ADMINISTRACION DE EMPRESAS

Los principios generalmente aceptados de control de gestión son pautas directrices que han sido elaborados a partir del consenso logrado entre los especialistas en la materia.

1. La adaptabilidad de la herramienta: el control de gestión es una herramienta interdisciplinaria, adaptable a todo tipo y dimensión de empresas y organizaciones (grandes, medianas y pequeñas empresas, organizaciones sin fines de lucro o el Estado).

2. La triple dimensión del control de gestión: el campo de acción del control de gestión es tridimensional, maneja por igual información monetaria, física y cualitativa.

3. La relación entre el controller y la dirección superior: la dirección superior debe participar junto al controller para definir los indicadores fundamentales de la gestión, compartir el análisis FODA y ejercer una poderosa influencia didáctica sobre toda la organización.

4. La necesaria independencia de criterio: el responsable del control de gestión en la organización debe gozar de independencia de criterio dentro de la estructura de las organizaciones, de una total libertad de acción y carecer de presiones de la línea acerca de sus juicios de valor en materia de fortalezas y debilidades encontradas.

5. Ubicación en el organigrama: la posición ideal del controller dentro del organigrama debiera ser de independencia respecto del gerente general, pero dependiente del directorio.

6. El control de gestión distribuido: dada la diversificación y segmentación de los negocios, las tareas de control de gestión se deben orientar a cada una de las unidades estratégicas de negocios, para converger a partir de ellas en un diagnóstico global.

7. Los diferentes campos de acción del control de gestión y de la auditoria: la auditoria (sea contable, de sistemas o de calidad) abarca aspectos operativos de la gestión organizacional, el control de gestión se orienta claramente al proceso de toma de decisiones de la conducción superior (aunque se trata de funciones complementarias, igualmente útiles y necesarias).

8. Posicionamiento estratégico de la función: la función de control de gestión, orientada a favorecer el proceso de toma de decisiones de la dirección superior, asume un carácter eminentemente estratégico.

9. El valor agregado del control de gestión: el control de gestión aporta un alto valor agregado al gerenciamiento de las empresas y organizaciones.

10. La importancia de los indicadores cualitativos: el futuro de las empresas depende de los indicadores cualitativos de hoy. Es necesario detectar lo cualitativo antes de que se convierta en cuantitativo.

11. Concepto cliente servidor de la función: el control de gestión es, al mismo tiempo, el gran demandante de información básica dentro de la organización y un proveedor privilegiado de información táctica y estratégica.

El control de gestión trabaja con clientes y proveedores de información muy concretos: • cliente principal: es la conducción superior de la empresa, unidad de negocios o departamento al que se destinan las conclusiones de su tablero de comando.

• proveedores: son todos los sectores funcionales de la empresa (de los que recaba en forma recurrente y periódica la información cuantitativa y cualitativa necesaria), el entorno ambiental (macroeconomía, políticas, sociedad) y el entorno competitivo (mercado de bienes y servicios en los que compite la empresa).

12. Necesidad de una fuente unívoca de información: necesidad de colocar toda la información necesaria para el proceso de control de gestión en un solo lugar y al que todos concurran para recabarlos (se evitan así las frecuentes discusiones y pérdidas de tiempo sobre la verosimilitud y coherencia de los datos que han sido tomados para construir los indicadores del tablero de comando).