ADMINISTRACION DE EMPRESAS

1. Antecedentes y características generales.

El desarrollo organizacional surge de la premisa del desarrollo de la organización es que es
necesaria una renovación continua de la organización para hacerlas mas satisfactorias y
productivas.

Comportamiento humano en el trabajo.
Durante los años (60 y 80) nació un nuevo e integrador tipo de capacitación ; consiste en
una estrategia de intervención que utiliza el proceso de grupo para modificar la cultura de la
organización, con objeto de hacer que ocurra el cambio planeado.

Vació como respuesta a las necesidades de su momento, los métodos convencionales de
capacitación con frecuencia, tenían un éxito limitado al tratar de lograr un mejor
funcionamiento de la organización por lo que era necesario, encontrar un nuevo
acercamiento. Los laboratorios nacionales de capacitación y la compañía eso standard oil,
ambos en estados unidos, empezaron a trabajar en este problema, y entonces el D. O. surgió
como solución.

Surge en la década de los sesenta en Usa en 1962, con un grupo de científicos sociales con
un trabajo en el desarrollo planeado de las organizaciones.

Características generales:

Conjunto de ideas orientado a proporcionar el crecimiento y desarrollo según sus •
potencialidades.
Es un resultado práctico y operacional de la teoría del comportamiento orientado •
hacia el enfoque sistemático.
Es un movimiento que busca aplicar las ciencias del comportamiento. •
Está íntimamente ligado a los conceptos de cambios y de capacidad adaptativa de la •
organización objeto de cambio.
El DO es necesario siempre que la organización compita y luche por supervivencia •
en condiciones cambiantes.
Es una respuesta de la organización a los cambios, es un esfuerzo educacional muy •
complejo. Destinado a cambiar las actitudes, valores, comportamientos y la
estructura de la organización de tal manera que pueda adaptarse mejor.

2. Conceptos básicos y filosofía

Desarrollo organizacional es un enfoque sistemático, integral y planeado para mejorar la
eficacia de la empresa está diseñado para resolver problemas que disminuyen la eficiencia
de operaciones en todos los niveles que pueden disminuir la eficiencia. Tales problemas
pueden ser falta de cooperación, descentralización excesiva y mala comunicación.
Las técnicas del desarrollo organizacional pueden implicar capacitación en el laboratorio,
capacitación en la rejilla gerencial y retroalimentación por encuesta.

Trato de desarrollar toda la organización para que pueda responder al cambio, de manera
más uniforme y eficiente trato de “liberar” la comunicación, aumentando la cantidad y
veracidad de la información mediante mejoras dinámicas de grupos y la conformación de
problemas ; cambiar todas las partes de la organización para hacerla más humana, más
eficaz de renovarse a si misma.

La tecnología del DO consiste en una serie de técnicas y métodos cuya cantidad aumenta
rápidamente, pretende desarrollar nuevos aprendizajes organizacionales y nuevas maneras
de enfrentar y tratar con problemas. Mejora los medios de interacción entre los sistemas
técnicos, administrativos y personal – cultural, y los medios a través de los cuales la
organización se relaciona con el ambiente externo.

Técnicas de desarrollo organizacional
Reunir grupos o pares de grupos para examinar sus propias interacciones, actitudes y
sentimientos y sus relaciones con la efectividad de la organización.

1. - Recurrir se a manera de que se den confrontaciones.
2. - Encuestas y retroalimentación.
3. - Laboratorios de capacitación.

Metas del desarrollo organizacional.

