ADMINISTRACION DE EMPRESAS

1. EN EUROPA.
Þ ROMA.
Griegos, fenicios y minoanos, luciendo su poder algo después de los chinos, babilonios y egipcios, exhibieron verdadera calificación y capacidad para administrar las operaciones comerciales. Grecia desarrolló un gobierno democrático con todas las complicaciones administrativas que tal gobierno necesariamente conlleva, y en la civilización griega encontramos el origen del método científica. Cuestionaron toda clase de ideas y conocimientos, los griegos descubrieron los criterios de la investigación e introdujeron la ciencia y la educación en muchas esferas. La influencia del método científico sobre la administración es obvia. Este tipo de inquisición objetiva llegó a ser después la meta última de hombres como Frederick W. Taylor. Henri Fayol, etc., en el campo de la administración.

Los Griegos desarrollaron un nuevo tipo de gobierno de la ciudad, la polis, que alentó el libre intercambio de ideas. La polis proporcionó práctica y experiencia en la discusión abierta y gracias a eso los griegos dieron ejemplos positivos y evidencia amplia de los valores de esos procesos que en administración conocemos deliberación o supervisión deliberada.

* Principios de Administración. Los griegos tempranamente reconocieron el principio de la producción máxima alcanzada mediante el uso de métodos uniformes a tiempos estipulados. Esto fue cierto, pero duro y monótono. Donde el trabajo era repetitivo, es e tiempo se estableció musicalmente. La flauta y el clarinete gobernaron los movimientos, con sonidos para cada tarea y para cada operación. De esta manera introdujeron ritmo, tiempos de trabajo, y movimientos tipo, trabajando en armonía con la música. Cuando a esas ventajas agregamos el efecto psicológico positivo de la música, podemos comprender por qué el resultado fue un aumento en la producción y una reducción en el esfuerzo y fatiga desperdiciados. La especialización estuvo a la orden del día.

Claramente se indica en un discurso de Sócrates, que ya los en la quinta centuria A.C. los hombres eran conscientes o empezaban a serlo de que un buen administrador para una empresa jabonera, trabajaría igualmente bien como jefe de una empresa automotriz o como secretario de defensa. Según escritos de Jenofonte sobre administración de la hacienda ya se hacían divisiones en las actividades externas (labrar, sembrar, pastorear) que proveerían de producto para que la división interna lo almacenara y cubriera. Practicaban el control de inventarios. Sobre incentivos, jenofonte establece que los trabajadores deberían ser adiestrados para ser agresivos en el mejoramiento de la hacienda “...concediéndoles participar en nuestros resultados”. ¡Un antiguo toque de la moderna coparticipación!

Con singular inclinación hacia la determinación y talento administrativo superior, los romanos consiguieron el control de una población estimada en cincuenta millones de personas, extendiéndose desde Gran Bretaña en el oeste hasta Siria en el este, e incluyendo Europa y todo el norte de África.

* Organización Imperial. Forzados por la conquista de nuevos territorios y pueblos, los romanos tempranamente concentraron su mente en la manera más efectiva de organizar y controlar su imperio. Mucho ha aprendido la administración tanto de los éxitos de Roma como también de sus errores en el área de la organización. En el año 284 D. de J.C. siendo Dicoleciano emperador, instituyó, debido al tamaño del imperio, un nuevo sistema de organización en el que se ponía énfasis en la delegación sucesiva de autoridad. Comprendiendo que no podría controlar las dilatadas fronteras del imperio sin mayor delegación de autoridad, dividió el imperio en 101 provincias. Ellas, a su vez, estaban agrupadas para formar trece diócesis, finalmente reagrupadas para formar cuatro importantes divisiones geográficas. Nombró vicarios parar gobernar las diócesis, reservando una para si mismo. A cada uno les delegó sólo la autoridad relacionada con el gobierno civil, negándoles el control del ejército estacionado dentro de sus provincias y removiéndolos a dos niveles de emperador.

La meta de Dioclesiano fue vigorizar y solidificar la autoridad imperial, extendiendo de esta manera el “principio de gradación”. El efecto neto fue solidificar la organización reduciendo la importancia de la provincia como unidad de gobierno.

a) LA ORGANIZACIÓN MEDIEVAL DURANTE EL PERIODO MEDIEVAL
Con la caída del Imperio Romano, los pueblos de Europa Occidental fueron reducidos a cubrir las necesidades elementales de la autoconservación. La necesidad primaria a que se enfrentó un individuo fue la protección contra el asesinato, el robo y la violencia. Para asegurase esta protección el individuo frecuentemente la buscó en una persona más poderosa que él, pagando como precio con su propia servidumbre.

Dadas las condiciones económicas y ambientales el crecimiento de las instituciones feudales fue natural e inevitable.

