INVENTARIOS

Están presentes en todas las empresas por diversas razones como por ejemplo hacer frente a la demanda de productos finales, optimizar los costes de transporte... Sin embargo los inventarios inmobilizan capital no sólo en los propios inventarios sino también en espacio de almacenamiento, equipos adicionales para su manipulación y transporte...por tanto hay que tratar de minimizar sus costes asociados. Existen dos cuestiones fundamentales en la planificación de los inventarios:

•Cuánto se debe pedir de cada material o lo que es lo mismo cual debe ser el tamaño de los lotes a solicitar.

•Cuándo pedir.

La respuesta a estas cuestiones depende en gran medida del tipo de demanda.

TIPOS DE DEMANDA

•Independiente: se caracteriza porque no está relacionada con la demanda de otros artículos. Es el caso de los productos finales que compran los clientes o de piezas de repuesto para ellos. Para gestionar este tipo de demanda son válidas las técnicas clásicas como por ejemplo el denominado modelo del lote económico.

•Dependiente: se caracteriza porque está relacionada con la demanda de otros artículos. Así la demanda de componentes de un producto complejo como por ejemplo un coche depende del número de unidades a fabricar del producto final

COSTES DE LOS INVENTARIOS

•Coste de posesión o de almacenamiento son costes asociados al simple hecho de mantener un inventario y que incluyen el capital inmobilizado en los propios stocks, edificios, o equipos para su manipulación. Este coste se considera proporcional al nivel de inventarios.

•Coste de emisión o lanzamiento es un coste asociado al hecho de solicitar y de recibir un pedido, incluye el coste de la documentación necesaria, de la recepción e inspección, manipulación y transporte... Se suele considerar como un coste independiente del tamaño de los lotes.

•Coste de ruptura se produce cuando se necesita un elemento de inventario y no se dispone de existencias del mismo, es el coste más difícil de estimar, debe ser proporcional a la demanda no satisfecha.

•Coste de adquisición relacionado con la compra o con la fabricación de un pedido, se suele considerar independiente del tamaño del lote.

•MODELO DEL LOTE ECONÓMICO (EOQ)

•Supuestos con los que trabaja:

•demanda es conocida y constante, la demanda anual se representa por `Q'.

•Tiempo de suministro, es decir, el que transcurre desde que se lanza un pedido hasta que se recibe, también es conocido y constante y se representa por `r'.

•Los únicos costes variables son el coste de posesión o almacenamiento, y el coste de emisión o lanzamiento.

•La cantidad pedida llega toda ella a la vez, no hay entregas parciales.

•Con estos supuestos estudiamos

•CONSUMO DE INVENTARIO A TRAVÉS DEL TIEMPO, cuyo gráfico tiene forma de dientes de sierra:







Diferentes puntos, análisis:

•En el instante cero el inventario pasa de 0 a que unidades que representa la cantidad pedida o el tamaño del lote la cual llega toda a la vez.

•Como la demanda es constante, el inventario disminuye a un ritmo uniforme a lo largo del tiempo.

•Como desde el momento en que se lanza un pedido hasta que se recibe transcurre un tiempo `r' habrá que lanzar un pedido r unidades de tiempo antes de que el inventario llegue a 0. El nivel de inventario correspondiente a ese instante de tiempo se denomina punto de pedido.

•En el momento en que se recibe un nuevo pedido el inventario pasará de 0 a que unidades.

FÓRMULA DEL LOTE ECONÓMICO

Se manejan dos variables: C1 es el coste de almacenamiento por unidad y por año, mientras que C2 es el coste de lanzamiento por pedido. El objetivo del modelo del lote económico es minimizar los costes totales anuales, para este modelo los únicos costes significativos son el de lanzamiento y el de almacenamiento, los demás costes se consideran constantes, por lo tanto si minimizamos la suma de ambos costes, también estaremos minimizando el coste total.

Coste total anual = Coste anual almacenamiento + Coste anual de lanzamiento

C = C1•q/2 + C2•Q/que

C' = 0 ! C1/2 - (C2•Q)/q = 0 ! q0 = "(2•C2•Q)/C1 = "2•C1•C2•Que

C0 es el coste mínimo al cual le corresponde un tamaño de lote q0 que es el lote óptimo o lote económico, además q0 es el punto de corte de las funciones de coste anual de almacenamiento y coste anual de lanzamiento.