Crear un clima abierto que favorezca la solución de los problemas. •
Completar la autoridad asociada con el papel o la posición con las autoridades •
asociadas a los conocimientos y la capacidad.
Ubicar las responsabilidades de toma de decisiones y de solución de los problemas •
tan cerca de la fuente de información como sea posible.
Procurar la confianza entre personas y grupos dentro de toda organización. •
Hacer de la competencia sea más importante para lograr las metas de trabajo y •
maximizar los esfuerzos de colaboración.
Desarrollar un sistema de recompensas que reconozca tanto el logro de las metas de •
la organización (utilidades o servicio) como el desarrollo de las personas.
Aumentar el sentido de “posición” de los objetivos de la organización entre toda la •
fuerza de trabajo.
Ayudar a los administradores a llevar a cabo su labor de acuerdo a objetivos •
importantes, más que de acuerdo a “practicas pasadas” o de acuerdo a objetivos que
no tengan sentido para las áreas de responsabilidad de cada persona.
Aumentar la autosugestión del personal de la organización. •

Existen debilidades en la teoría y la investigación que hacen que la analogía con los
conocimientos de ciencias físicas sea inexacta y presuntuosa, ya que, carece de una
información clara ; no esta definido con precisión, no es reductible a conductas, uniformes
y especificas, no tiene un lugar determinado y verificable en una real de conceptos
lógicamente relacionados, es decir, una teoría.


3. Proceso.
Es un enfoque situacional o de contingencias para mejorar la eficacia de la empresa.
El proceso contiene los siguientes pasos.
El director general llama a un experto en desarrollo organización al para que discuta la
“situación”, los dos están de acuerdo en la necesidad de un diagnostico organizacional. El
consultor recaba información de varias unidades organizacionales usando cuestionarios,
revistas y observación ; los datos se analizan y se preparan para “retroalimentación”.

El ejecutivo conversa con los gerentes organizando una junta en la clase después de algunos
comentarios el consultor presenta un plan de desarrollo de estrategias de cambio la cual es
aprobada por la reunión.

Las intervenciones pueden incluir un cambio en la estructura de la organización, un
procedimiento eficaz para manejar quejas y la formación de un equipo que se encarga de
implementar un programa de costos, reuniéndose cada 3 meses para medir y evaluar la
eficiencia de las actividades del D. O.
Aunque 3 fases complementan el ciclo del D. O. El esfuerzo no termina ya que D. O. Se
convierte en un proceso continuo ( planeado, sistemático y concentrado en el cambio) cuyo
propósito es hacer que la empresa sea más eficaz.

1.- Iniciación del programa.- Discusión de la gerencia de utilizar el d.o. ; selección •
del consultor.
2.- Diagnóstico de necesidades por la gerencia y el consultor. •
3.- Recopilación de los datos. •
4.- Retroalimentación de la información y confrontación. •
5.- Planeación de la acción y solución de problemas. •
6.- Construcción de equipo. •
7.- Desarrollo intergrupal. •
8.-evaluación y seguimiento. •

4. Modelos.
Modelo de capacitación tradicional :
Aprendizaje de nuevos marcos de referencia y teorías que conducen a nuevas actitudes y
actitudes y valores, que conducen a cambios de conducta en el trabajo que conduce a
mejores resultados.

Modelo de capacitación de modelo de conducta :
Aprendizaje de nuevas conductas, que conducen a mejores resultados, que conduce a
nuevas actitudes y valores que conduce al aprendizaje de nuevos de referencia y teorías.
Modelo de diferenciación y de integración :
Se desarrollo para el estudio y la comprensión de cuestiones decisivas debatibles entre
grupos o departamentos de las organizaciones, y tuvo utilidad especial para formular
programas de cambios destinados a esta clase general de problemas. Se basa en un conjunto
de ideas de las anteriores que son la diferenciación y la integración.


La clave para lograr la diferenciación y la integración radica en el desarrollo de lo que
determinamos como instrumentos de integración que puede ser los gerentes colocados en
un puesto de enlace la entidad departamental separada con funciones coordinadas o comités
de funciones cruzadas cuyo objeto es facilitar la solución de conflictos y tomar decisiones
entre departamentos.

Modelo de diagnóstico : es la forma que elige la organización para facilitar el análisis de la
estructura, del proceso y de la conducta del organismo o grupo, determinado la índole de
los datos que se han de recopilar para el diagnostico y las técnicas que se utilización para
recopilarlos de manera correcta y completa.

