ADMINISTRACION DE EMPRESAS

Antecedentes que originan la idea del proyecto En los últimos doce años, las empresas transformadoras de plástico mexicanas han tenido un crecimiento muy importante debido a la apertura comercial con Estados Unidos y Canadá, puesto que con dicho insumo se pueden elaborar infinidad de productos que sirven como substitutos de artículos de: • Metal (contenedores para acarreo de líquidos como tambores de 200 litros, latas para envase de alimentos, defensas para automóviles y engranes para maquinaria) • Papel (bolsas, vasos y contenedores para comida o regalos) • Fibra de vidrio (juguetes, partes para embarcaciones y piezas automotrices), etc. Con menores costos de fabricación y mejorando los atributos de los materiales originales como el peso del artículo, facilidad de manejo (tanto del producto contenido como del envase), resistencia al impacto, impermeabilidad y espacio para el almacenaje del empaque. La división del mercado de los plásticos se ha definido de acuerdo al análisis del consumo y aplicaciones de éstos por parte de sociedades americanas, alemanas y japonesas que son los países líderes en el empleo de polímeros, con el objetivo de uniformar conceptos. El subsector manufacturero de envases plásticos ha registrado un mayor crecimiento, respecto a otros, debido a que la mayoría de las empresas manufactureras, comerciales y alimenticias, envasan sus productos ya sea para su acarreo, protección o conservación. El número de empresas alimenticias en el país va en aumento, pues el mexicano tiende a “nutrirse” de una manera más práctica mediante la llamada comida prefabricada (fast food), que incluye la industrialización de sopas, frutas y verduras congeladas, postres, botanas, etc. Dentro de la rama manufacturera se han multiplicado las maquilas en la franja fronteriza del norte de México, teniéndose empresas que se dedican al armado de artículos de línea blanca, electrónica y automotriz, por lo que indirectamente se fortalece la industria del empaque plástico ya que el sector consume alrededor de 15,000 toneladas mensuales de envases de todo tipo (polietileno en película, polipropileno en película, poliestireno expandible en cuerpo moldeado y en película etc.). El crecimiento del sector comercial mediante la llegada de cadenas de autoservicio extranjeras como Carrefour (Francia y ahora perteneciente al Grupo Chedraui), Walmart y Sam´s (Estados Unidos), además de empresas dedicadas a la comercialización de papelería y artículos de oficina como Office Max y Office Depot (Estados Unidos), sumado a cadenas nacionales como Gigante, Soriana, Chedraui y Comercial Mexicana impacta positivamente a la industria de empaque de plástico pues se requieren bolsas para el acarreo de los productos que se comercializan. En general el empresario mexicano perteneciente a cualquiera de dichos sectores, ha encontrado en el empaque, una alternativa con respecto a los atributos del producto envasado, pues con él puede marcar diferencias en cuanto al tiempo de conservación de los alimentos, la resistencia al manejo rudo, la apariencia que le da al contenido y/o por la publicidad impresa que incluye, de ahí la importancia que merece este renglón dentro de los costos de fabricación de los bienes. BOLPAC es una empresa que pertenece al subsector del envase plástico ya que está dedicada a la fabricación de empaque de película de polietileno, específicamente bolsas, y ha decidido orientar sus esfuerzos hacia la manufactura de bolsas de película de polipropileno pues: • Dispone de infraestructura física, además de que los procesos de fabricación de bolsas de polietileno de alta de densidad y de polipropileno son relativamente homogéneos, lo cual reduciría los costos de capacitación al personal. • Se emplean en segmentos de mercado de “mayor ingreso”, como pueden ser en confiterías (envoltura de galletas o chocolates de marcas reconocidas) o en productos alimenticios procesados (ahorran tiempo al usuario en la preparación de comida). Adicionalmente un buen número de clientes actuales demanda este tipo de bolsa para su distribución (el caso de los abastecedores de artículos plásticos) o para el consumo (como son usuarios finales entre los que se encuentran dulcerías y panaderías). El mercado meta son personas físicas o morales que se encuentran ubicados en la zona geográfica que comprende los estados de Veracruz, Tamaulipas, Puebla, Tlaxcala, Hidalgo, Oaxaca, Tabasco, Campeche y Chiapas y se clasifican en: distribuidores de artículos plásticos (compran al mayoreo productos diversos de material plástico, de papel, de cartón o de aluminio, como pueden ser bolsas de polietileno, bolsas de polipropileno, charolas, vasos, platos y cubiertos de poliestireno, etc., y revenden al mayoreo o menudeo), así como consumidores directos de bolsa para empaque como la industria alimenticia (fabricantes de botanas, dulces, derivados del trigo, empacadoras de carne, de pescados, de frutas y verduras secas o al natural, panaderías y confiterías), el sector tabacalero, el sector cafetalero y “complementariamente” segmentos como el textil y el papelero. 1.1) Área de oportunidad La bolsa de polipropileno es una de las muchas opciones que la industria del plástico y papel aportan para el acarreo, protección, cuidado y almacenaje de los bienes y compite con “opciones similares” como son: • Las bolsas de polietileno en baja densidad o alta densidad (por ejemplo, bolsas de plástico marca Ziplock o bolsa en rollo punteado para acarreo de frutas y verduras). • Los contenedores de plástico para alimentos (por ejemplo, recipientes de polietileno rígido marca Tupperware). • El embalaje de poliestireno expandido para la protección en el traslado y almacenaje de aparatos electrodomésticos. • Otras opciones como son cajas de cartón, el papel estraza, las bolsas de papel, el celofán, etc. Las siguientes tablas, comparan y explican las principales características que influyen en la “migración” de mercado que piensan realizar los directivos de BOLPAC, comparando en diferentes ámbitos la bolsa de polipropileno y la bolsa de polietileno. Otro punto a considerar, es que la industrialización de alimentos y bebidas está creciendo de una manera importante en el país pues: • Se tiene una “marcada” influencia de la sociedad estadounidense en los hábitos de consumo de comida chatarra. • Muchas familias carecen de suficiente tiempo para preparar alimentos caseros lo que fomenta la recurrencia al consumo de comida prefabricada (fast food). Para cubrir esta necesidad, en México se han instalado, en los últimos años empresas procesadoras de alimentos de diferentes variedades como pueden ser, sopas, frutas y verduras congeladas, postres, derivados de trigo y botanas, entre otros, en donde el envase apropiado para la conservación y acarreo de ellos es el elaborado con polipropileno, debido a sus propiedades de “barrera”, es decir, su estructura molecular es más densa y microscópicamente es impermeable, no permite el paso de la humedad y en los casos en donde va protegido con aluminio (empaque de frituras) no deja pasar los rayos ultravioleta que ocasionan la oxidación de los alimentos (descomposición). BOLPAC es una compañía dedicada a la fabricación de empaque de película de polietileno de alta densidad y es una de las tantas empresas que se ha visto afectada por la competencia voraz que se está presentando en el mercado de los plásticos. Para mencionar un ejemplo, en 1990 había una capacidad instalada para la producción de empaque en película (de polietileno y polipropileno) en México de 310,000 toneladas / año, la mayor parte concentrada en la zona metropolitana de la Ciudad de México, Guadalajara y Monterrey; actualmente hay mas de 500,000 toneladas/año y la tendencia va en aumento en todo el país 5. Los directivos de BOLPAC viendo la evolución del mercado de empaques, la “simetría tecnológica de fabricación” de bolsas de polietileno y de polipropileno, el contar con un mercado natural que son los distribuidores de artículos plásticos, además de un mercado alimenticio en plena expansión (ver tabla 3) en la región sureste del país, desean tener una participación activa en la producción de líneas de polipropileno. En síntesis, el problema en cuestión es: ¿De que manera la evaluación integral de un proyecto (estudios de mercado, técnico y financiero) constituye una alternativa para conocer la viabilidad de una inversión orientada a la apertura de una nueva línea de fabricación de bolsas de polipropileno, en una empresa que elabora bolsas de polietileno de alta densidad, en Veracruz, Ver.? 1.2) Objetivo general del Proyecto Realizar una evaluación integral de un proyecto orientada a la apertura de una línea de producción de empaque de polipropileno en una empresa dedicada a la fabricación de envases plásticos (bolsas de polietileno de alta densidad), de modo que al extenderse la mezcla de productos, no solo se cubra el desabasto que existe en la región sureste del país, sino que el cliente disponga de mayores opciones para el acarreo y protección de su mercancía. 