Þ ORGANIZACIÓN FEUDAL
La organización del feudalismo fue de “gradación”, con grados descendentes de autoridad delegada. En la cúspide de la gran pirámide feudal estaba el emperador o el rey, perteneciendo a él toda la tierra y sus dominios. Retuvo grandes áreas para su uso personal, cediendo el resto a la más alta nobleza. Los grandes vasallos de la corona retenían esos feudos con la condición de rendir ciertos servicios específicos, principalmente militares y financieros. De modo similar esos vasallos, a su vez, exigieron servicios análogos en clase a sus subvasayos. Este sistema acabó en una sucesiva graduación hacia abajo hasta la más pequeña unidad feudal; el señor feudal tenía arrendadores dependientes, clasificándolos como libros y bajando hasta los siervos.

Finalmente, la organización feudal enseñó a los administradores que la delegación de autoridad no es una abdicación -que el delegante siempre tiene la autoridad para recuperar lo que él ha delegado y que la delegación confería, pero no transmitía autoridad-. la inapropiada delegación de autoridad por transferencia enseñó claramente que si un administrador deseaba organizar una función sobre una base descentralizada, la organización debe ser efectuada sobre una base de autoridad conferida, de otro modo la buscada descentralización se convertía en desintegración.

Þ ESCRITOS ANTIGUOS
Durante el medioevo, no se escribió virtualmente ningún libro concerniente a conceptos de administración, pero sin embargo encontramos alguna evidencia de agudeza administrativa. Alrededor del año 900 por ejemplo, Alfarabi, escribiendo sobre la administración de un reino o estado hizo notar: En el estado modelo debe haber una jerarquía de jefes quedando bajo el control de una cabeza suprema o príncipe. Este príncipe debe poseer ciertos rasgos: gran inteligencia, memoria excelente, elocuencia, firmeza sin debilidad, firmeza en el logro del bien, amor por el estudio, amor por la verdad, aversión por la perfidia, temperancia en la alimentación, bebida y gozos y desdén por la riqueza.

Todos esos rasgos deben ser encontrados en sólo un hombre colocando el cargo de dirigir la complicada maquinaria del estado. En caso de que todos los rasgos no se puedan encontrar en un solo hombre, entonces deberá hacerse una investigación para determinar si hay dos o más que conjuntamente posean los rasgos requeridos. Si hay dos, ambos regirán el estado modelo. Si hay tres, entonces esos tres deberán regir. Si se necesitan más, más deberán regir.

En 1494, Lucas Pacioli publicó un tratado describiendo el sistema contable de la partida doble. Pacioli no inventó el sistema de la partida doble; el indicó que el sistema empleado en Venecia debería ser adoptado recomendándolo sobre los demás.

Þ LOS MERCADERES DE VENECIA
Hubo un gran florecimiento del comercio en Venecia en el siglo XV. La asociación y la empresa en comandita fueron las dos formas principales de organizar los negocios en el renacimiento italiano. La asociación fue diseñada y usada principalmente en el negocio permanente, mientras la comandita fue frecuentemente empleada en negocios singulares, exploraciones, o empresas de riesgo. Los contratos de asociación usados por los Medici de Florencia, especificaron la duración de la sociedad, frecuentemente de tres a cinco años. Normalmente no había renovación. La asociación de los Medici, aunque organización familiar, fue estrictamente centralizada. Sin embargo, en la típica asociación familiar, la organización fue débil y mas bien descentralizada.

En comercio internacional, Andra Barbarigo y otros comerciantes hicieron amplio uso de dos relaciones legales; la copropiedad fue usualmente una empresa comanditaria en que los propietarios tenían responsabilidad limitada. Las combinaciones que se formaron en las escrituras mercantiles de las galeras del estado dividieron la propiedad en acciones, participando los accionistas proporcionalmente en los gastos y beneficios de la empresa. Comparable a los accionistas de la sociedad anónima del siglo XX, fueron depositantes sin interés directo en la empresa, la cual podría invertir su capital en pos de un beneficio. La práctica italiana antigua de pagar a los agentes una participación de las ganancias, abrió el camino a la costumbre de pagar un porcentaje fijo de la transacción. Las grandes ganancias fuero para el negociante que pudiera reconocer el cambio en las condiciones de oferta y demanda y tuviera recursos suficientes para desplazar su énfasis hacia las empresas más productivas. Entonces, como ahora, fue el empresario con visión e iniciativa quien triunfaba.

Se empezó a usar la contabilidad por partida doble en Venecia. Los elementos de la partida doble fueron usados ya con anterioridad en el libro mayor de los banqueros en 1340, y los libros de los comerciantes - banqueros florentinos de esa generación contuvieron si no todos, sí algunos de los elementos.

