Presupuestos de Programa

Un presupuesto de programa representa la asignación de una cantidad fija de dinero para alcanzar un objetivo o grupos de objetivos específicos. Este enfoque presupuestal es muy común en las actividades “programadas“ de un negocio tales como investigación y desarrollo, mercadotecnia, ingeniería, mantenimiento preventivo, entrenamiento y relaciones públicas. En algunas organizaciones, la gerencia especificará un límite general de inversión que puede relacionarse con gastos pasados, tal como un porcentaje de las ventas.

Este límite superior puede derivarse del juicio de la gerencia en cuanto al importe total necesario para continuar a nivel de competencia o para mantenerse al ritmo con las tasas actuales de crecimiento y de las expectativas futuras.Cuando se establece inicialmente un presupuesto total, la gerencia debe decidir como distribuir los fondos a los proyectos individuales. Cuando se proponen inicialmente muchos proyectos a niveles y seleccionar los departamentales, la gerencia debe decidir como revisar y seleccionar los proyectos sobre los que se debe trabajar. Se ha dado considerable atención al análisis de costo-efectividad, como una base para este tipo de acción gerencial. Este análisis implica una comparación de los cursos alternativos de acción en términos de su costo y efectividad para alcanzar metas específicas.

El análisis de costo-efectividad en la preparación de presupuestos de programa por lo general consiste en un intento para reducir al mínimo la asignación de dinero requerida para satisfacer una misión corporativa o recíprocamente, para aumentar al máximo el resultado del programa sujeto a una limitación general del presupuesto.La estructura general para este análisis son los objetivos de la gerencia.

El escoger un proyecto en particular significa que los recursos necesarios para ese proyecto ya no pueden usarse para otros propósitos. Para un proyecto dado, éstos son los costos que deben considerarse al evaluar la propuesta. La evaluación en sí implica el uso de un modelo apropiado. Un ejemplo, rendimiento de la inversión. Una vez evaluada cada alternativa, es entonces necesario evaluar los costos contra la efectividad. Esto permite una selección de los proyectos más prometedores hasta el límite del presupuesto general.

El presupuesto de investigación y desarrolloEn cierto sentido, este presupuesto se prepara a la inversa porque la línea inferior, es decir, el neto de los gastos de I y D, es lo primero que se decide. Esto representa los límites financieros de la actividad de investigación y surge de discusiones y acuerdos entre el presidente y el vicepresidente de I y D. La preparación del presupuesto implica un procedimiento de cuatro pasos. Primero, el presidente revisa las políticas de la compañía que cubren factores tales como la diversificación de las líneas de productos, la expansión de las líneas actuales de productos y el ingreso de nuevos mercados. También revisa los programas técnicos en vigor y los costos relativos que han sido establecidos para lograr los objetivos definidos por las políticas de la compañía. Segundo, el vicepresidente de I y D evalúa los límites técnicos del grupo de investigación, en cuanto a su habilidad para llevar adelante el trabajo necesario en relación con los proyectos existentes y en relación con la demanda esperada de trabajo adicional.

También especifica, pues es de su responsabilidad, la naturaleza y magnitud del esfuerzo de investigación que debe desarrollarse en el presente para salvaguardar la posición futura de la compañía en el mercado. Tercero, se elaboran estimaciones burdas de costos sobre la base de las consideraciones anteriores. Estas se totalizan y comparan con el nivel monetario que desea mantener el presidente y que considera que la compañía puede afrontar.Posteriormente, el vicepresidente de I y D prepara un presupuesto de transferencia entre divisiones de la misma compañía, que es la parte del presupuesto de gastos de I y D que va a cargarse a las divisiones de mercadotecnia. Las cantidades transferidas son las estimaciones del vicepresidente de I y D sobre las necesidades futuras de las divisiones, en relación con sus programas respectivos.Hay dos fases distintas en la continuación del proceso de planeación de la investigación que deben completarse antes que los presupuestos puedan considerarse como parte de un sistema de control y planeación.