1.3) Justificación del Problema • El mercado de la bolsa de polietileno alta densidad está saturado debido a que: • La inversión para el montaje y operación de maquinaria es relativamente accesible pues no se requiere que esta sea “muy especializada”. • Es un proceso relativamente sencillo de asimilar (consta del proceso de extrusión y de bolseado), lo que origina que el sector sea heterogéneo en tecnología, aspectos informáticos y crediticios pues existen desde productores clandestinos que fabrican bolsa de manera rudimentaria y a escala familiar hasta grandes productores con elevados volúmenes de bolsas y eficientes canales de distribución. • Debido a que el polietileno de alta densidad cuenta con aditivos promotores de sellado, las bolseadoras se equipan con dispositivos electromecánicos sencillos (como son los relevadores y pirómetrosanálogos) que abaratan el costo y/o mantenimiento de la maquinaria, asimismo, no se requiere de mano de obra especializada pues su funcionamiento es asimilable por personal con escolaridad de primaria. • La bolsa de polietileno alta densidad es de uso común en todo tipo de comercio, lo cual en cierta medida se traduce en una “venta segura”. por lo que la incursión en un mercado paralelo (bolsas de polietileno alta densidad) elevará los márgenes de contribución marginal y la rentabilidad global del negocio. • Conforme a la encuesta de mercado (pregunta uno) la mayoría de los clientes entrevistados (57.58%) considera la comercialización de bolsas de polipropileno un negocio rentable, por tener aplicaciones en sectores muy específicos (industria alimenticia, agrícola y textil), ofreciendo propiedades como la conservación de productos perecederos, el hecho de que a pesar de la manipulación el empaque vuelva a su forma original (“memoria”), su resistencia a contenidos ácidos, etc. • De acuerdo a la encuesta de mercado (pregunta 13) las ventas de bolsas de polipropileno se han incrementado entre un 8 y un 15% en los últimos años, pues en el estado de Veracruz se han establecido muchas micro procesadoras de alimentos (de verduras en conserva, de galletas, de comida naturista, botaneras, etc.) que encuentran en la zona sus principales “materias primas” como chayote, plátano, mango, nuez de la India, etc., además de que hay agricultores de diferentes especies como piña, caña, etc que al no ver oportunidad en la comercialización de su producto natural en las centrales de abasto del país, se integran verticalmente creando empacadoras para manufacturar los insumos cosechados en su tierras. • Al desarrollar especialidades (bolsas de polipropileno con características de espesor y dimensiones a la medida, no solo modelos estandarizados), se tiene cierto poder negociador con los clientes, pues la oferta de productos con características diferentes a las convencionales es limitada, lo que permite “manipular” los precios de venta en medidas que no manufacturan regularmente como son los tamaños de 6 x 10, 15 x 25 o 25 x 40 según la pregunta 11 del cuestionario. Aprovechamiento del desabasto de bolsas de polipropileno en la región sureste del país, pues el mercado se encuentra sumamente atomizado y los actuales proveedores no hacen una “comercialización directa”, solo se concretan a vender el producto a los clientes que los contactan vía telefónica o que llegan a las instalaciones del fabricante, pues prefieren enfocarse a mercados atractivos como es el vender empaques impresos, lo que resulta mas redituable al incorporarse mayor valor agregado (publicidad), es decir, se promocionan atributos como la marca, los contenidos nutricionales, el contenido neto del producto así como los beneficios que se obtienen al usarlo y/o consumirlo. • Multifuncionalidad de los actuales canales de reparto, pues Bolpac puede aprovechar el mercado natural de que dispone (distribuidores de artículos plásticos) para comercializar las bolsas de polipropileno de manera extensiva y recurrente. • El proceso de fabricación de bolsa de polipropileno es “muy similar” al de la bolsa de polietileno de alta densidad (preparación de la película en cuanto a su medida de ancho y la formación de la bolsa elaborando los cortes y sellos correspondientes a una longitud establecida), lo que implica “tiempos moderados” de capacitación del personal de producción. • Ubicación estratégica en el puerto de Veracruz lo que facilita la cobertura de la zona sureste del país, en especial por tierra pues se dispone de excelentes vías de comunicación en sus dos opciones ya sea autopista de cuota o carretera federal hasta Villahermosa, Tabasco; México, D.F; Oaxaca, Oaxaca y Xalapa, Veracruz. Además, tanto para la zona de la cuenca del Papaloapan (Tierra Blanca, Tuxtepec y Cosamaloapan) como para el área norte del estado se tienen carreteras federales en buen estado. En general las diferentes vías terrestres tienen vértebras vehiculares que permiten llegar a cualquier punto intermedio además de que al estar en condiciones aceptables, no dañan el transporte, son frecuentemente transitadas lo que “disminuye” el riesgo de robo y cuentan con patrullaje de la policía federal preventiva. 1.4) Fases de un proyecto de inversión Un proyecto de inversión se define como un plan al cual se le asigna un monto de capital y se le proporcionan insumos de diferente naturaleza (materiales, humanos, etc.) de modo que se obtenga un bien o servicio, haciendo un uso racional de los fondos disponibles. Consta de tres fases: estudio de mercado, estudio técnico y estudio financiero7. 1.4.1) Estudio de mercado Tiene por objeto ratificar la existencia de una necesidad insatisfecha y verificar la posibilidad de penetración del bien o servicio para cubrir el requerimiento dentro de un mercado específico, analizando variables como: • El tipo de bien o servicio a ofrecer o prestar • El perfil de los consumidores • El perfil de la competencia • La previsión de la demanda • Las estrategias de comercialización De modo específico un estudio de mercado permite contestar las siguientes interrogantes: • ¿Qué producto o servicio es el que se desea elaborar o prestar? • ¿Hacia que mercado va dirigido el bien o servicio? • ¿Que perfil tienen los competidores, proveedores, clientes y productos substitutos que existen en el mercado meta? • ¿Cómo se va a comercializar el bien o servicio, atacando puntos como precio, producto, plaza y promoción? En general, un estudio de mercado orientado hacia un proyecto de inversión, puede abarcar las siguientes áreas: • Instalación de un negocio nuevo • Elaboración de un nuevo producto o servicio de un negocio ya existente • Substitución y/o ampliación de la capacidad instalada o creación de filiales Las fases que cubre un estudio de mercado son: • Datos generales de la empresa, como son: fecha de creación, dirección fiscal, teléfono, fax, correo electrónico, código postal, ciudad y estado.