Los libros de los hermanos Soranzo de Venecia (1410-10) muestran que la función más importante del diario fue servir de base al libro mayor.

Andrea Barbarigo empleó otras características de la contabilidad que se corresponden con prácticas modernas. Cuando envió paño para su teñido, tenía una cuenta para “lana entregada para ser trabajada”, lo cual corresponde a bienes en proceso. Antes de formular su balance Barbarigo hizo algunas importantes consolidaciones de cuentas a fin de simplificar el estado de su activo neto. Una cuenta de pérdidas y ganancias fue usada también por Barbarigo.

Þ EL ARSENAL DE VENECIA
La ciudad de Venecia puso en operación en 1426 su propio astillero gubernamental, el Arsenal. la contabilidad en este astillero veneciano fue tan importante como en los negocios, pero se empleó algo diferente. Se eligieron supervisores para manejar y registrar personalmente el uso de las partidas, pero a mediados del siglo XV se contrataron específicamente tenedores de libros. En un intento hacia la eficiencia, el astillero llevó una cuenta estricta de monedas, materiales y hombres. También se utilizó una forma temprana de contabilidad de costos. Todas las cuentas fueron consolidadas en dos diarios y un mayor; uno de los diarios se retuvo por los directores del astillero para compararlo con el mayor. Tres tipos de cuentas de gasto se reconocieron: fijo, variable y extraordinario. También se llevó un meticuloso registro de cada cosa que ingresó y quedan en el astillero.

En el siglo XVI el arsenal de Venecia llegó a ser lo que quizá fue la más grande planta industrial de aquel tiempo. La administración del Arsenal fue notoria por sus balances y comprobaciones. Aunque tres directores del Arsenal estuvieron oficialmente a cargo, los comisionados, que fueron el eslabón que conectaba al senado veneciano con el Arsenal, tenían también su influencia.

* Almacenamiento
La tarea de equipar las galeras fue facilitada por el almacenamiento de equipo. Todo fue numerado e inventariado en un espacio designado. La disposición sistemática de los materiales ahorró tiempo y trabajo y la asignación de almacenes definitivos a diferentes productos ayudó a implementar el proceso de la línea de montaje así como a la seguridad de los inventarios.

* Línea de montaje
El Arsenal empleó un sistema similar a nuestras líneas de ensamblaje modernas. los almacenes fueron dispuestos a lo largo del canal, de forma que las galeras pudieran ser traídas para el equipamiento más bien que para el que el equipo llevado a las galeras. Al remolcarse las galeras a lo largo del canal, las armas y el equipo se pasaban a través de las ventanas de los almacenes, cuya localización fue tal, que las partes se colocaban sobre las galeras e la secuencia propia del equipamiento.


* Personal
Tenían una supervisión más bien severa de la lista y rango de los trabajadores. Horas de trabajo -tiempo de entrada y salida- fueron estrictamente obligatorias. la entrada al astillero fue estrechamente guardada para evitar hurtos. Los salarios se pagaron, dependiendo de la tarea, por los días empleados y piezas acabadas. Los capataces vigilaron estrechamente el trabajo y sólo dieron crédito por el trabajo satisfactorio. Se usó un plan para evaluar los méritos de las personas a emplear. Utilizaron también la estandarización en la producción de las piezas de las galeras.

* Control Contable
En 1564 se hizo un intento para dividir los gastos del arsenal en tres cuentas. la primera cubrió los gastos fijos; la segunda gastos necesarios y no limitados; y la tercera para gastos extraordinarios.

* Control de inventarios
Para controlar los inventarios, encontramos que se mantuvo un registro detallado por los bodegueros de armas, municiones y adonde fueron enviadas sin importar de quién provinieron las órdenes de embarque.

La vigilancia efectiva de todo lo que salía del Arsenal fue responsabilidad de los porteros. Ellos pararon la salida de cualquier cosa que no llevara el permiso firmado de los directores del Arsenal.

Los armeros llevaron también registro de las mercancías recibidas, pero funcionarios especiales fueron empleados para apreciar la compra por el Arsenal de ciertos bienes.

Þ ESCRITORES DEL SIGLO XVI
* Tomás Moro
El libro “La Utopía”, de Tomás Moro, es un intento literario para crear un estado ideal. El libro I de la utopía bosqueja las insuficiencias de su sociedad; el libro II describe el estado ideal. Moro culpó de los males económicos de Inglaterra a la mala administración de la clase noble existente. En Utopía las ocupaciones son caracterizadas por los principios de especialización del trabajo y máxima utilización de la fuerza de trabajo. También acentuó las ventajas de la especialización del trabajo cuando habló en su estado ideal de los oficios.

