Bases para la segmentación de mercados

1. Identificar la corriente y potencial deseados que existen en un mercado. El profesional de marketing examina cuidadosamente el mercado para determinar las necesidades especificas satisfechas por las ofertas actuales, las necesidades no satisfechas por las ofertas actuales, las necesidades no satisfechas de manera adecuada por las ofertas existentes y las necesidades futuras que tal vez aun no sean reconocidas. Este paso podría involucrar entrevistas y/o la observación de los consumidores o compañías para determinar su comportamiento, niveles de satisfacción y frustración.

2. Identificar las características que distinguen a los segmentos. La pregunta es: ¿qué tienen en común los prospectos que comparten un requerimiento particular, lo cual los distingue de otros segmentos del mercado con diferentes necesidades? Entre las empresas de negocios podría ser una característica física (tamaño o ubicación) y entre los consumidores podría ser una actitud o patrón de comportamiento. Las mezclas de marketing tentativas son diseñadas para los distintos segmentos resultantes de este paso.
3. Determinar quién tiene cada necesidad. El último paso es estimar cuanta demanda o ventas potenciales representa. Este pronóstico determinará cuales segmentos vale la pena perseguir.


3. Requisitos para una segmentación eficaz

· El criterio de la segmentación ha de ser mensurable y los datos que las describen deben ser obtenibles.
· El segmento del mercado tiene que ser accesible a través de las instituciones actuales de marketing, con un costo mínimo y sin desperdiciar esfuerzos.
· Un segmento ha de ser lo bastante grande para que resulte rentable.


4. Estrategias de cobertura de un mercado

Suponiendo que una compañía segmentó ya el mercado total de su producto, ahora es necesario decidir cuales segmentos específicos persigue y que estrategia seguir.

Estrategia de agregación. Al adoptar esta estrategia un vendedor trata su mercado total como un solo segmento. A los miembros de un mercado agregado se les considera iguales respecto a la demanda del producto. En esta situación, el mercado entero es la meta de la empresa. Por lo tanto, los administradores podrán diseñar una sola mezcla de marketing y llegar con ella a la mayor parte de los integrantes del mercado. La noción de un mercado agregado no es muy común, para la mayoría de los productos, el mercado entero es demasiado variado para ser considerado una entidad sencilla y uniforme.

Generalmente, una agregación del mercado se escogerá después de que la organización haya analizado el mercado en busca de segmentos y concluya que la mayor parte de los clientes del mercado total probablemente respondan de manera similar ante una misma mezcla de marketing. Esta estrategia será adecuada para empresas que venden productos básicos e indiferenciados como azúcar o sal.

La fuerza de una estrategia de este tipo radica en que ayuda a reducir al mínimo los costos. Permite a la compañía fabricar, distribuir y promover sus productos con una gran eficiencia. Fabricar y comercializar un producto destinado a un mercado entero significa tandas de producción más prolongadas con menores costos unitarios. Los costos de inventario se minimizan cuando no hay variedad (o esta es muy pequeña) de colores y tamaños de productos. El almacenamiento y el transporte alcanzan su máxima eficiencia si un solo producto se destina a un mercado. Lo mismo sucede con la promoción cuando un mismo mensaje se transmite a todos los consumidores.

La estrategia de agregación del mercado suele acompañarse por la de diferenciación de los productos en el programa de marketing. La diferenciación de productos ocurre cuando a los ojos del público una compañía distingue su producto de las marcas que la competencia ofrece al mismo mercado agregado. Por medio de la diferenciación, una empresa crea la percepción de que su producto es mejor que las otras marcas. Además de generar la preferencia por la marca entre los consumidores, una buena diferenciación del producto reduce la competencia de precios.

Estrategia de un solo segmento. La estrategia de un solo segmento consiste en seleccionar como mercado meta un solo segmento del mercado total. Se diseña después una mezcla de marketing para llegar a él. Una compañía quizá desee concentrarse en un segmento individual en vez de luchar con muchos rivales en un mercado más amplio.