Para evaluar integralmente un proyecto, se debe seguir una metodología que integre los elementos necesarios a evaluar. Los proyectos surgen de una idea y constituyen una propuesta de acción técnica-económica, en donde integra una serie de recursos disponibles en las empresas tales como: recurso humano, material, económico y tecnológico. Además la evaluación integral de los proyectos de inversión, intentan demostrar: la factibilidad del proyecto, la pertinencia de llevar a cabo o no dicha acción, satisfacer una necesidad y la solución de problemas. Son diversos los autores y las propuestas existentes en nuestro acervo bibliográfico. Sin embargo, en esta propuesta se describe paso a paso la metodología para desarrollar un proyecto de inversión, sobre un caso en particular.

La naturaleza de la administración estratégica En el proceso de administración estratégica es importante considerar los siguientes planteamientos 1. La comunicación es básica, representa la clave del éxito en las interacciones humanas y sistémicas de la institución. Una adecuada comunicación entre trabajadores de confianza y sindicalizados, alumnos y profesores, bajo la participación de procesos sinérgicos y empáticos, repercutirá en una mayor participación de la comunidad universitaria para brindar su apoyo a las tareas universitarias, impulsando el conocimiento, la calidad, la productividad, la corresponsabilidad y el compromiso necesarios para alcanzar la misión y los objetivos institucionales. El diálogo y la participación son esenciales, es fundamental que los trabajadores de confianza y los sindicalizados estén muy bien informados sobre la misión y visión de la UAEM, los objetivos generales y particulares de la dependencia, el sentido de las actividades, los avances logrados para alcanzar los objetivos, los planes y programas de desarrollo y a importancia de brindar un adecuado servicio a lal comunidad universitaria. 2. La globalización y la capacidad de adaptación a los nuevos cambios que exige el entorno repercute en adoptar adecuadas decisiones estratégicas. Las fronteras entre los países ya no nos imponen límites, el contemplar nuestras actividades desde una perspectiva global será estratégico para el adecuado desarrollo institucional, el comprender que en el ámbito de la investigación, de la educación, de la difusión de la cultura, de la extensión y vinculación con la sociedad se manifiesta la universalidad de pensamiento y el que los trabajadores universitarios debemos mantener una actitud proactiva que responda a los requerimientos y necesidades de la comunidad universitaria y los sociales que requiere la nación para hacer frente al inevitable proceso de globalización. 3. El ambiente es un elemento clave de la estrategia. Resulta prioritario concientizar a la comunidad universitaria de que después de la guerra fría la amenaza más latente para el bienestar de la población, es el menoscabo y la explotación constante del medio ambiente. Mark Starik de la Universidad George Washington, afirma: “La década de los años noventa será crítica para detener y revertir la destrucción y el deterioro ecológicos de todo el mundo. Se trata de un elemento estratégico que requiere de la atención inmediata y sustancial de todas las empresas y directivos”. A. Definición La administración estratégica es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que permiten a la organización alcanzar sus objetivos. Ello implica integrar la administración, la mercadotecnia, las finanzas y la contabilidad, la producción y las operaciones, la investigación y el desarrollo y los sistemas computarizados de información para obtener el éxito de la organización. B. Las etapas de la administración estratégica. El proceso de la administración estratégica consta de tres etapas: formulación de la estrategia, implementación y evaluación. 1. Formular la estrategia La formulación de una estrategia consiste en elaborar la misión de la empresa, detectar las oportunidades y las amenazas externas de la organización, definir sus fuerzas y debilidades, establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir las estrategias concretas que se seguirán. Algunos aspectos de la formulación de estrategias consisten en decidir en qué nuevos negocios se participará cuáles se abandonarán, cómo asignar recursos, si es conveniente extender las operaciones o diversificarse, si es aconsejable ingresar a los mercados internacionales, si es recomendable fusionarse o constituir una empresa de riesgo compartido y cómo evitar una adquisición hostil. Dado que ninguna organización cuenta con recursos ilimitados, los estrategas deben decidir qué estrategias alternativas son las más benéficas para la empresa. Las decisiones para formular la estrategia sujetan a la organización a productos, mercados, recursos y tecnologías específicos durante un plazo bastante largo. Las estrategias determinan las ventajas competitivas a largo plazo. Para bien o para mal, las decisiones estratégicas tienen fuertes repercusiones en la organización, así como grandes consecuencias para las diversas funciones. Los gerentes son quienes están en la mejor posición para entender plenamente los efectos de las decisiones de la formulación; también tienen autoridad para comprometer los recursos que se necesitan para su implementación. 