* Nicolás Maquiavelo
Nació en 1469 en Florencia. Maquiavelo escribió en su libro “El Príncipe” principios para la administración del estado, de una manera suspicaz y maliciosa. Maquiavelo contempló al mundo con realismo práctico, y destiló el pensamiento de la época en cuatro principios administrativos: 1. Apoyo a la base administrada, 2. Cohesión, 3. Liderazgo y 4. Derecho a la supervivencia.


Þ ORGANIZACIÓN PARA LA PRODUCCIÓN
La revolución industrial inglesa proyectó su luz en el periodo comprendido entre 1700 y 1785 durante el cual una nueva generación de administradores se desarrolló con sus propios conceptos y técnicas. Probablemente las más importantes innovaciones durante este periodo fueron los cambios en la organización de la producción básica.

* Sistema doméstico
El sistema predominante en la mayor parte del mundo occidental en los albores del siglo XVIII fue el sistema doméstico.

Cuando la población comienza a plantar y a fabricar para cubrir sus necesidades en lugar de cazar y recolectar lo que utiliza, los elementos más importantes de ese sistema están presentes. Cuando se desarrolla la especialización hasta el punto de que un individuo, en vez de satisfacer justamente sus propias necesidades, produce unos o más tipos de bienes para la venta o el truque, entonces el sistema doméstico ha llegado a su pleno florecimiento.

* Sistema de trabajo a domicilio
Fue una evolución lógica del sistema doméstico. Llegó a ser común para los empresarios actuar como corredores en las ferias rurales, contratando a precios fijos la producción entera de las familias. No fue un gran salto desde este punto llegar a la práctica de proveer al trabajador con la materia prima y pagarle el monto contratado por el producto final a una tasa por pieza. Esta práctica antes mencionada es la que marca el cambio en el status de los trabajadores de manufacturero a empleado.

La tasa por pieza pagada a los trabajadores no fue notablemente alta y los trabajadores, duramente presionados, se desprendieron de los materiales vendiéndolos furtivamente. Los comerciantes apelaron a las leyes teniendo éxito en su aprobación. A despecho de esos rigurosos derechos, la práctica del hurto estaba bastante difundida para ser parada por un estatuto. El resultado de esta falla apareció como uno de los principales factores que contribuyeron al quebrantamiento del sistema de trabajo a domicilio y al surgimiento del sistema fabril.

* Sistema fabril
El sistema fabril no se llegó a constituir como lo conocemos sino hasta la introducción de la maquinaria movida por combustión. Esta maquinaria aumentó considerablemente la productividad, pero al mismo tiempo aumentó el costo y requerimiento del capital. Pocos individuos, en efecto, podrían comprar e instalar la maquinaria en su casa. Esto significó que en lugar de que la maquinaria fuera a la casa del trabajador, los trabajadores tendrían que ir a la casa de la maquinaria -la factoría-. Si esos determinantes no parecen suficientes, también se agregaría el control de los costos de capital como motivo, por la maximización de su utilización, la cual sólo podría ser satisfecha a un costo razonable centralizando la maquinaria, así que hombres y máquinas pudieran ser supervisados en grupos en lugar de individualmente. Además las fuentes de energía, sea vapor o agua, fueron frecuentemente adecuadas para operar, mediante mecanismos de transmisión, numerosas máquinas. De este modo, desde el punto de vista técnico, podemos decir que el sistema fabril fue establecido por la introducción de una costos maquinaria movida por energía; pero desde el punto de vista administrativo el factor decisivo de haber sido el deseo de controlar hombres, materiales y máquinas.

La administración bajo el sistema fabril se caracterizó por un estricto control y organización militar. Los dueños fueron clasificados como comerciales manufactureros, y estuvieron más interesados en vender su producto que en el desarrollo de un sistema básico de un sistema básico de buena administración.

* Una fase de transición
En la última parte del siglo XVIII las congojas del nacimiento de la revolución industrial empezaron a subsanarse; fue emergiendo la nueva tecnologías haciendo énfasis crecientemente en los refinamientos por la aplicación de análisis y estudio (administración científica). Esto no quiere decir que la visión científica no se haya conocido antes de este tiempo. Por el contrario, Sir Francis Bacon, Richard Petty, John Locke, Newton y otros habían proporcionado ya un vehículo científico sobre el cual el administrador podía comenzar a construir su disciplina. De hecho el enfoque científico se desarrolló lentamente durante el siglo XVII y en el XVIII ya se hizo sentir su presencia tanto en los escritos como en sus aplicaciones. Así fue inevitable que algunos intrépidos pioneros hubieran intentado proporcionar principios científicos para la administración de hombres, materiales, dinero y capital. Esos hombres fueron los líderes del día, la vanguardia de la administración. Tomaron cuidadosamente decisiones racionales; llevaron libros seguros y ordenadamente; reaccionaron frente a los acontecimientos e informaron rápida y convincentemente, con finura y doctamente. Esos fuero los hombres que se introdujeron en la aplicación de los principios de la aplicación científica de la administración entre los años 1785 y 1835.