Una estrategia de un solo segmento permite al vendedor penetrar profundamente en un mercado y adquirir buena reputación como especialista o experto en él. Una compañía podrá emprender este tipo de estrategia un disponiendo de pocos recursos. Y mientras el segmento no crezca, es muy probable que los grandes competidores no penetren en él. Sin embargo, si da señales de empezar a crecer y convertirse en un gran mercado, entonces los “grandes” se apresurarán a ingresar en él.

El riesgo y las limitaciones de la estrategia orientada a un solo segmento radican en que el vendedor tiene “todos los huevos en una sola canasta”. Si decrece el potencial de mercado de ese segmento, el vendedor saldrá terriblemente perjudicado. Además, un vendedor con un nombre y una reputación fuertes en un segmento, tal vez encuentre muy difícil ampliarse a otro.

Estrategia de varios segmentos. Cuando se aplica una estrategia de varios segmentos, se identifican como mercados meta dos o más grupos diferentes de prospectos. Se prepara una mezcla de marketing especial por cada segmento.

En una estrategia de varios segmentos, un vendedor a veces crea una versión especial de un producto básico para cada segmento. Sin embargo, la segmentación de mercado también se logra sin que se introduzca cambio alguno en el producto, sino recurriendo a acanales individuales de distribución o a mensajes promocionales diseñados especialmente para un segmento en particular.

Casi siempre una estrategia de varios segmentos favorece un mayor volumen de ventas que la estrategia orientada a un solo segmento. También es útil para las compañías que tengan una demanda estacional. Una empresa con exceso de capacidad de producción posiblemente busque otros segmentos del mercado para aprovechar esa capacidad.

Los segmentos múltiples aportan beneficios a una organización, aunque la estrategia no está exenta de desventajas respecto a los costos y a la cobertura de mercado. En primero lugar, realizar el marketing en varios segmentos resulta caro tanto en lo que respecta a la producción como a la comercialización. Incluso con recientes adelantos en la tecnología de la producción, evidentemente resulta más barato producir cantidades masivas de un modelo y color que en muchos modelos, colores y tamaños. Y una estrategia de segmentos múltiples acrecienta los gastos de marketing en varias formas. Aumenta el inventario total, pues es preciso mantener inventarios de cada estilo, color y otras características especiales. También se elevan los costos de la publicidad, porque tal vez se requieran anuncios diferentes para cada segmento del mercado. Los costos de distribución tenderán a incrementarse al tratar de poner los productos al alcance de varios segmentos. Finalmente, los gastos administrativos crecen cuando los administradores deben planear y realizar varios programas de marketing.

Una compañía necesita crear una imagen para su producto en la mente de los consumidores. El posicionamiento designa la imagen de un producto en relación con productos que directamente compiten con él y también con otros que vende la misma compañía.

5. Estrategias de posicionamiento de mercado

Una compañía necesita crear una imagen para su producto en la mente de los consumidores. El posicionamiento designa la imagen de un producto en relación con productos que directamente compiten con él y también con otros que vende la misma compañía.

Las ganancias que da un producto dependen, en gran medida, de la capacidad de los gerentes para atraer la atención sobre el producto y diferenciarlo favorablemente de otros similares. De ahí la necesidad de realizar el posicionamiento.

A pesar de la estrategia de posicionamiento que se utilice, las necesidades del mercado meta siempre deben ser consideradas. Los ejecutivos de marketing disponen de varias estrategias de posicionamiento. Algunas veces optarán por aplicar más de una para un producto en particular. A continuación se explican las más importantes.

Posicionamiento en relación con un competidor. Con algunos productos la estrategia más eficaz consiste en posicionar un producto directamente contra la competencia. Da excelentes resultados cuando se trata de una compañía que tiene una sólida ventaja diferencial o que intenta fortalecerla.
En el caso de otros productos, el posicionamiento directo es exactamente lo que no debe hacerse, sobre todo cuando el competidor tiene una fuerte posición en el mercado.