2. Implementar la estrategia Para implementar la estrategia, la empresa debe establecer los objetivos anuales, idear políticas, motivar a los empleados y asignar recursos, de tal manera que permitan ejecutar las estrategias formuladas. La implementación de una estrategia implica desarrollar una cultura que sostenga la estrategia, crear una estructura organizacional 25-ene-01 4 eficaz, modificar las actividades de la comercialización, preparar presupuestos, elaborar sistemas de información y usarlos, así como vincular la remuneración de los empleados con los resultados de la organización. Con frecuencia se dice que la implementación de la estrategia es la etapa activa de la administración estratégica. Implementar significa hacer que los empleados y los gerentes pongan en práctica las estrategias formuladas. La etapa de implementación se suele considerar la más difícil de la administración estratégica y requiere disciplina dedicación y sacrificio personales. El éxito de la aplicación de la estrategia radica en la capacidad de los gerentes para motivar a los empleados, que es más un arte que u ciencia. No tiene sentido alguno formular estrategiasna para no implementarlas. La capacidad para relacionarse con otros es sumamente importante para poder llevar a cabo la estrategia. Las actividades de implementación de la estrategia afectan a todos los empleados y gerentes de la organización. Cada una de las divisiones o departamentos tendrá que decidir la respuesta a preguntas como "¿qué debemos hacer para poner en práctica la parte de la estrategia de la organización que nos corresponde?". El reto de la implementación consiste en estimular a los gerentes y empleados a lo largo y ancho de la organización para que trabajen con orgullo y entusiasmo a efecto de alcanzar los objetivos establecidos. 3. Evaluar la estrategia La última etapa de la administración estratégica es la evaluación de la estrategia. Los gerentes definitivamente deben saber cuándo no están funcionando bien determinadas estrategias; la evaluación de la estrategia es el medio fundamental para obtener esta información. Todas las estrategias se modifican a futuro, porque los factores internos y externos cambian permanentemente. Las tres actividades fundamentales para evaluar estrategias son (1) Revisión de los factores internos y externos que son la base de las estrategias presentes, (2) Medición del desempeño y (3) Aplicación de acciones correctivas. Es preciso evaluar las estrategias porque ¡el éxito de hoy no garantiza el éxito de mañana! El éxito siempre crea problemas nuevos y diferentes, es decir, las organizaciones complacientes caen en decadencia. Las actividades para formular, implementar y evaluar estrategias se presentan en tres niveles de la jerarquía de una organización grande: el corporativo, el de las unidades estratégicas de negocios o las divisiones y el de las funciones. La administración estratégica propicia la comunicación y la interacción de gerentes y empleados de todos los niveles de la jerarquía y ayuda a la empresa a funcionar como equipo competitivo. La mayor parte de los negocios pequeños, así como algunos grandes, no cuentan con divisiones ni unidades estratégicas de negocios; sólo cuentan con el nivel corporativo y el de las funciones. No obstante, los empleados y gerentes de estos dos niveles deben tomar parte activa en las actividades de la administración estratégica. Peter Drucker afirma que la tarea primordial de la administración estratégica consiste en repasar la misión global de un negocio: es decir, en formular la pregunta "¿a qué se dedica nuestro negocio?". Ésta Ileva a establecer objetivos, a desarrollar estrategias y a tomar decisiones hoy para los resultados de mañana. Es evidente que la encargada de hacer esto es la parte de la organización que puede ver el negocio entero, que puede equilibrar los objetivos y las necesidades de hoy con las necesidades de mañana y que puede asignar los recursos humanos y monetarios necesarios para conseguir resultados clave. C. Integrar la intuición y el análisis Cabe describir el proceso de la administración estratégica como un enfoque sistemático, lógico y objetivo para tomar decisiones importantes en una organización. El proceso de administración estratégica trata de ordenar la información cualitativa y cuantitativa de tal manera que se puedan tomar decisiones eficaces a pesar de la incertidumbre de la situación. Sin embargo, la administración estratégica no es una ciencia exacta que se pueda sujetar con claridad a los pasos del método científico. La intuición, basada en las experiencias, los juicios y las sensaciones del pasado, resulta esencial para tomar decisiones estratégicas acertadas. La intuición es particularmente útil para tomar decisiones en situaciones de gran incertidumbre o escasos antecedentes. Además, también ayuda cuando se presentan variables muy interrelacionadas, cuando existe una enorme presión para no cometer un error o cuando es preciso elegir una de varias alternativas plausibles. Estas situaciones describen el fondo y la esencia de la administración estratégica. Algunos gerentes y dueños de negocios dicen tener una capacidad extraordinaria para inventar estrategias brillantes sólo con base en la intuición. Por ejemplo, Will Durant, que organizó General Motors Corporation, fue descrito por Alfred Sloan con las siguientes palabras: "Hasta donde tengo conocimiento, este señor emprendía un curso de acción guiándose tan sólo por el destello brillante de su intuición. Jamás sintió la obligación de emprender una verdadera cacería de datos. Sin embargo, en ocasiones, sus juicios eran asombrosamente acertados". Albert Einstein reconoció la importancia de la intuición cuando dijo: "Creo en la intuición y en la inspiración. En ocasiones, estoy seguro de tener la razón, aun cuando desconozco el motivo. La imaginación es más importante que el conocimiento, porque el conocimiento es ilimitado, mientras que la imaginación abarca el mundo entero.” Aunque algunas organizaciones pueden sobrevivir y prosperar hoy porque las dirigen genios intuitivos, la mayoría no es tan afortunada. La mayor parte de las organizaciones se puede beneficiar con la administración estratégica, 25-ene-01 5 que integra la intuición y el análisis para tomar decisiones. Elegir un enfoque intuitivo o uno analítico para tomar decisiones no es una proposición disyuntiva. Los gerentes de todos los niveles de la organización deben inyectar su intuición y criterio en los análisis de la administración estratégica. El razonamiento analítico y el razonamiento intuitivo se complementan. El "yo ya decidí, así que no me moleste con más datos" no es administrar en forma intuitiva, sino administrar en forma ignorante. Drucker dice: "Creo en la intuición sólo si se disciplina. Los artistas de las corazonadas, que hacen un diagnóstico pero no lo corroboran con hechos, en el campo de la medicina, son los que matan a las personas; y en el de la administración, matan negocios." En cierto sentido, el proceso de la administración estratégica es un intento