La última parte del siglo XIX vio el comienzo de la administración científica -incluyendo el uso de dicho término-. Al aumentar los negocios, tanto en tamaño como en número, se encontraron innumerables problemas no conocidos anteriormente por los administradores. Se expresaba la preocupación sobre estos problemas de volumen y el énfasis del pensamiento cambió de la empresa a los problemas dentro de la empresa: procesos, localización de equipo, disposición de la planta, técnicas de producción, sistemas de incentivos, etc. La administración estaba ahora orientada hacia “las cosas” más que hacia la empresa como en el pasado. Las personas reunidas en grandes grupos presentaban problemas de organización y eficiencia y estas preocupaciones también aparecieron en la literatura.

También se expresaba un gran interés por la diseminación e intercambio de ideas, reconociendo la necesidad de formar sociedades, publicaciones y reuniones para intercambiar puntos de vista. Ya estaba el suelo abonado para que la administración fuera considerada una entidad por sí misma. Y la brillante luz de la época fue indudablemente el reconocimiento por una de las mejoras universidades de que la administración eran factibles de ser enseñada a nivel universitario.

En pocos años, el concepto de administración había cambiado sucesivamente de un conocimiento casual al análisis parcial y luego al concepto, aún algo nebuloso, de un sistema completo de conocimiento que afectaba la actividad económica del hombre. Al administrador ya se le reconocía como una persona de estima y el tema de los principios administrativos ya había pasado de la industria al aula.

La administración como un campo delimitado había nacido finalmente.


2. ANTECEDENTES DE LA ADMINISTRACIÓN EN MÉXICO

Þ El México Precolombino
Se dice que en el espacio ocupado por el México contemporáneo hay vestigios de civilizaciones que existieron hace 20,000 años. Desde hace 7,000 años hubo ya grupos que dejaron la vida sedentaria para establecerse en puntos determinados del territorio, cultivando algunos productos y domesticando algunos animales, como el perro y el guajolote. El cultivo del maíz empezó hace 4,000 años y ocasionó la aparición de ciertas prácticas económicas y administrativas de interés, como la fabricación de tejidos y cerámica para el autoconsumo. Con el tiempo los productos del trabajo agrícola y fabril llevaron a los hombres a la especialización regional y al intercambio. Este desarrollo provocó la aparición de clases sociales; nobles, religiosos, comerciantes, agricultores, y hasta siervos de las otras clases. Se dieron guerras hegemónicas por el dominio de unos sobre otros.

Hace 3,500 años se inicia la irrigación y con ella aparecen las grandes ciudades con prácticas religiosas y ritmos complejos.

Los mayas vivieron en el sur de nuestro territorio, Guatemala, El Salvador, Honduras y parte de Nicaragua.

Dominaron la astronomía gracias a sus conocimientos matemáticos. Su calendario era más exacto que el conocido por los europeos. Desarrollaron ciudades con gran vitalidad y arquitectura admirable como Uxmal, Chichén itzá, Tulum, Petén, etc. El comercio floreció en ellas. Muchos otros pueblos desarrollaron civilizaciones dignas de ser estudiadas. A continuación señalaremos algunas prácticas de los aztecas que influyeron en la cultura mexicana: La base de su imperio fue el impuesto. Permitían a los pueblos dominados su autogobierno, siempre y cuando pagaran el tributo y hubiera orden en la comunidad. La organización social de los aztecas funcionaba por clanes de familia que tenían un patrimonio agrícola que se explotaba en conjunto. Los planes con su patrimonio se denominaron calpullis. Estas unidades contaban con un gobierno dominado por un consejo de ancianos. Cada calpulli tenia sus propios dioses, su jefe militar.

Los aztecas en un principio nombraban un rey entre los nobles y posteriormente gobernó la familia real controlada por un grupo de 20 nobles, con representantes de los principales calpullis..

Además del calpulli había terrenos de uso común para el sostenimiento de los religiosos, llamados teopantlalli y otros para el servicio militar.

La utilidad comercial era gravada con impuestos de los que una cuota era para el rey, aunque no estaba bien calculada, porque no tenían el concepto de moda acuñada: traficaban con cacao, cobre, plumas y artículos de consumo.

Para ser de la categoría artesanal había que pertenecer al gremio y demostrar calidad en exámenes rigurosos. Había escuelas de artesanía en Texcoco, para fomentar las artes. El robo, el crimen y la inmoralidad eran severamente castigados, con la muerte, la esclavitud, la mutilación y castigos corporales. El alcoholismo estaba prohibido en la vía pública y era sancionado con severas penas.

