ADMINISTRACION DE EMPRESAS

Identificaremos tres tipos de trabajo, cuyos costos comprenden los gastos G y A:

1 - Trabajo administrativo, que incluye todos los puestos que existen debido a la estructura de la organización; por ejemplo, la actividad administrativa de un gerente de una función.

2 - Trabajo mensurable, que incluye todas las tareas donde se da un tipo de trabajo de naturaleza repetitiva y a menudo rutinaria, y donde la cantidad de personal requerido se relaciona con alguna medida de actividad.

3 - Trabajo de proyecto, que incluye trabajo relacionado con la investigación u otros proyectos técnicamente orientados en los que la carga de trabajo se relaciona con programas aprobados por la compañía, más que con actividades de naturaleza repetitiva. Por ejemplo, trabajos de investigación comercial y científica.Los gastos asociados con el trabajo general y administrativo son en su mayor parte costos de personal, que incluyen no sólo sueldos y prestaciones, sino también costos de espacio relacionados con el personal.

Los costos de equipo pueden ser otro renglón de importancia en una compañía que tenga gran cantidad de datos para ser procesados mecánicamente.Por lo general hay tres problemas relacionados con los gastos G y A: * El control de gastos.* El mantenimiento de cierto equilibrio entre los gastos G y A y otros factores en la organización, como ventas o costos totales.* La identificación de los gastos G y A con una actividad específica; por ejemplo, con una subdivisión de la compañía o una línea de productos.Un ejecutivo puede pensar que está controlando sus gastos G y A, porque dicho renglón representa sólo el 6 % de las ventas totales y porque nunca ha sobrepasado ese límite. La suma relativa de los gastos G y A no proporciona ninguna seguridad de que la cantidad total esté sujeta a control. La naturaleza del negocio puede ser tal, que no se apliquen las relaciones normales; el 6 % puede ser una cifra excesiva.

Un principio básico del control de costos es que todos los costos incurridos deben agruparse e informarse por áreas de responsabilidad, antes que se proceda a su distribución. Si se procede en otra forma, no hay garantía de que la actividad que reciba la distribución sea responsable de la generación del costo, o en muchos casos, aún de la cantidad distribuida.En cualquier empresa la clave del control es la organización _ el proceso por el cual se distribuyen los recursos, se definen las responsabilidades y las líneas de autoridad y se establecen relaciones.

La verdadera organización desciende hasta los niveles más ínfimos de autoridad en la empresa. Por lo tanto, en el área de gastos G y A, no basta esbozar un bosquejo de las líneas de autoridad. Se deben añadir suficientes detalles para asegurar que cada grupo o sección conoce sus responsabilidades y con quien deben reportarse. El establecimiento de un diagrama de organización que incluyera descripciones de labores y tablas de autorización permitiría contestar todas las preguntas básicas y proporcionaría presupuestos correctos para asegurar un control más estrecho de costos y de eficiencia.El segundo elemento del control básico de los gastos G y A, es el establecimiento de un sistema adecuado para desarrollar el trabajo necesario a un costo razonable.Estrechamente relacionado con los métodos de trabajo están las técnicas de estudio de tiempos y movimientos.

En trabajo medible, las técnicas de medición implican un análisis de cada labor realizada en sus funciones básicas de clasificación, cálculo, archivo y otras semejantes y una medición de cada función básica. El fin de tal medición, es determinar la cantidad de esfuerzo que se requiere para manejar una carga de trabajo determinada. Dado el nivel de productividad se puede determinar el esfuerzo administrativo necesario y qué renglón del presupuesto deberá acreditarse durante un período específico.

La medición del trabajo puede tomar alguna de las siguientes formas. Es posible derivar un estándar basados en estudios del tiempo utilizado realmente. O es posible que los estándares predeterminados sean apropiados. En términos generales, la forma más satisfactoria de medir el trabajo es usando datos históricos, en caso de que los haya disponibles, o muestrear varios grupos de documentos del trabajo en proceso.El paso final es expresar en dólares los estándares elaborados; esto se hace aplicando sueldos promedio a los que se les añaden las prestaciones y los gastos que se relacionan. En efecto, entonces se tiene un sistema de costos estándar para la oficina, que proporciona un instrumento efectivo relacionado a la productividad, que sirve para el control de costos y como un medio de cargar equitativamente a otros grupos o líneas de productos por servicios realmente prestados. Las mismas tasas usadas en el procedimiento de costos se usan para calcular renglones del presupuesto.Otro elemento básico del control es la buena supervisión.

La supervisión es necesaria, sobre todo, en el área del trabajo mensurable, para asegurar que se mantiene la productividad al nivel requerido. Durante el proceso normal de trabajo, es posible que hayan desequilibrios en la carga departamental de trabajo y los supervisores deben encontrarse ahí para restaurar el equilibrio a base de cambios de la carga de trabajo o del personal.Los presupuestos y la fijación de tasas son, en cierto grado inseparables, porque para establecer tasas por hora para los costos fijos o semifijos, se debe hacer un supuesto sobre el nivel de actividad. La diferencia es que además de usar las tasas para generar los datos de costos, los presupuestos proporcionan una meta contra la cual se pueden comparar los gastos reales. El paso básico para preparar un presupuesto departamental es determinar su nivel de operaciones.

En el área de los gastos G y A, este nivel se verá grandemente afectado por la actividad esperada en otras áreas. No es cierto que la actividad administrativa en los departamentos de investigación varíe directamente con el nivel de ventas o de producción; en vez de eso, el nivel de actividad en estos departamentos va a fijarse por una decisión administrativa basada en lo que la administración puede gastar y lo que crea que contribuirá más para el progreso total de la empresa.

El nivel general de actividad, precisa más los planes que hay para el período venidero. Por lo que se refiere al trabajo de proyecto y administrativo, el medio más usado es un cuadro de recursos humanos, que indica los puestos que se necesitan (con una explicación de su justificación, incluyendo una descripción de las tareas que se van a ejecutar y de las cargas de trabajo esperadas), unido al trabajo planeado y al sueldo de cada puesto. Se deben incluir en el mismo presupuesto los costos adicionales, como los de tiempo extra, espacio y equipo.Por lo que se refiere a trabajo por volumen también es aplicable la tabla de recursos humanos que se acaba de describir, pero se convierte en un paso secundario cuando se ha llevado a la práctica la medición del trabajo.

El paso básico es una proyección de las unidades de trabajo que se esperan para el período, basándose en medidas que sean apropiadas para el departamento. Esto forma la base para proyectar las horas que deben trabajarse en un departamento durante el período presupuestal. Al igual que con todos los presupuestos, el de gastos G y A debe ser elaborado desde las raíces.

Los supervisores de línea deben presupuestar sólo los gastos que puedan controlar. Muy pocos costos son completamente fijos, pero para fines de este análisis, puede resultar conveniente referirnos a algunos de ellos como si fueran fijos, como sueldos de supervisores, costos de espacio y equipo, y ciertas distribuciones de gastos.

El presupuesto para estas partidas se obtiene prorrateando los costos totales anuales entre los meses, o entre los períodos presupuestados y obteniendo una partida presupuestada igual para cada período. Los que se definen como costos variables deben recibir el presupuesto devengado equiparable al nivel de actividad logrado. En términos más sencillos, si los sueldos y salarios varían directamente con las horas trabajadas (como en el caso de una nómina calculada por hora), el presupuesto para cualquier período debería relacionarse a las horas realmente trabajadas, o devengadas, basándose en el volumen de trabajo desarrollado (convertidas en horas a través de las unidades de medición de trabajo).