por imitar lo que ocurre en la mente de una persona brillante e intuitiva que conoce el negocio. El éxito de la administración estratégica depende de la integración adecuada de la intuición, y el análisis, como dice Henderson: Hoy, el acelerado ritmo de los cambios produce un mundo empresarial donde los hábitos gerenciales de las organizaciones, son cada vez mis inadecuados. La experiencia sola era una guía apropiada cuando los cambios se llevaban a cabo de forma gradual. Sin embargo, las filosofías administrativas con base en la intuición y experiencia resultan del todo inadecuadas cuando las decisiones son estratégicas y tienen consecuencias enormes e irreversibles. D. Adaptarse al cambio El proceso de la administración estratégica parte del supuesto de que las organizaciones deben estar siempre atentas a las tendencias y a los hechos internos y externos, de tal manera que se puedan hacer cambios oportunos conforme se necesiten. El ritmo y la magnitud de los cambios que afectan a las organizaciones están aumentando de manera considerable. Por ejemplo, piense en las computadoras portátiles, los faxes a color, el correo de voz, los anticuerpos monoclónicos, la obra del túnel del Canal de la Mancha, el aumento de las expectativas de vida de la población, el desmoronamiento de la Unión Soviética, el colapso potencial del gobierno dirigido por Yeltsin en Rusia, la anexión de Hong Kong y la unificación de Europa Occidental. Para sobrevivir, las organizaciones deben ser capaces de detectar los cambios con astucia y adaptarse a ellos. El proceso de la administración estratégica busca que las organizaciones se puedan adaptar eficazmente al cambio a largo plazo. En el ambiente empresarial contemporáneo la única constantes es el cambio, y lo es mas que nunca antes. Las organizaciones triunfadoras manejan bien el cambio, adaptando de forma constante sus burocracias, estrategias, sistemas, productos y culturas a efecto de superar los choques y prosperar gracias a las fuezas que derrotan a la competencia. La tecnología de la información y la globalización son cambios externos que hoy transforman a las empresas y a la sociedad. En un mapa geopolítico, las fronteras que dividen a los países son mas claras que nunca, pero en un mapa competitivo que indique los flujos reales de las actividades industriales y financieras, han desaparecido muchas fronteras. El flujo expedito de la información ha desgastado las fronteras de los países, de tal manera que todo el mundo puede ver con sus propios ojos como viven otros. Las personas viajan al extranjero con más frecuencia; diez millones de japoneses viajan al exterior cada año. Hay cada vez mayor cantidad de emigrantes; por ejemplo, los alemanes del este emigran a Alemania Occidental y los mexicanos a Estados Unidos. La perspectiva global indica que nos estamos convirtiendo en un mundo sin fronteras, con ciudadanos del mundo, competidores mundiales, clientes mundiales, proveedores mundiales y distribuidores mundiales. La necesidad de adaptarse al cambio lleva a las organizaciones a formularse preguntas clave para la administración estratégica, como: ¿Qué tipo de negocio deberíamos ser? ¿Estamos en las áreas correctas? ¿Deberíamos reconfigurar nuestro negocio? ¿Qué participantes nuevos están entrando en la industria? ¿Qué estrategias deberíamos seguir? ¿Cómo están cambiando nuestros clientes? ¿Se están desarrollando tecnologías nuevas que nos podrían dejar fuera del negocio? E. Los ocho términos clave En la administración estratégica es importante considerar los siete términos clave que son: estrategas, declaración de la misión, amenazas y oportunidades externas, fuerzas y debilidades internas, políticas y, objetivos anuales y a largo plazo. 1. Los estrategas Los estrategas son las personas responsables, en mayor grado, del éxito o el fracaso de una organización. Los estrategas trabajan con diversos nombramientos, por ejemplo presidente del consejo, director general, presidente, director ejecutivo, propietario, canciller, decano, emprendedor. Hace poco, Jonas, Fry y Srivastva afirmaron que las tres responsabilidades primordiales de los estrategas de las organizaciones son crear un contexto para 1 cambiar, fomentar el compromiso y la responsabilidad y equilibrar la estabilidad y las innovaciones. Por ejemplo en e año 2000, los estrategas serán líderes más visionarios, relacionarán mejor las compensacionesl y el desempeño, se comunicarán con más frecuencia con los empleados y darán mayor importancia a la ética empresarial. Los estrategas son tan diferentes como las propias organizaciones y estas diferencias se deben tomar en cuenta para formular, poner en práctica y evaluar estrategias. Los estrategas tienen diferentes actitudes, valores, ética, inclinación a correr riesgos, interés por su responsabilidad social, preocupación por la rentabilidad, interés por las metas a corto o largo plazo y estilo de administrar. La mayoría de los estrategas coinciden en que la responsabilidad social primordial de cualquier negocio debe ser producir una utilidad que baste para cubrir los costos futuros, porque si no lo logra, no podrá cumplir con ninguna otra responsabilidad social. Los estrategas deben estudiar los problemas sociales en términos sus posibles costos y beneficios para la empresa y abordar las cuestiones sociales que le redituarán más a la empresa. 2. La declaración de la misión. La declaración de la misión es "una definición duradera del objeto de una empresa que la distingue de otras similares. La declaración de la misión señala el alcance de las operaciones de una empresa en términos de productos y mercados". Ésta responde la pregunta básica que hacen todos los estrategas: "¿Cuál es nuestro negocio?". Un enunciado claro de la misión describe los valores y las prioridades de una organización. Al redactar la misión del negocio, los estrategas se ven obligados a analizar la índole y el alcance de las operaciones presentes, así como a evaluar el posible atractivo de los mercados y las actividades en el futuro. La declaración de la misión fija, en términos generales, el rumbo futuro de la organización. Ciertas investigaciones arrojan que 60% de las organizaciones cuentan con una declaración formal de su misión y que las empresas que obtienen mejores resultados cuentan con declaraciones de su misión mejor elaboradas que las empresas con peores resultados. 