Había seis clases sociales; nobles sacerdotes, agricultores, artesanos, mercaderes y militares. Los más desvalidos eran los tamemes o cargadores, semejantes a las bestias de carga. Las tierras destinadas al cultivo y a la producción se dividían en la siguiente forma: Tecpantlalli, o sea: las tierras que pertenecía al rey y servían para el sostenimiento de su corte. Teopantlalli, las tierras de los centros religiosos. Milchinalli o tierras de los militares.

Pillialli era la tierra de propiedad privada, concedida por donación o regalo del rey. Calpulli eran tierras comunales, eran trabajadas conjuntamente por los habitantes de cada barrio y sus productos repartidos entre ellos, después de separar el tributo al rey.

Tuvieron los aztecas instituciones jurídicas de carácter penal, civil, militar y administrativo. Distinguieron entre el derecho público y privado y sus relaciones con otros pueblos los llevaron a crear una especie de derecho internacional.

La educación se impartía lo mismo e los hogares que en los colegios. La educación domestica incumbía a los padres. En los colegios se enseñaba religión y milicia.

Þ La ÉPOCA Colonial
A la llegada del conquistador europeo, desaparecen muchas formas de organización autóctona, dando paso a conceptos europeos sobre estructuras administrativas y conceptos del trabajo.

El sistema de encomiendas se originó en América desde que Cristóbal Colón envió indígenas de una isla a otra de las descubiertas por él, para poblarlas, dejando a los pobladores bajo el cuidado de un encomendero español. Luego, los conquistadores, al apoderarse de nuevas tierras descubiertas, se repartían a sus pobladores como sirvientes, cuando no como esclavos, y éstos fueron los repartimientos. Los reyes de España vieron inicialmente en el sistema económico obligado por las circunstancias, un medio de que los españoles recibieran y ampararan a los indios, protegiéndolos con un buen trato y enseñanzas. Pero la realidad era otra muy diversa, ya que era medio de explotación y malicia.

Þ El México independiente del siglo pasado
Los primeros intentos de industrialización tuvieron pocos alcances. uno de los primeros antecedentes lo encontramos e las ideas de Estéban de Antuñano, industrial poblano que impulsó la industria textil y fue uno de los primeros pensadores que reflexionaron acerca de la economía mexicana. otro precursor fue Lucas Alamán, historiador, político e ideólogo mexicano, impulsor decidido de las actividades industriales. En 1842 publicó “Estado y Posibilidades de la Industria”. En la época de la Reforma, dice López Cámara: “había cerca de 60 empresas manufactureras de tejidos de algodón que ocupaban 11,000 obreros, además existían innumerables talleres artesanales y también fabricas de papel, jabón de aceite, vasos de vidrio y destiladoras de licores de caña de azúcar.

Þ El Porfiriato
El intento más importante para impulsar la industria se dio durante la dictadura de Porfirio Díaz, quien introduce el ferrocarril, la electricidad, el teléfono y muchas fábricas de capital extranjero, bajo un liberalismo económico muy rancio que permitió los abusos que nos relata la historia de esa época, y que ocasiona, entre otras cosas, La Revolución Mexicana.

Þ La ÉPOCA POSTREVOLUCIONARIA
Se puede decir que México, en 1938, adquirió su independencia económica al expropiar las compañías petroleras de capital extranjero. En esta época coinciden otros hechos que impulsan la industrialización del país.


Þ REVOLUCIÓN INDUSTRIAL EN MÉXICO
Estos tres hechos, de los que concurren:

* La expropiación petrolera.
* La llegada de intelectuales españoles, refugiados.
* La Segunda Guerra Mundial, que provoca compras masivas de alimentos por parte de Estados Unidos, son los que generan una pequeña “Revolución Industrial” en México. Se desarrollan la ciudad de México y Monterrey.

Este fenómeno de crecimiento produjo efectos similares a los de Europa, el siglo pasado, como la creación de una clase proletaria desposeída y condiciones de vida vergonzosas en cinturones de miseria que no hemos podido abatir y que plantean un gran reto al administrador joven; crear más riqueza y repartirla justamente.

Þ EVOLUCIÓN DE LOS ESTUDIOS DE ADMINISTRACIÓN EN MÉXICO
Las primeras escuelas de Administración surgieron en Monterrey en 1943 bajo el nombre de “Administración de Negocios”; en el instituto Tecnológico de Monterrey y, más adelante, en 1947, en el instituto Tecnológico de México. En 1957 se aprobó la carrera en la UNAM.