Posicionamiento en relación con una clase de productos o con un atributo. Algunas veces la estrategia de posicionamiento de una compañía requiere relacionar el producto con una clase de productos o con un atributo. En la promoción, algunas compañías afirman que sus mercancías pertenecen a una clase deseable.

Otras compañías promueven sus productos por medios de sus atractivos atributos, como “bajo consumo de energía” o “producto ecológico”. Esta estrategia se aplica mucho con los productos alimenticios. Alimentos que contienen nada o muy poca sal se posicionan frente a productos que se empacan con el contenido común de sal. Algunas veces se hace hincapié en lo que contiene el producto.

Posicionamiento por precio y calidad. Algunos fabricantes y detallistas gozan de fama por la gran calidad de sus productos y por sus precios elevados.

6. Mezcla de mercadotecnia

Mezcla de marketing es la combinación de un producto, la manera en que se distribuirá y se promoverá, y su precio.

Producto. Hacen falta estrategias para administrar los productos actuales a lo largo del tiempo, incorporar otros nuevos y abandonar los que fracasan. También se toman decisiones estratégicas sobre el uso de marcas, el empaque y otras características del producto como las garantías.

Precio. En este caso, las estrategias necesarias se refieren a la ubicación de los clientes, la flexibilidad de los precios, los artículos que pertenecen a la misma línea de productos y las condiciones de la venta. Asimismo habrá que diseñar estrategias de precios para entrar en el mercado, sobre todo cuando se trata de un producto nuevo.

Distribución. Las estrategias de distribución incluyen la administración del canal o canales a través de los cuales la propiedad de los productos se transfiere de los fabricantes al comprador y en muchos casos, las formas mediante las cuales los bienes se llevan del lugar de producción al punto de compra por parte del cliente final. Además, se diseñan las estrategias que se aplicarán a los intermediarios, como los mayoristas y detallistas.

Promoción. Se necesitan estrategias para combinar los métodos individuales, como publicidad, venta personal y promoción de ventas, en una campaña bien coordinada. Además, se ajustarán las estrategias promocionales a medida que el producto pase de las primeras etapas a las etapas finales en su ciclo de vida. También se adoptan decisiones estratégicas sobre cada método de promoción.

Los Objetivos
Éstos son siempre “aquello que se debe lograr”. Es necesario que exista una meta u objetivo, que no tiene utilidad a menos que sea específico y cuantificable a lo largo del tiempo. Decir que queremos “vender más” es completamente inadecuado. Decir que nuestro objetivo es vender el 25% de nuestro nivel actual de capacidad en el mercado europeo en el 2006 es una meta cuantificada en el tiempo y es específica. Para que este objetivo resulte útil a los planificadores, debe ser relevante para quienes van a implementar el plan, y es de igual importancia que éstos lo consideren factible. El objetivo empresarial financiero de elevar el rendimiento del capital invertido debe ser traducido en un objetivo de mercadotecnia basado en la participación de mercado, en los niveles de utilización o en cifras de clientela, si va a tener utilidad para el plan de mercadotecnia. De manera similar, un objetivo respecto a la cuota de mercado debe convertirse en un objetivo respecto al volumen de ventas, para que tenga significado para el equipo de ventas.

Los componentes del plan de mercadotecnia
A grandes rasgos podemos establecer que un plan de mercadotecnia debe constar de 5 elementos:

Antecedentes: Deben ser autosuficientes, para que cualquier persona (inclusive ajena a la empresa) los pueda entender y los encuentre lógicos. Basándonos en que no es posible juzgar un plan de mercadotecnia sin conocer su punto de partida (el análisis) y el escenario para el que fue creado. Por lo tanto, los antecedentes deben incluir una revisión de los factores limitantes, que se deducen del análisis, y un esbozo de la estrategia empresarial y de los objetivos que este plan se propone alcanzar.