3. Las amenazas y oportunidades externas. Otros dos términos clave para el estudio de la administración estratégica son las oportunidades y las amenazas externas. Estos términos refieren a tendencias y hechos económicos, sociales, culturales, demográficos, ambientales, políticos, jurídicos, gubernamentales, tecnológicos y competitivos que podrían beneficiar o perjudicar significativamente a la organización en el futuro. Las amenazas y las oportunidades están, en gran medida, fuera del control de una organización cualquiera; de ahí el término de "externas". Un postulado básico de la administración estratégica es que las empresas deben formular estrategias que les permitan aprovechar las oportunidades externas y evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas externas. Por consiguiente, para alcanzar el éxito resulta esencial detectar, vigilar y evaluar las oportunidades y amenazas externas. El proceso de investigación, la recopilación y asimilación información externa, en ocasiones, se conoce por el nombre de estudio ambiental o a análisis de la industria. 25-ene-01 7 4. Las debilidades y fuerzas internas. Las fuerzas y debilidades internas son los actividades que puede controlar la organización y que desempeña muy bien o muy mal. Las actividades de la gerencia general, mercadotecnia, finanzas y contabilidad, producción y operaciones, investigación y desarrollo y sistemas computarizados de información de un negocio son áreas que dan origen a fuerzas y debilidades. El proceso de identificar y evaluar las fuerzas y debilidades de la organización en las áreas funcionales de un negocio es una actividad vital de la administración estratégica. Las organizaciones luchan por seguir estrategias que aprovechen las fuerzas y fortalezcan las debilidades internas. Las fuerzas y las debilidades se establecen en comparación con la competencia. La superioridad o las deficiencias "relativas" representan información muy importante. Por otra parte, los elementos que "están fuera de lo normal" también pueden determinar algunas fuerzas y debilidades. Por ejemplo, poseer un recurso natural o tener fama de gran calidad puede significar una fuerza. Las fuerzas y debilidades se pueden determinar en comparación con los objetivos de la propia empresa. Por ejemplo, un porcentaje elevado en la rotación de inventarios podría no ser una fuerza en el caso de una empresa que pretende que sus existencias no se agoten nunca. Los factores internos se pueden determinar de varias maneras, entre ellas el cálculo de razones, la medición del desempeño y realizar la comparación con periodos anteriores y promedios de la industria. Asimismo, se pueden llevar a cabo diversos tipos de encuestas a efecto de escudriñar factores internos, como serían el ánimo de los empleados, la eficiencia de la producción, la eficacia de la publicidad y la lealtad de los clientes. 5. Los objetivos a largo plazo. Los objetivos se podrían definir como los resultados específicos que pretende alcanzar una organización por medio de su misión básica. Largo plazo significa más de un año. Los objetivos son esenciales para el éxito la organización porque establecen un curso, ayudan a la evaluación, producen en sinergia, revelan prioridades, permiten la coordinación y sientan las bases para planificar, organizar motivar y controlar con eficacia. Los objetivos deben ser desafiantes, mensurables, consistentes, razonables y claros. En una empresa con muchas divisiones se deben establecer objetivos por la compañía entera y para cada una de las divisiones. 6. Las estrategias. Las estrategias son un medio para alcanzar los objetivos a largo plazo. Algunas estrategias empresariales serían la expansión geográfica, la diversificación, la adquisición, el desarrollo de productos, la penetración en el mercado, el encogimiento, la desinversión, la liquidación y las empresas en riesgo compartido. 7. Los objetivos anuales. Los objetivos anuales son las metas que deben alcanzar las organizaciones a corto plazo para lograr los objetivos a largo plazo. Los objetivos anuales, al igual que los objetivos a largo plazo, deben ser mensurables, cuantitativos, desafiantes, realistas, consistentes y estar por orden de prioridad. En el caso de una organización grande se deben establecer a nivel de corporación, de divisiones y de funciones. Los objetivos anuales se deben definir en términos de resultados de la gerencia, mercadotecnia, finanzas y contabilidad, producción y operaciones, investigación y desarrollo y sistemas información. Cada objetivo a largo plazo requiere una serie de objetivos anuales. Los objetivos anuales son muy importantes para llevar a cabo la estrategia, mientras que los objetivos a largo plazo son primordiales para la formulación de estrategias. Los objetivos anuales sientan las bases para asignar los recursos. 8. Las políticas. El último término clave son las políticas, es decir, el medio que se usará para alcanzar los objetivos anuales. Entre otras cosas, las políticas incluyen los lineamientos, las reglas y los procedimientos establecidos para reforzar las actividades a efecto de alcanzar los objetivos enunciados. Las políticas sirven de guía para tomar decisiones y abordan situaciones reiterativas o recurrentes. La mayoría de las veces, las políticas se enuncian en términos de las actividades de la gerencia, mercadotecnia, finanzas y contabilidad, producción y operaciones, investigación y desarrollo y sistemas computarizados de información. Las políticas que se establecen a nivel corporativo, se aplican a toda la organización, a nivel divisiones y se aplican a una sola división, o a nivel de funciones y se aplican a actividades o departamentos concretos. Las políticas, al igual que los objetivos anuales, son muy importantes por implantar las estrategias porque delinean lo que la organización espera de sus empleados y de sus gerentes. Las políticas permiten la 2 consistencia y la coordinación entre los departamentos de la organización y dentro de ellos.