Þ AUTORES MEXICANOS
* Agustín Reyes Ponce
* Isaac Guzmán Valdivia
* José A. Fernández A.
* Miguel F. Dunhalt Krauss
* Francisco Lara Casillas


3. ENFOQUES DE LA ADMINISTRACIÓN

Þ Enfoques de metas administrativas
Es el evaluar a los gerentes en términos del grado de éxito que tienen para alcanzar sus metas. De acuerdo al grado de éxito que un gerente haya tenido en el logro de sus objetivos tangibles, verificables y medibles podemos decir que es eficaz.

Esto, por supuesto, necesitaría ser moderado para reflejar la dificultad de los objetivos elegidos. Suponiendo que los objetivos han sido establecidos como un reto, el logro de estos objetivos define la eficacia gerencial.

¿Carece de deficiencias el enfoque de metas administrativas? De ninguna manera. Sabemos que los gerentes tiene muchas metas. ¿De qué manera se van a jerarquizar? ¿Se va a dar preferencia a las metas de corto plazo o de largo plazo? También sabemos jefe del jefe, los compañeros y los subordinados rara vez concuerda. Además, el enfoque de metas sólo ve si el gerente “obtiene los resultados”. Este ignora los medios usados para alcanzarlos. Así que su evaluación en términos exclusivos del grado con que logra metas tangibles, verificables y medibles puede ser tanto disfuncional.

Þ ENFOQUE DE RASGOS.
Este método se basa en la evaluación gerencial por medio de rasgos específicos idóneos para un gerente. En términos de liderazgo, buscamos características que predecirían quién sería un líder eficaz. Por ejemplo, la habilidad de llevarse viene con los demás puede ser un mejor predictor para las posiciones de nivel medio y bajo, la imaginación puede ser más importante para ejecutivos de nivel superior y la adaptabilidad puede ser más relevante en organizaciones con tecnología no rutinaria o ambientes dinámicos.

Þ ENFOQUE DE COMPORTAMIENTOS.
Aquí la eficacia de un gerente puede evaluarse en términos de conductas llamado enfoque de comportamientos.

1. Control del ambiente de la organización y sus recursos. Incluye por ejemplo, demostrar en reuniones de planeación y asignación y en el lugar donde se toman las decisiones, la habilidad de ser proactivo y permanecer en la delantera de los cambios organizacionales, y basando las decisiones sobre los recursos en un conocimiento claro, actualizado y exacto sobre los objetivos de la organización.

2. Organización y coordinación. Evalúa el éxito del gerente en organizar las tareas y en coordinar en aquellos casos en que se dan relaciones interdependientes entre las tareas.

3. Manejo de la información. Evalúa el empleo que el gerente hace de los canales de información y comunicación para identificar los problemas, entender un ambiente cambiante y tomar decisiones eficaces.

4. Preparación para el crecimiento y el desarrollo. Evalúa si el gerente se prepara para su propio crecimiento y desarrollo personal y para el de sus subordinados a través de un continuo aprendizaje y desarrollo en el trabajo.

5. Motivación y manejo del conflicto. Evalúa si el gerente realiza los aspectos positivos de la motivación de manera que los empleados sean estimulados para desempeñar su trabajo y en consecuencia elimina aquellos conflictos que pueden inhibir su motivación.

6. Solución estratégica de problemas. Evalúa si el gerente se responsabiliza de sus propias decisiones y se asegura que sus subordinados ejercitan eficazmente sus habilidades para tomar decisiones.

Ninguno de los factores anteriores deben sorprendernos. En esencia, describen el éxito de un gerente como el grado con que éste desempeña eficazmente el proceso de toma de decisiones y las funciones de planeación, organización, dirección y control.

Þ ENFOQUE COMPUESTO.
El enfoque compuesto abarca las metas, los rasgos y los comportamientos. La eficacia se evalúa como producto de tres factores:
* Resultados organizacionales como utilidades o la productividad (metas).
* Las características personales del gerente (rasgos).
* Las actividades en que el gerente se compromete (comportamiento).

El enfoque compuesto solo es tan fuerte como su eslabón más débil. En otras palabras, tiene desventajas en que incurren de forma individual las metas, los rasgos y los comportamientos. Sin embargo, en apoyo de un enfoque compuesto, se puede decir que éste toca más dimensiones de la eficacia gerencial. Si los solos comportamientos pueden explicar el 50% de la eficacia gerencial sumando el logro de metas específicas y la posesión de ciertos rasgos, podemos aumentar en forma significativa nuestra habilidad para medir las dimensiones críticas que constituyen la eficacia gerencial.

