Estimación de tiempo

a.  Introducción
Uno de los puntos más débiles de los proyectos y por lo que generalmente fracasan es la falta de tiempo por estimaciones erróneas.
Las principales causas son:
-  No se usan técnicas de estimación y si se utilizan, generalmente, están poco desarrolladas.
-  Se toman supuestos pocos válidos (Ej: “todo va a funcionar  bien”)
-  Se confunde esfuerzo con progreso, creyendo que las personas y los meses son intercambiables. Por esto, la respuesta más frecuente  ante los atrasos es colocar más gente, lo que generalmente provoca más costos y más retrasos.
-  Se utiliza peligrosamente el concepto de mes-hombre para medir el tamaño de una actividad,  lo que implica aceptar tácitamente que las personas y los meses son intercambiables.
-  La urgencia del cliente determina el fin del cronograma, pero no necesariamente el fin del trabajo real
-  No se llevan buenos controles e historias, lo que imposibilita el autoaprendizaje y la aplicación de estimaciones por situaciones análogas.

      b.   Guías de acción:
-  Generar un manual de estimaciones que permita ir recopilando la experiencia de proyectos y actividades similares.
4         Por cada actividad de la que exista un método definido se deberá  especificar la clase de estimación, el método recomendado y el margen de seguridad.
-  Existen básicamente tres tipos de estimaciones de acuerdo al ciclo de vida del proyecto[1]:
-  Orden de magnitud: se utiliza en las etapas más tempranas del proyecto (conceptualización). Se estima con muy pocos datos. Se usa, principalmente, la experiencia, aunque no necesariamente en proyectos similares. El margen de seguridad es del es del 35%
-  Aproximación: se utiliza durante la planificación de la primer fase.Tampoco se disponen de datos precisos pero pueden utilizarse otras experiencias análogas. El margen de seguridad es del es del 15 %
-  Estimación definitiva: se utiliza en el desarrollo de programas de trabajo. Se disponen de datos más precisos. El margen de seguridad es del  5%

-  Los tiempos totales insumidos en mano de obra directa durante el ciclo de vida de un proyecto, estadísticamente se distribuyen de la siguiente manera [2]:

Conceptualización y sensibilización
  5  %
Definición de proyectos y asignación de prioridades
10 %
Planificación detallada
15  %
Diseños
20  %
Implementaciones
40  %
Ajustes post-implementación
10  %

-  En la planificación deben identificarse las segmentos según la siguiente clasificación:
-  Segmentos compuestos por actividades  secuenciales .
-  Segmentos compuestos por actividades paralelas que requieren comunicación entre sí.
-  Segmentos compuestos por actividades paralelas que no requieren comunicación entre sí.

-  El número máximo de meses de un proyecto depende de la secuencialidad. de las actividades.
-  El número máximo de personas depende del número de actividades  independientes.
-  Las personas y los meses son ítems intercambiables (más personas menos meses, menos personas más meses) exclusivamente  cuando un trabajo puede ser repartido entre varias personas sin necesidad de comunicación entre ellos.

4         Fundamento:
-  Cuando un trabajo no puede ser repartido porque posee actividades secuenciales la aplicación de más personas (un esfuerzo mayor) no produce efecto alguno en el cronograma (más progreso)
-  En los trabajos que pueden ser repartidos entre varias personas pero requieren comunicación entre las actividades, debe adicionarse al trabajo  propiamente dicho el esfuerzo de la comunicación.
-  El esfuerzo de comunicación se integra de dos componentes: el entrenamiento y la intercomunicación.
-  El  entrenamiento  implica una relación personal con cada persona entrenada, no puede ser repartido. En consecuencia este esfuerzo varía proporcionalmente  a la cantidad de personas.
-  El esfuerzo de coordinación para la intercomunicación aumenta a razón de n(n-1)/2. Ej: tres trabajadores requieren tres veces más esfuerzo que dos  {3(3-1)/2= 3; 2(2-1)/2=1}.

-  Ante la necesidad de reducir los tiempos, y siempre considerando los riesgos que implican,  se verificarán las siguientes alternativas:
-  Transferencia de recursos de actividades no críticas a críticas.
-  Eliminación de algunas partes del proyecto
-  Adición de más recursos a tareas críticas.
-  Sustitución de partes del proyecto por componentes que demanden menos tiempo.
-  Realización de actividades en paralelo.
-  Acortamiento de actividades críticas.
-  Acortamiento de actividades tempranas.
-  Acortamiento de actividades largas.
-  Acortamiento de actividades fáciles.
-  Acortamiento de actividades con menor costo en caso de ser aceleradas.
-  Acortamiento de actividades para las que no se disponen de más recursos.
-  Incremento de números de horas  de trabajo diarias por recurso.