Cada vez preocupa más a la empresa. La calidad es un concepto que ha ido transformándose través del tiempo, al principio se consideraba normal que hubiera fallos y lo que se hacía era repararlos a posteriori, en una segunda fase el cliente empezaba a ser más selectivo y las empresas comenzaron a dedicar recursos al control de calidad, en el momento actual los consumidores están bien informados y premian la calidad por ello las empresas se apoyan en la calidad como elemento para competir.

•COSTES ASOCIADOS A LA CALIDAD

•Costes generados por artículos defectuosos: se denominan también costes de la no calidad ya que realmente se deben a que los productos no alcanzan la calidad deseada. (según si la empresa conoce esos artículos)

•IDENTIFICADO

•Rechazarlos! los costes generados serán los derivados de su elaboración, es decir, materia prima empleada, mano de obra, horas de máquinas, ... de los que se deberían deducir los posibles ingresos obtenidos como inservibles o chatarra.

•Utilizarlos como productos “B”: son aquellos que el cliente está dispuesto a aceptar como un producto de peor calidad pagando por tanto un precio menor.

•Repararlos: por tanto el coste sería el asociado a esa reparación.

•NO IDENTIFICADO

Distinguimos dos casos dependiendo de que se produzcan o no reclamaciones por parte del cliente:

•Reclamaciones: el coste generado será el correspondiente al servicio de asistencia así como las posibles reparaciones o sustituciones que se consideren necesarias.

•No reclamaciones: en este caso no habrá ningún coste adicional tangible, sin embargo habrá un coste intangible muy peligroso para la empresa derivado de su pérdida de imagen

•Costes generados por inspecciones y controles de calidad: los cuales se realizan durante la fabricación. Estos costes se aceptan con el fin de evitar otros mejores que se producirán en caso de introducir productos defectuosos en el mercado (Fase 2).

•Costes de actividades preventivas o en general costes de mantenimiento en realidad estos costes se consideran una inversión ya que contribuyen a reducir el número de defectos.

•EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD

•Etapa1 ! emplea la instrucción después de la producción, utiliza dos técnicas:

•Planes de muestreo: extraen muestras aleatorias de productos terminados, las mide y las compara con unos estándares predeterminados. La calidad de la muestra sirve para medir la calidad de todos los elementos del lote, resultando por tanto más barata que la inspección al 100%.

•Niveles de calidad aceptable! también denominados AQL, y que representan el porcentaje de defectuosos que estamos dispuestos a aceptar.

¿Quién la realiza? El personal de calidad.

¿Cómo funciona? Dirigida por errores.

•Etapa 2 ! Control durante el proceso, orientada a éste. Emplea una técnica llamada control estadístico de procesos (CEP/SPC), surgió en EEUU.

¿A quién afecta? Al proceso de producción.

¿Quién la realiza? El personal de calidad.

¿Cómo funciona? Analizando el proceso continuamente para saber si se está comportando de forma correcta y aplicando mejoras si se producen desviaciones importantes tratando de evitar la aparición de defectuosos.

•Etapa 3 ! Aseguramiento de la calidad. Consiste en un conjunto de actividades planificadas y sistemáticas para asegurar que un producto o servicio va a cumplir los requisitos de calidad independientemente del grado de inspección final que se aplique.

¿A qué afecta? A todo el sistema.

¿Quién la realiza? Todo el personal.

¿Cómo funciona? Se basa en la realización de una serie de pruebas para asegurarnos que el producto y el proceso están de acuerdo con las exigencias de calidad.

En esta etapa se sitúa la normativa ISO 9000, que a corto plazo va a ser exigida a todas las empresas y va a dejar de ser una ventaja competitiva para convertirse en un requisito obligatorio. Ley de cumplimiento voluntario.

•Etapa 4 ! Calidad total. Se cuadra dentro de la filosofía JIT, y que persigue la mejora continua de la calidad de los productos de los procesos y en general de toda la organización al menor coste.

¿A qué afecta? A todo el sistema.

¿Quién la realiza? Todo el personal.

¿Cómo funciona? A través de la estrategia global que moviliza a todo el personal de la empresa para lograr la máxima satisfacción del cliente tanto interno como externo, al menor coste.

•VAMOS A DETENERNOS EN LA SEGUNDA ETAPA, CONTROL DURANTE EL PROCESO

•Técnicas de control de proceso estadístico

Muchas de las distribuciones que se utilizan en control de calidad se aproximan a una distribución normal, y por ello se pueden controlar a través de estos gráficos. Fueron inventados en la década de los 20, se trata de representaciones de datos en el tiempo de una característica de calidad de un producto en relación con unos límites de control que deben ser calculados.

•Características de la calidad

Están sometidas a variaciones no existiendo ningún proceso de fabricación capaz de realizar dos productos idénticos, las causas de estas variaciones pueden ser de dos tipos:

•Aleatorias: o naturales, las cuales se producen al azar, y las variaciones que ocasionan tienden a compensarse en el tiempo.

•Asignables: se deben a motivos muy específicos que deben ser descubiertos y corregidos (ej: desgaste de herramientas). La existencia de causas asignables se traduce en dos posibles efectos: se modifica la media o bien aumenta la dispersión, o ambas a la vez.