•MRP (Planificación de necesidades de materiales)

•Técnica que transforma el plan maestro de producción en un plan detallado para materias primas y componentes que necesitan esos productos finales.

•Se calcula por ordenador, surgió en los años 60 y en aquella época de realizaba en grandes ordenadores que solo eran asequibles a grandes empresas, sin embargo hoy en día es la herramienta de planificación y control de uso más extendido en las empresas.

•El tiempo es una magnitud discreta que se representa mediante un conjunto de intervalos semanales o diarios.

•Cálculo de la demanda de un componente! se deriva de la demanda de los productos en los que se emplea dicho componente.

•MRP usa para sus cálculos la LISTA DE MATERIALES, la cual especifica la relación padre-hijo entre ensamblado y sus elementos componentes.

FUNCIONAMIENTO DE MRP
MRP arranca del plano al resto de la producción y le aplica una serie de procedimientos para generar un plan ed necesidades netas para cada material implicado en el plan maestro. MRP trabaja aplicando la LISTA DE MATERIALES nivel a nivel y componente a componente hasta que se planifiquen todos los materiales, aplica el siguiente procedimiento para cada material:

•Calcular las necesidades netas a partir de las necesidades brutas obtenidas y teniendo en cuenta las disponibilidades existentes y las recepciones programadas (los pedidos en curso) las cuales deberán ser descontadas.

•Conversión de las necesidades netas en órdenes o pedidos planificados en cantidad que satisfaga la dimensión del lote existente para ese material.

•Ubicación de cada orden o pedido planificado en el momento apropiado aplicando planificación hacia atrás a partir de la fecha de recepción y teniendo en cuenta su tiempo de suministro (Lanzamiento de pedidos planificados).

•Explosión de los elementos padre en necesidades brutas para todos los componentes a partir de la lista de materiales. (Este paso solo se realiza si no hemos llegado al último nivel, después de este paso volvemos al primero).

•FILOSOFÍA JIT (Just In Time)

Surgió en la empresa Toyota, tuvo gran éxito y se extendió a muchas otras empresas del mundo, es algo más que un método de gestión de materiales, en realidad se considera una filosofía de gestión cuyo objetivo es eliminar las diferentes clases de despilfarro (derroche) a través de actividades de mejora. La finalidad primaria del sistema JIT es la reducción de costes, antes el precio venía marcado por la suma PRECIO = COSTE + BENEFICIO, pero en competencia perfecta el precio lo fija el mercado con lo que si queremos aumentar el beneficio habrá que reducir los costes.

CINCO CEROS (Objetivos)

•Cero defectos! hace referencia a la lucha por eliminar los costes adicionales resultantes de una mala calidad, por ejemplo de retroceso o rectificación, costes por productos inservibles, o por pérdidas de imagen de la empresa.

•Cero averías! hace referencia a eliminar el tiempo improductivo resultante de las averías de máquina y para ello JIT utiliza dos elementos, por una parte programas de mantenimiento adecuados (mantenimiento de máquinas) y por otra el personal con elevada formación y polivalente, ya que considera que el papel que pueden desempeñar los operarios en el mantenimiento de las máquinas es clave ya que son los que mejor las conocen y están en condiciones idóneas para detectar cualquier anomalía.

•Cero stocks! los stocks constituyen el peor tipo de despilfarro por las siguientes razones:

•Incrementan costes

•Inmobilizan capital en los propios stocks, espacio de almacenamiento, equipos y mano de obra adicional

•Enmascara problemas, ejemplo: retraso en entregas de proveedores, bajo rendimiento del personal, o mal funcionamiento de las máquinas, evitando que luchemos contra ellos y busquemos su solución.

•Obstaculizan el orden.

•Cero plazos! con el fin de conseguir la flexibilidad necesaria para adaptarnos a los cambios de la demanda es preciso reducir todo lo posible los plazos de entrega de los productos, para ello habrá que reducir las esperas, las preparaciones o los transportes, en general cualquier tiempo improductivo.

•Cero papeles! JIT trata de reducir en todo lo posible la burocracia de la empresa y defiende el empleo de ordenadores para agilizar todo lo posible los intercambios de información.

