Manejo de Conflictos

1.   Objetivo
4  Identificar los conflictos más probables durante el ciclo de vida del proyecto.
4  Proveer  guías de acción para resolverlos.

2.   Alcance
4  a.  Conceptos
4  b.  Tipos usuales de conflictos
4  c.  Causas de los conflictos.
4  d.   Efectos positivos de los conflictos.
4  e.   Efectos negativos de los conflictos.
4  f.   Métodos y estilos de resolución.
4  g.   Modelo de resolución de Thomas-Kilmann
4  h.   Recomendaciones generales
4  i.    Otras causas de conflictos y sus estrategias de resolución

3.   Desarrollo
      a.  Conceptos
Los conflictos derivan del desacuerdo entre los individuos y es inevitable en los entornos en que participen personas. Según L. Ackoff  “Una parte está en conflicto con la otra si la acción de la primera parte tiene un efecto en el resultado de la acción de la segunda”.
El conflicto requiere que algo esté comprometido. Así, si la acción de una parte reduce las oportunidades de la otra de ganar esa contingencia, entonces el conflicto aumenta.
En la escuela tradicional el conflicto se consideraba una situación negativa causada por personas que ocasionan problemas, por lo tanto son situaciones que deben evitarse. En la escuela contemporánea el conflicto se asume como inevitable y si es manejado adecuadamente puede producir resultados positivos.
En la administración de proyectos, prevalece la visión contemporánea, aunque dentro de esta línea de pensamiento el conflicto puede ser visto como positivo o negativo. Es positivo  cuando ayuda a resolver problemas para alcanzar el objetivo y es negativo cuando aún resolviéndolo no mejora la situación inicial.

      b.   Tipos usuales de conflictos
Los tipos comunes de conflictos están relacionados con distintos puntos de vista  o desacuerdos en:
-  Las prioridades: distintas opiniones sobre la secuencia de actividades para lograr los objetivos del proyecto.
-  El calendario: desacuerdos relacionados con el tiempo, la secuencia y la cronogramación.
-  Los procedimientos administrativos: diferencias sobre cómo debe ser administrado el proyecto, incluso respecto de las relaciones y la jerarquía, la asignación de responsabilidades y los procedimientos de soporte administrativo.
-  El personal : diferentes puntos de vista sobre la utilización del personal.
-  Las opiniones técnicas: desacuerdo sobre temas técnicos y especificaciones de calidad.
-  Las distintas personalidades y estilos de trabajo: desavenencias por diferencias interpersonales, en oposición a los temas técnicos, conflictos propios del egocentrismo.
-  Los costos: desacuerdos sobre las estimaciones de costos.

Las intensidades de los conflictos dependerán principalmente de:
-  La cantidad de restricciones del proyecto.
-  La fase y etapa en que se produce el conflicto.
-  La personas involucradas.

      c.  Causas de los conflictos
Las causas de los conflictos son dinámicas conforme al ciclo de vida del proyecto. En la iniciación  prevalecen las desavenencias por las prioridades y  a medida que avanza el proyecto  los desacuerdos son por los cronogramas y utilización del personal.
d.   Efectos positivos de los conflictos
-  Anticipa problemas más graves: si el Gerente de Proyectos tiene suficiente sensibilidad para detectar los primeros síntomas del conflicto y resolverlo, podrá evitar otros conflictos que se desencadenen  como consecuencia de éste y tengan efectos más perniciosos. En este caso el conflicto actúa como el dolor en el organismo humano: es una señal de que algo está mal.
-  Ofrece desafíos para encontrar nuevas soluciones: brinda a los participantes del proyecto nuevas oportunidades para resolver en forma conjunta los problemas. Esto se produce porque los grupos toman posiciones ante el conflicto que puede servir de estímulo para revelar nuevos hechos e información.
-  Permite acelerar actividades: es el caso de utilizar la instigación  del conflicto o sea provocarlo. Las situaciones más frecuentes son cuando los responsables de la planificación demoran la asignación de fechas porque carecen de información suficiente y no hacen un esfuerzo importante por obtenerla. En  este caso el Gerente del Proyecto puede proponer un plazo de terminación intencionalmente breve que les servirá de estímulo para acelerar la entrega del  cronograma.