Objetivos: Los objetivos empresariales (basados en los beneficios) adquieren su relevancia por la conversión en objetivos de mercadotecnia, expresados en términos de clientes, ingresos, participación de mercado, etc.

Estrategia: Responde a la pregunta de cómo lograr estos objetivos. El plan debe incluir un perfil de los sectores seleccionados del mercado. Debe confirmar el posicionamiento establecido en el mercado y definir el enfoque, si se apunta a más de un sector de mercado.

Táctica: Como el plan empresarial, la estrategia sirve para coordinar los planes de acción en el siguiente nivel de implementación. En la táctica se incluyen en detalle los objetivos y las acciones de cada elemento de la mezcla de mercadotecnia.

Controles: Los detalles de los mecanismos de información, el presupuesto y la agenda son la conclusión del plan formal.

La preparación de los planes no es en sí misma un trabajo muy fatigoso; exige cierta preparación y trabajo, pero en lo esencial es un proceso sencillo. La verdadera prueba de los empresarios es la implementación de los planes. La implementación de los planes es un paso crítico para el éxito de la actividad de planificación. Si este aspecto no funciona, todo esfuerzo habrá sido en vano, por lo tanto, hay que tener especial cuidado cuando se planifica la etapa de la implementación.

Hasta ahora, el plan sólo existe sobre papel. Ya se ha decidido qué estrategia utilizar y se conocen los recursos que se necesitan para lograr los objetivos. Ahora, es necesario convencer a otras personas de la solidez del juicio y las ventajas de los planes. Esto puede hacer que los directivos de la empresa enfrenten solicitudes contrapuestas de recursos de las distintas unidades estratégicas, ya se trate de socios de la misma que dudan sobre las inversiones futuras a realizar, o algún gerente de banco cuyo apoye resulta necesario.

Independientemente de las personas cuyo apoyo se necesite, el plan no se puede adoptar sin ellas, de modo que la primera etapa de la implementación es lograr ese apoyo. La manera de hacerlo es tratar a los participantes como a clientes y al plan como un producto que se desea comercializar entre ellos. De esta manera se pueden emplear todos los instrumentos y los marcos de acción, las indicaciones y las técnicas del plan de mercadotecnia para ganar este público. Esto es lo que se conoce como “mercadotecnia interna”.

Para comenzar se pueden hacer algunas investigaciones. Averiguar a quién se debe convencer y cuál es su actitud actual y sus experiencias pasadas, quiénes compiten por su apoyo y cuáles son sus puntos fuertes y débiles. Una vez que se hayan realizado estas investigaciones, se estará mejor situado para presentar las propuestas con orientación hacia el cliente, ofreciéndole beneficios si adoptan su plan y le otorgan valor.

Un enfoque orientado hacia el cliente interno toma en cuenta que sus necesidades se relacionan con los resultados, y no con los procesos o los productos que se emplean para conseguirlos.

Enviar un informe escrito a la dirección es como remitir un folleto a un cliente; es probable que genere conocimiento e interés, pero no que produzca acciones. Por el contrario, las presentaciones tienen todo el poder de las visitas de ventas. En ellas se puede responder a las objeciones, observar las señales de aprobación y responder a ellas, y finalmente cerrar el trato.

Una vez que se ha aprobado el plan, el próximo paso de la implementación exige la intervención de todos quienes pueden asumir responsabilidades o ser afectados por ella. Es de esperar que muchas de las personas encargadas de la implementación hayan contribuido al proceso de planificación, proporcionando información para los análisis e ideas para la estrategia y la táctica. Sin embargo, es probable que en esta etapa deban intervenir grupos de personas más amplios y quizá más diversos, de modo que puede ser necesaria la segmentación del público.