SISTEMA KANBAN

Manifestación más visible del método JIT y controla el inicio de la producción y el flujo de materiales, el sistema KANBAN maneja dos tipos de tarjetas: Kanban de transporte o de retirada que define la cantidad de piezas que un centro de trabajo debe retirar del anterior, y el Kanban de producción el cual define la cantidad de piezas que un centro debe fabricar con el fin de reemplazar aquellas que le han sido retiradas, por tanto cada centro de trabajo solo se pone a trabajar cuando se le retiran piezas con el fin de reponerlas.

Su inventor fue Goldratt el cual lo presentó como alternativa para ganar la batalla a los japoneses.

OPT(Optimized Production Technology)! relacionado con producción. Es una extensión del método MRP que surgió en la década 70-80, y también logró gran éxito. Se basa en orientar la gestión hacia los cuellos de botella, que son aquellas máquinas cuya demanda es superior a su capacidad.

TOC(Theory of Constraints)! cuerpo teórico, conjunto de teorías que surge como generalización de OPT y que sirve para mejorar la gestión empresarial, utiliza el mismo esquema de análisis que OPT identificando las limitaciones del sistema y orientando la gestión hacia ellas.


•PERT Y GANTT

•PERT! esta técnica exige la descomposición de un proyecto en sus actividades integrantes.

•Una actividad es una tarea que necesita para su realización una serie de recursos como por ejemplo mano de obra, materiales, o maquinaria y cuya duración es una característica fundamental.

•Suceso es un punto en el tiempo que no consume recursos y que solamente indica el comienzo o el fin de una actividad.

•Representación gráfica de un proyecto se realiza a través de unas figuras que se denominan grafos y que están compuestas por círculos que representan sucesos y por flechas que representan actividades, la representación gráfica de un proyecto exige que todas las actividades estén identificadas y que además se hayan definido las relaciones de procedencia entre ellas. Se hace al principio del proyecto.

•Cálculo de la duración de un proyecto, la duración de un proyecto no coincidirá normalmente con la suma de las duraciones de todas las actividades ya que algunas de ellas se podrán ejecutar en paralelo, para calcular la duración de un proyecto podemos efectuar dos operaciones en cada suceso:

•Cálculo de la fecha más temprana de un suceso, que es lo antes que pueden empezar las actividades que parten de ese suceso. Para su cálculo se emplea la fórmula siguiente:

t (j) = Máx [t(i) + t(i, j)]

i es el suceso inicial, j el suceso final, y t (i, j) es la duración de la actividad que une los sucesos `i' y `j'.

Para calcular la fecha más temprana se parte del suceso inicial del proyecto cuya fecha más temprana es 0, y se va avanzando hacia delante hasta llegar al suceso final del proyecto.

•Cálculo de la fecha más tardía de la operación, que es lo más tarde que pueden acabar las operaciones que llevan a ese suceso para no retrasar todo el proyecto. Exige que se hayan calculado las fechas más tempranas de todos los sucesos y la fecha más tardía del suceso final del proyecto debe coincidir con su fecha más temprana. La fórmula es:

t' (i) = Min [t'(j) - t(i, j)]

Para calcular las fechas más tardías de los diferentes sucesos se parte del suceso final y después se procede hacia atrás hasta llegar al suceso inicial del proyecto. Aquellos sucesos cuya fecha más temprana coincida con la más tardía se denominan críticos, y el camino que une a estos sucesos también se denomina crítico. Hay que prestar excesiva atención a las actividades que forman parte de ese camino crítico ya que no admiten retrasos en su ejecución porque retrasarían todo el proyecto, son actividades que no tienen holgura (no se pueden retrasar).

•DIAGRAMA DE GANTT! permite la representación de un proyecto a través de rectángulos de longitud proporcional a la duración de las tareas o actividades que representa. A medida que se van ejecutando las tareas se van sombreando los rectángulos que las representan de forma que en cualquier momento se puede conocer la situación actual del proyecto y así poder detectar retrasos. Los directores de proyecto emplean los diagramas de Gantt para supervisar los proyectos que dirigen (si están totalmente sombreados es porque se han acabado todas las tareas).