      e.   Efectos negativos de los conflictos
-  Estrés: ocasiona tensión física y mental que puede afectar emocional y  orgánicamente a las personas.
-  Genera atmósfera de trabajo improductiva: los niveles de productividad decaen debido a la incertidumbre generada por las opiniones antagónicas.
-  Puede causar pérdida de estatus o de poder: puede colocar a una de las partes en posición de perdedor, pero paradójicamente el ganador también puede perder ya que se puede comprometer el éxito del proyecto.
-  Distorsionan el comportamiento entre las personas: el sentido de los valores de las personas puede ser reemplazado por una enfermiza urgencia en buscar una solución.

      f.  Métodos y estilos de resolución
Los métodos más usuales son:
-  Establecer los procedimientos de resolución de los casos más comunes que deberían estar formalizados y comunicados fehacientemente a los miembros del equipo del proyecto y participantes de la Organización donde se trabaja.
-  Utilizar la referencia jerárquica, principalmente cuando los conflictos se suscitan entre el Gerente de Proyectos y algún miembro jerárquico de la Organización.
-  Por contacto directo

Los estilos dependerán de varias circunstancias como la personalidad y experiencia del Gerente del Proyecto y las relaciones jerárquicas de las personas que están involucradas en el conflictos.
Inclusive durante una reunión, las partes podrán utilizar distintos estilos. Cada Gerente de Proyectos evaluará el estilo más conveniente.
Los principales modos de resolución según Blake y Mouton son:
-  Confrontación o resolución de problema: se enfrenta el conflicto directamente con participación de las partes involucradas, se expone el problema y se busca objetivamente resolverlo. Es el más utilizado. Requiere un diálogo abierto entre los participantes.
-  Forzado: significa utilizar el poder para resolver el conflicto, se apoya más un punto de vista en detrimento de otro: el resultado final es una situación ganador-perdedor, en la que una de las partes literalmente destruye a la otra. Toma menos tiempo, pero deja generalmente personas resentidas. A pesar de tener la desventajas de provocar la generación de otros problemas en el futuro, es también en muchos casos la forma definitiva de resolverlos.  Se da principalmente en situaciones de competencia.
-  Acuerdo o regateo:  se llega a una situación satisfactoria para ambas partes, se caracteriza por el  estilo “toma y deja”.
-  Suavizador o pacificador:  se saca énfasis o se evitan los puntos en conflicto, reforzando las áreas de acuerdo. Es una situación provisoria, no proporciona una solución a largo plazo.
-  Retractación o retirada:  se deja pasar el momento de crisis hasta que la situación mejore. Se utiliza también para ganar tiempo o como método estratégico en períodos más largos. La retractación es una forma pasiva de resolver los conflictos. No obstante, es el método menos aconsejable y es el menos utilizado.
En general el método más conveniente es el de confrontar o de resolución de problemas,  pero requiere que se den las siguientes condiciones:
-  Que todas las partes busquen una solución que cumpla con los objetivos de todos
-  Que  todas las partes son honestas y abiertas sobre los hechos, las opiniones y sentimientos
-  Que todas las partes deben estar de acuerdo en controlar el proceso para llegar a un acuerdo , pero no en imponer su contenido.
Cuando las dos partes tienen una actitud favorable para resolver problemas, se llega a un acuerdo. Cuando las dos partes tiene actitudes de forzar, suavizar o retractar se producen estancamientos.
La persona que utiliza la modalidad comprometer es vencida por la que utiliza la modalidad confrontar o forzar, pero llega a un acuerdo con las modalidades comprometer, suavizar o retractar.
Suavizar prevalece sobre retractar y cede ante confrontar, forzar y comprometer.
Retractar cede ante cualquier otra modalidad de resolución y produce estancamiento con otro que comparte la misma modalidad.