-  Para las actividades críticas de las que no existan experiencias o registros históricos ,cualquiera sea el método de estimación utilizado, el método de cálculo parte de considerar:
-  Que existen tres apreciaciones del tiempo:
1.    El tiempo optimista que asume que todo saldrá de acuerdo a lo planeado y que la cantidad de dificultades será mínima.
2.    El tiempo pesimista que asume que nada irá como se planeó y que las dificultades serán muchas.
3.    El tiempo más probable, que es tiempo que en la mente de quién calcula será el que se cumplirá.
-  Que la desviación estándar es un sector del tiempo total del rango.
-  Que, siguiendo la teoría de probabilidades, los tiempos más alejados del promedio están a tres desviaciones estándares.
-  Bajo estos supuesto el cálculo de la estimación se basa en la siguiente fórmula[1]:
- 
- 
       
Donde,              Te,  es el tiempo estimado
a, es el tiempo optimista que asume que todo saldrá de acuerdo a lo planeado y que la cantidad de dificultades será mínima.
b, es el tiempo pesimista que asume que nada irá como se planeó y que las dificultades serán muchas.
m, es el tiempo más probable
Ejemplo: si a = 3 días, b= 7 días y m=5 días, el tiempo estimado es 5 días
-  Para calcular la probabilidad del tiempo total para terminar, si la herramienta de software no lo calcula, se seguirá el siguiente procedimiento:
-  Determinar la desviación estándar de cada actividad
- 
Donde,               desviación estándar del tiempo esperado
-  a, es el tiempo optimista
-  b, es el tiempo pesimista.
                   Ejemplo: si a=2 y b=4, la desviación estándar de la actividad es igual a 0,33
-  La desviación estandar del total de actividades, siguiendo el cálculo de probabilidades es igual a la raíz cuadrada de la sumatoria de los cuadrados de las desviaciones estandar de cada actividad


Ejemplo: si la actividad uno tiene una desviación estándar de 0.33 y la dos de 1 y la tres de 0.67, la desviación estándar total será de 1.25 días para una probabilidad del 68% de cumplimiento.
Así para calcular una probabilidad de ocurrencia del 95% debe multiplicarse la desviación estándar por 2 y resultará 2.5 días y para una probabilidad del 99% debe multiplicarse la desviación estándar por 3 y resultará 3.75 días.

      c.  La Técnica Delphi
La técnica Delphi es un procedimiento sistemático para llegar a un acuerdo  sobre un tema en particular (en este caso estimación del tiempo de una actividad o su costo) en base a las opiniones de expertos. Fue originalmente diseñado por la Rand Corporation.
El procedimiento consiste en realizar cuatro ruedas de opiniones con sucesivos refinamientos a la estimación de la pregunta realizada:
-  En la primer rueda se solicita la primer estimación en base a una serie de especificaciones (Ej: realizar el relevamiento del área sistemas respecto software aplicativo de administración de recursos humanos, especificar en horas  trabajando 1 especialista) sin previa discusión con los otros miembros del panel. El moderador recoge las opiniones y  ubicadas en forma ascendente muestra los extremos y el promedio de las primeras respuestas.
-  En la segunda rueda, previo a mostrarles los extremos y promedio de la primer rueda, se les solicita una segunda estimación sin previa discusión.  Los resultados se ordenan de mayor a menor y se identifican los extremos y el promedio. En este momento se compara con los resultados de la primer rueda y se les pregunta anónimamente a las personas que están en los extremos  por qué sus respuestas están fuera del rango.
-  En la tercer rueda se le da al panel una explicación concisa de las razones de aquellas personas que aportaron posiciones extremas en la segunda rueda. Luego se les solicita una tercer estimación, determinando también los extremos y el promedio. Ante cualquier estimación que caiga en los extremos se les solicita a las personas que den una explicación  de las razones.
-  La cuarta rueda se toma luego de que cada persona ha recibido los comentarios de la tercer  rueda. Se determina como resultado el promedio de la cuarta rueda.

      d. Bitácoras y curvas de aprendizaje
-  El procedimiento de generar bitácoras, consiste en llevar una historia de los tiempos mínimos, promedio y máximos insumidos por tipo de actividad o tarea con indicación del grado de experiencia de las personas que participaron. Esta técnica es de buena práctica en cualquier proyecto y exige una buena documentación. De esta manera en otro proyecto con tareas similares se aplicará los tiempos recopilados.
-  La curva de aprendizaje es aplicable a tareas que sean repetitivas dentro del proyecto y según esta teoría, a medida que una persona o grupo de trabajo duplica su producción , se produce un ahorro entre el 10% y 30% del tiempo directo insumido en la actividad.