Dichas fases son la programación y selección de proyectos. La programación traduce los objetivos de la compañía en definiciones relativamente precisas de la áreas que deben investigarse y del énfasis que se debe dar a los diferentes tipos de actividad de investigación dentro de cada área. La selección de proyectos implica escoger entre aquellas tareas técnicas que vayan más de acuerdo con las utilidades de la compañía, tanto en una consideración a corto como a largo plazo.El presupuesto final del programa de I y D de una división representa los límites monetarios de la actividad de I y D por categorías de marca y por tipos de investigación dentro de cada categoría.

Para los dos primeros trimestres estos límites se determinan en relación con los proyectos seleccionados y con los calendarios acordados para su terminación. Para los trimestres tercero y cuarto, el límite monetario se basa en los proyectos iniciados previamente y en proyectos de baja prioridad que hayan sido seleccionados para posible trabajo.Las tres fases básicas del proceso presupuestario, en cuanto a su relación con la función de Iy D. Esencialmente, la fase de preplaneación es la actividad continua de evaluación de proyectos y de revisión general de programas, anuda a una valuación actual de los planes a corto y a largo plazos de la compañía y a las limitaciones de I y D.La fase de preparación del presupuesto implica la conciliación de los costos estimados de los diversos programas de investigación con el total de gastos proyectados para manejar los laboratorios de I y D.

La fase de control de las operaciones de I y D requiere una conexión oportuna y adecuada entre los progresos técnicos y financieros de la actividad de los proyectos. Esto permite una revisión y una reevaluación de los proyectos como base de las decisiones para continuar o abandonar esfuerzos posteriores y proporciona una oportunidad de introducir nuevos proyectos que se considere que tengan una mayor posibilidad de lograr los objetivos de la compañía.

El presupuesto de relaciones públicas

La evaluación de la actuación o desempeño es uno de los factores más importantes en la preparación de un presupuesto. Los métodos actuales para evaluar la actuación en el área de relaciones públicas no han alcanzado lo que pudiera considerarse un nivel de control deseable. El método más común utilizado actualmente para medir el éxito o el fracaso de las actividades de relaciones públicas es el informe mensual o trimestral que compara los gastos reales con los presupuestados.Sería imposible determinar de sólo un informe de gastos si la actuación del departamento fue buena o mala. Por supuesto, la razón es que no hay más base para medir la actuación que las variaciones monetarias por cuentas de gastos. El primer prerrequisito, como en cualquier buen programa presupuestario, es definir los diferentes proyectos o programas actualmente en vigor o que va a llevar a cabo el departamento.

Cada programa debe tener un objetivo expresado en términos de sus logros esperados y cada uno de ellos debe estar relacionado con los objetivos actuales de la administración, a corto y largo plazos. Se debe tener cuidado de evitar fraccionar los programas en demasiado detalle, o de establecer un objetivo muy estrecho.Una forma en la que se pueden expresar estos objetivos sería relacionarlos con los diferentes públicos que la compañía pueda tratar de influir. Dentro de este marco, también se mostrarían las diferentes actividades o proyectos necesarios para lograr esos objetivos.

El siguiente paso es presupuestar los gastos para cada uno de los programas. Esto se puede lograr distribuyendo primero los gastos controlables del departamento de relaciones públicas entre los diversos proyectos asociados con cada uno de los programas. El límite hasta el cual deben presupuestarse estos gastos por proyecto dependerá de la importancia de la erogación, del grado de control que se pueda ejercer a nivel del proyecto y del grado de dificultad en la obtención de la información de costos reales para comparar resultados.¿Qué otros medios para medir la actuación deberían usarse a fin de ayudar a la administración a evaluar el programa seleccionado y los objetivos del proyecto?. Además de la comparación de las erogaciones reales con las presupuestadas, hay otras medidas cualitativas y cuantitativas que pueden usarse para evaluar la actuación o desempeño.

Escribir los objetivos de los proyectos y los informes ayudarán al director de relaciones públicas a vender sus proyectos a la administración. Al mismo tiempo, la administración se hará más consciente de los éxitos y fracasos de los diferentes proyectos y será capaz de hacer juicios mejor fundados sobre las áreas en que se obtendrían los mejores resultados de sus inversiones.