
-  Respecto del plan de carreras, algunas pautas a considerar son las siguientes:
-  En lo posible las distinciones de cargos y remuneraciones basadas en la posición jerárquica deberán ser reemplazadas, progresivamente, por distinciones basadas en la formación y destrezas. Este principio debe imperar desde la selección, que será por concurso, hasta la finalización de la carrera del personal dentro de la Organización.
-  El procedimiento de evaluación del personal deberá ser una parte importante del legajo del empleado y única base para medir los progresos y habilitar las transferencias del personal.
-  Se definirá una política de capacitación que asegure mantener y mejorar el nivel de conocimientos de los empleados.
-  Deberá evitarse que la  mayor posición jerárquica tenga relación directa con el sueldo. De esta forma podrá admitirse que una posición independiente que aporta gran valor agregado a la Organización tenga más remuneración que un cargo jerárquico de línea.
-  Respecto de la política de incentivos, algunas pautas a considerar son las siguientes:
-  Generar incentivos monetarios y no monetarios que satisfagan las necesidades de los trabajadores en sus distintos niveles de necesidades[1] y que sean motivadores del cargo desempeñado [2]
-  Favorecer la formación de equipos de trabajo
-  Aumentar el sueldo por rendimiento y ascender por capacidad. A este efecto deberán establecerse los premios por niveles de rendimiento en función de los indicadores que fueron  definidos al rediseñar los procesos.

4.     Insumos principales
4  Organigrama actualizado
4  Matriz de evaluación de cargos actuales.
4  Matriz de evaluación de cargos nuevos.
4  Cuadro de correlación de cargos anteriores y cargos nuevos.


5.    Productos principales
4  Organigrama rediseñado
4  Matriz de transición de cargos
4  Informe de pautas para desarrollar un plan de carrera
4  Informe de pautas para implementar un sistema de incentivos


6.    Herramientas y técnicas
4  Técnicas de análisis organizacional
4  Técnicas de diagramación  de estructuras organizacionales
4  Software para diagramación de estructuras organizativas (Ej.: Visio, MS Organization Chart, etc.)
4  Software de evaluación de puestos (Ej.: Description Now®, High-Tech®)