      g.  Modelo de  resolución de Thomas-Kilmann
El modelo de resolución de Thomas-Kilmann clasifica las modalidades de resolución de conflictos en términos del interés en los puntos de vista propios o en el de los demás.
-  Utilice retractar:
-  Cuando no pueda ganar
-  Cuando los riesgos son bajos
-  Para ganar tiempo.
-  Para desalentar a sus oponentes
-  Para preservar la neutralidad o la reputación.
-  Cuando piensa que el problema desaparecerá
-  Cuando le conviene retrasar.

-  Utilice suavizar:
-  Para crear una obligación y negociar más tarde
-  Cuando los riesgos son bajos.
-  Cuando la responsabilidad es limitada.
-  Para mantener la armonía.
-  Cuando ninguna otra solución es adecuada.
-  Cuando piensa que el problema desaparecerá.
-  Para crear un buen entorno.
-  Cuando perderá de todas formas.
-  Para ganar tiempo.

-  Utilice comprometer:
-  Cuando ambas partes necesitan ser las ganadoras.
-  Cuando usted no pueda ganar.
-  Cuando los demás son tan fuertes como usted.
-  Cuando no tiene tiempo de ganar.
-  Para mantener la buena relación con su oponente.
-  Cuando no está seguro de que tenga la razón.
-  Cuando los riesgos son moderados.
-  Para evitar dar la imagen de estar peleando.

-  Utilice confrontar:
-  Cuando ambos obtuvieron al menos lo que querían o quizás más
-  Para reducir costos
-  Para crear una base común de poder
-  Para atacar a un enemigo común
-  Cuando los conocimientos son complementarios.
-  Cuando hay suficiente tiempo.
-  Cuando quieren preparar la utilización posterior de otro método de resolución..
-  Cuando hay confianza.
-  Cuando tiene confianza en la habilidad de la otra persona.

-  Utilice forzar:
-  Cuando tiene razón.
-  Cuando es una situación de “vida o muerte”.
-  Cuando los riesgos son altos.
-  Cuando están en juego principios importantes.
-  Cuando ustedes es más fuerte (Nunca empiece una batalla que no sabe si pueda ganar)
-  Para ganar estatus o demostrar poder.
-  En asuntos de corto plazo.
-  Cuando la relación no es importante.
-  Cuando se entiende que se está jugando “un partido”.


      h.   Recomendaciones generales
Una vez que se ha producido el conflicto se sugiere que al Gerente de Proyectos:
-  Estudiar el problema y recolectar toda la información disponible.
-  Desarrollar una metodología de resolución o enfoque situacional.
-  Generar el clima apropiado para las reuniones: debe establecerse la buena voluntad de las personas en conflicto y de quién oficia de árbitro para llegar a alguna solución.
-  Analizar los puntos de vista de cada parte (como se ve cada parte a sí misma y respecto de los demás y cómo entienden que los demás lo ven)
-  Definir con claridad el problema y la posición de cada uno.
-  Compartir la información disponible.
-  Identificar las prioridades y los tiempos.
-  Organizar grupos de resolución si es conveniente.
-  Resolver el conflicto, incluso con la participación de un referente jerárquico si hace falta.
-  Desarrollar un plan de acción para resolver el conflicto.
-  Implantar el trabajo de resolución.
-  Realizar un seguimiento.

Otras reglas útiles durante las reuniones son:
-  Usar convenientemente las pausas y pensar antes de reaccionar.
-  Construir un clima de confianza donde se piensen que de las reuniones debe salir la solución.
-  Tratar de entender los motivos del conflicto aunque no se compartan.
-  Mantener la reunión  bajo control.
-  Escuchar a todas las partes involucradas.
-  Mantener una actitud de “tomo y dejo”.
-  Educar a las partes para que traten de interpretar el punto de vista del otro.
-  Tener la buena voluntad de decir lo que está incorrecto sin dañar al otro.