El DO exige de manera conjunta cambios estructurales en la organización formal
(organigrama, métodos) y cambios del comportamiento (cultura organizacional en las
relaciones interpersonales e intergrupales)

El DO es fundamentalmente antiautoritario la mayor parte de los modelos se utilizan para
impulsar una mayor participación y comunicación dentro de la organización.
Modelos del DO relacionados con cambios de comportamiento:

Desarrollo de equipos •
Suministro de información adicional •
Análisis transaccional •
Reuniones de confrontación •
Tratamiento de conflicto intergrupal •
Laboratorio de sensibilidad •

Modelos de DO relacionados con cambios estructurales y de comportamiento:

Managerial Grid o DO del tipo Grid propuesto por Blake y Moutos •
Modelo de DO de Lawrence y Lorsch •
Modelo 3D de eficación de Reddin. •

Modelos relacionados con cambios estructurales:

Cambios en los métodos de operación •
Cambios en los productos •
Cambios en la organización •
Cambios en el ambiente de trabajo •

5. Técnicas de diagnóstico.
El diagnostico en el desarrollo es el segundo factor del proceso y quizá el más decisivo, es
preciso que sus intervenciones, fruto de planes formulados se basen en el análisis
concienzudo de los datos relativos al medio cultural, a los procesos, a la estructura y a otros
elementos del organismo.
Las técnicas o medios que utiliza para diagnosticar se mencionan la orientación particular
aplicada y las relaciones que siguen, insinuadas por la orientación.
La técnica del diagnostico determina la índole de los datos que se han de recopilar y las
demás técnicas auxiliares que se utilicen para recopilarlos.
También se utiliza una técnica analítica la cual determina la procedencia de los datos qué se
recopilan y manifiestan la forma en que se interpretan para su análisis.
Métodos usuales para diagnosticar:
Las encuestas, por medio de cuestionarios son las que gozan de más popularidad en grandes
empresas
Las entrevistas tanto de grupos como individuales, nos permiten obtener información
detallada.
Panel, un jurado de expertos miembros representativos, puede ser por encuestas o
entrevistas periódicamente es útil para registrar los cambios en el curso del tiempo
Examen de las reglas de la organización (reglamento, políticas, normas, símbolos de
puestos de trabajo, jerarquía), ofrecen perspectivas internas dela cultura de la organización.


6. El agente de cambio como facilitador del proceso y no como experto.
El impacto de los cambios en los miembros del organismo es generalmente el mismo, se
enfrentan ellos a un medio ambiente nuevo y diferente que exige nuevas cosas y diferentes
de su conducta como un proceso de cambio.

El proceso de formular planes y de determinar e implementar planes concretos es esencial
para el problema de adaptación, la planeación de cambios y su implementación son
interdependientes, las formas que se hagan los planes para los cambios repercute en su
ejecución y viceversa los problemas de implementación de cambios que repercutan en la
forma en que se hagan los planes, por lo que el agente de cambio se presenta como un
intermediador para que los individuos se adapten a los cambios organizacionales que se
realicen.

Ayudar a generar datos válidos •
Estimular la decisión consciente, libre y bien informada •
Asegurar el compromiso responsable en las acciones •
Desarrollar las potencialidades y recursos del sistema cliente. •


7. Intervenciones para mejorar al individuo, al grupo y a la organización.

Juego de papeles.- Role-playing : método de laboratorio que puede utilizarse fácilmente
para complementar métodos convencionales de capacitación.
Juego vivenciales.- Ejercicio de grupo para la toma de decisiones en secuencia, en
condiciones de organización simulada.
Grupos de encuentro.- Incluyen interacciones no estructuradas de pequeños grupos en
situaciones de estrés que requieran que las personas se hagan receptoras a los sentimientos
de los demás con el fin de desarrollar una actitud de grupo aceptable.