Þ ENFOQUE DE CONGRUENCIA DE VALORES.
El enfoque de congruencia de valores se basa en la creencia de que el trabajo del gerente (en especial en las posiciones media y superior) es esencialmente único. La eficacia, por lo tanto, debe ser una evaluación del grado con que el gerente ha integrado sus valores con los de la organización. Por medio de este enfoque, un “buen” gerente se define como aquel cuyos rasgos y comportamientos se equiparan a aquellos que la organización define como deseables en un punto dado en el tiempo.

La utilidad del enfoque de congruencia de valores depende de si se quiere aceptar la noción de que cada trabajo del gerente es único. Si es así, este enfoque puede ser defendido. Sin embargo, si las posiciones gerenciales tienen un componente genérico significativo, las debilidades del enfoque de congruencia de valores no deben soslayarse.

Probablemente produzca gerentes con actitudes y comportamientos homogéneos que hagan prevalecer el estilo sobre la subsistencia y los medios sobre los fines.


4. LA ADMINISTRACIÓN Y SUS PERSPECTIVAS.
Los pesimistas predicen un futuro con problemas prácticamente indisolubles: contaminación, escasez de alimentos y de energéticos, grandes concentraciones urbanas. La sociedad estaría destinada a la rutina porque los hombres no seremos capaces de solucionar los problemas que se nos acumulan. Por otro lado, los optimistas perciben un mañana plasmado de realizaciones gracias a la tecnología.

Como administradores creemos que en gran parte el futuro se construye tanto en lo individual como en lo social. Las prácticas administrativas deben dirigirse a metas sociales y justas en las múltiples perspectivas que ofrece la Administración. La administración habrá de determinar el carácter y el éxito de nuestra sociedad.

Þ LA INFORMACIÓN Y LA ADMINISTRACIÓN.
La libertad de un hombre se concreta en su facultad de decisión. Este depende en gran parte, de la información. De ahí que la educación no puede ser solamente una acumulación de datos, sino una formación que capacite al hombre para saber buscar e interpretar la información.

Goethe dijo en 1800: “La era moderna tiene un sentido falso de superioridad por la razón de la gran cantidad de información que tiene disponible, pero el criterio verdadero de distinción, más bien radica en el grado en el que el hombre sabe cómo formar y dominar el material de que dispone”.

Þ EL ETERNO PROBLEMA DE LA JUSTICIA.
Aparentemente se hacen más marcadas las diferencias entre empresarios y obreros y más grandes los abismos entre riqueza y marginalidad. No es posible aceptar el hecho de brazos cruzados. La ética administrativa tendrá que imponerse. Los obreros tendrán que recibir más capacitación y se habrán de tomar medidas para evitar que la tecnocracia se convierte en otra clase super privilegiada. Mucho tiene que hacer en este terreno los administradores.


5. ADMINISTRADORES Y ADMINISTRACIÓN.
A) TRABAJO DEL ADMINISTRADOR.



B) FUNCIONES ADMINISTRATIVAS.
La perspectiva tradicional de la administración ve en ella un conjunto de común de proceso que, cuando se efectúan debidamente, favorecen la eficacia y eficiencia organizacionales. Los procesos básicos son planeación, organización, dirección y control. Los procesos básicos son planeación, organización, dirección y control.


C) FUNCIONES ADMINISTRATIVAS.
Las funciones administrativas son los procesos gerenciales antes descritos, pero además el gerente debe de desempeñar la función del liderazgo para poder dirigir y coordinar a las personas. Cuando los administradores motivan a sus subordinados, dirigen las actividades de otros, escogen el canal de comunicación más adecuado, resuelven conflictos entre sus miembros o solucionan su resistencia al cambio, realizan funciones de liderazgo. Lo anteriormente descrito quiere decir que además de desempeñar los procesos gerenciales, el administrador debe de realizar funciones interpersonales, o sea, ser el líder, el representante de sus subordinados, el enlace entre las diferentes áreas, el portavoz de los acontecimientos, etc.

D) ROLES ADMINISTRATIVOS.
A fines de los 70’s Henry Mintzberg realizó un estudio de cinco ejecutivos en el trabajo. Basado en sus observaciones de administradores reales en su trabajo, concluyó que habían diez roles diferentes pero altamente interrelacionados que los administradores desempeñan.

E) EL ADMINISTRADOR COMO SOLUCIONADOR DE PROBLEMAS.
Si la función o papel empresarial se distingue por el hecho de que los gerentes inician voluntariamente ciertas actividades cuyo fin es mejorar el desempeño, la función de solucionar de problemas representa en cambio su reacción ante las dificultades imprevistas que entorpecen el desempeño normal o esperado. Uno de los principales empleados piensan renunciar, el equipo de producción se descompone, un proveedor o un cliente rechazan un compromiso asumido formalmente, se presenta una imprevista escasez de efectivo: estas circunstancias son el tipo de problema que exigen una respuesta y a cuya solución los gerentes dedican gran parte de su tiempo.