Mejorar los procesos de adaptación, solución de problemas y determinación de •
objetivos en un organismo
Emprenden una tarea o una sucesión de ellas cuyos objetivos se relacionan en un •
organismo
Son trabajos estructurados por grupos escogidos para conquistar metas •

7. Proceso de la intervención o diseño de la estrategia.

a. Exploración.

La estrategia es un plan unitario general e integrado que explora la organización
relacionado las ventajas estratégicas que posee la empresa con los retos del ambiente,
garantizado que los objetivos básicos de la empresa se consigan mediante la realización
apropiada por parte de la organización.

b. Entrada.

El perfil de la empresa es configurado por su personal, especialmente por los gerentes de
alto nivel y su orientación es importante para formular la estrategia. Ellos crean el clima
organizacional y determina la Dirección de la firma, en consecuencia de sus valores,
preferencia y actitudes hacia los riesgos deben examinarse cuidadosamente para poder
introducir a la organización la estrategia adecuada.

c. Diagnostico.

El ambiente externo y fruto debe evaluarse en términos de oportunidades y amenazas, de
modo que se analicen también el ambiente interno debe investigarse y evaluarse en lo que
toca a sus recursos y sus fuerzas y debilidades para la formulación de una estrategia
evaluado los recursos con los que cuenta la organización.

d. Planeación.

e. Acción e intervención.

f. Evaluación.

g. Terminación y seguimiento.


9. Condiciones de éxito y fracaso.

Beneficios o condiciones de éxito

Cambios en todo la organización. *que exista una necesidad real para el cambio •
Mayor motivación. *claridad en el contrato •
Mayor productividad. *recursos disponibles •
Mayor calidad de vida del trabajo. *ambiente de confianza •
Mayor satisfacción en el empleo. *retroalimentación •
Mayor trabajo de equipo. *claridad en el proceso •
Mejor resolución de conflictos. *Enfoque de sistemas •
Compromiso con los objetivos. *Involucramiento de los afectados •
Incremento del deseo de cambio. *planificación de cambio •
Deducción del ausentismo. *la intervención es dirigida desde la cúspide de la •
organización
Menor rotación. *seguimiento, control y evaluación de los cambios. •

Limitaciones o condiciones de fracaso

Consume mucho tiempo. •
Costoso. •
Demora en la recuperación de la inversión. •
Posibilidad de fracaso. •
Posibilidad de invasión de la privacidad. •
Posibilidad de años psicológicos. •
Conformismo potencial. •
Énfasis en el proceso grupal más que en el desempeño. •
Posible ambigüedad conceptual. •
Difícil de evaluar. •

*continua discrepancia entre planteamientos
de la alta gerencia en relación con valores y
estilos, y su comportamiento administrativo
real.

*Un gran programa de actividades sin base
sólida alguna de objetivos de cambio

*Confusión de fines y medios

*Marco de referencia a corto tiempo

*Ninguna conexión entre los esfuerzos de
cambios: ciencias del comportamiento,
servicios, investigación, operación.

*Exceso de dependencia con ayuda exterior

*Exceso de dependencia en especialistas
internos

*Extensa brecha entre esfuerzo de cambio e la
alta organización y los esfuerzos en el medio
de ésta

*Acomodar el cambio de la organización en la
antigua

*Confusión de “buenas relaciones” como un
fin, con un medio

*La búsqueda de soluciones de recetarios

*La aplicación de una intervención o
estrategia.

10. Perspectivas .
Puesta en práctica estratégicas y cambio de cultura.

Está considerado hoy como un proceso útil, tiene un papel crítico que desempeñar •
en las lides del cambio organizacional.
Los especialistas del DO se están viendo más relacionados con los cambios de •
cultura, admitiendo que casa empresa crea su propia cultura.
Lo que si es nuevo en el DO es que se aplica ya en corporaciones que jamás habían •
usado la consultoría (hospitales). También están utilizando métodos analíticos mas
sofisticados para interpretar los datos de encuestas y estudios.
Tendrán que valerse de computadoras para agilizar los datos de las encuestas. •

Electronica
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