•Gráficos de control

•Por variables, que son aplicables a características de calidad medibles como por ejemplo: diámetro, peso y que van a ser los que vamos a estudiar, y también por atributos, que se aplican a características de calidad no medibles. Son los más usados y precisos en la fabricación discreta. Dos tipos:

•Gráfico de la media(x): el cual nos informa sobre posibles variaciones en el centrado de proceso y que se deben a factores como: desgaste de herramientas, incrementos graduales de temperatura o un mal ajuste de la máquina y que suele ser la causa más frecuente.

•Gráfico del rango o recorrido(R): es la diferencia entre la medida más grande y la más pequeña de una característica de calidad, informa sobre la dispersión del proceso y se debe a factores como la pérdida de una parte de la herramienta o la falta de precisión de la máquina. Desde la aparición de ordenadores también se usa otro gráfico, el siguiente que es el más complejo.

•Gráfico S, es el que mejor se aproxima al valor de la dispersión.

Limites de control de estos gráficos.

Se definen a una distancia 3•S de su valor central, la razón de hacer esto es que la DN cumple:





LCIx = x - A2R LCIR = D3R

LCSx = x + A2R LCSR = D4R

Se dice que un proceso está bajo control estadístico cuando se cumplen estas dos condiciones:

•Ningún punto se encuentra fuera de los límites de control.

•El trazado del gráfico es aleatorio. La presencia de 7 puntos consecutivos a un lado o el otro de la media, o siguiendo una tendencia creciente o decreciente son indicativos de que el proceso está fuera de control.

La principal ventaja de los gráficos de control es que informan en tiempo real de la situación del proceso, pudiendo rectificarlo mediante mejora continúa.

•Límites de control! son internos al proceso y no tienen nada que ver con las especificaciones del cliente.

•Limites de tolerancia! están asociados a las especificaciones del cliente y marcan los límites de la producción correcta, es decir, fuera de estos límites, el producto se considera defectuoso, por ello, un proceso puede estar al borde del caos y sin embargo estar produciendo dentro de tolerancias. Puede ocurrir lo contrario, un suceso puede estar bajo control estadístico y sin embargo estar produciendo defectuosos (ya que el cliente nos exige unos límites de tolerancia muy próximos entre sí).

•Indices de capacidad y rendimiento

El índice de capacidad es un indicador numérico del potencial del proceso para producir dentro de los límites de tolerancia. La fórmula para calcular la capacidad es:

Cp = LTS - LTI

6•S

donde S es la desviación estándar de la muestra, si el tamaño de esta muestra es n<20>=20, aplicamos la fórmula obligatoriamente:

(x - xi)

n - 1

Se dice que la capacidad en un proceso es aceptable si se cumple que Cp>= 1.

El índice de rendimiento de un proceso mide la capacidad del mismo durante un periodo de tiempo largo, ya que durante periodos de tiempo largos es más probable que los procesos sufran variaciones debido a las intervenciones de distintos operarios al trabajo con distintos tamaños de lote.

Rp = LTS - LTI

6• S

Para que sea aceptable Rp>=1. Los tamaños de la muestra suelen ser mayores y hemos de recurrir a la fórmula para calcular S.

•VAMOS A DETENERNOS EN LA TERCERA ETAPA, ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

Se encarga de la calidad e implica que todas las actividades de calidad deben quedar reflejadas por escrito, se manejan documentos. La vamos a clasificar en cuatro niveles.

•Nivel 1! Manual de calidad: docuemnto principal del sistema de calidad el cual contiene la descripción general del mismo.

•Nivel 2! Manual de procedimientos: el cual contiene la descripción detallada de todas las actividades de calidad.

•Nivel 3 ! Documentación técnica: comprende dos tipos de documentos, aquellos que recogen las características que debe cumplir un producto o servicio, por ejemplo: planos, especificaciones del cliente o pliegos de condiciones (se aplican en las restricciones del contrato), y aquellos que explican la forma de realizar una actividad en particular, incluyne por ejmeplo: instrucciones de trabajo o instrucciones de inspección.

•Nivel 4! Registros de calidad: recogen los resultados de las actividades de calidad e incluyen informes de inspección, resultados de ensayos o de informes sobre costes de calidad.

AUDITORÍAS Y REVISIONES

•Las auditorías son evaluaciones periódicas del sistema de calidad para controlar que éste sea eficaz para cumplir los objetivos de calidad que se hayan establecido. Normalmente son realizados por el personal de la empresa (es decir el personal interno).

•Las revisiones son evaluaciones estructuradas y completas de sistema de calidad. Normalmente son realizadas por personal independientemente desigando por la dirección de la empresa y comprenden dos tareas principales:

•Análisis de los resultados de las auditorías.

•Actualización del sistema de calidad en respuesta a cambios tecnológicos o a exigencias del mercado. Pretende validar las auditorías internas.

NORMAS ISO 9000

La Organización Internacional de Standares las aprobó en 1987, en principio son de carácter voluntario, se aplicaron a los países que formaban parte de la ISO, pero poco después se adoptaron como normas europeas para todos los paises de la unión europea incluso también a EEUU, y Canada. De todas la 9000 que son vamos a estudiar tres por su carácter contractual (posibilidad de figurar en contratos).

•ISO 9001! se centra en el aseguramiento de la calidad para las fases siguientes: diseño, desarrollo, producción, instalación y postventa.

•ISO 9002! se ocupa del aseguramiento de la calidad en las fases de producción e instalación.

•ISO 9003! se ocupa del aseguramiento de la calidad en las fases de inspección, medicción, y ensayos finales.

CERTIFICACIÓN Y HOMOLOGACIÓN

Certificación es la actividad que consiste en la emisión de documentos que atestiguen que un producto o proceso se ajusta a unas determinadas normas de calidad.

Homologación es la certificación final de un producto o servicio realizada por un organismo que tiene esa facultad por disposición reglamentaria. A nivel estatal este organismo es AENOR (Asociación Española de Certificación y Normalización).


•HERRAMIENTAS DE CONTROL DE CALIDAD

•DIAGRAMAS DE PARETO! Estos diagramas clasifican los defectos de acuerdo con las causas que los producen con le fin de dirigir esfuerzos hacia las causas prioritarias, en general se cumple que el 80% de los defectos se deben a un 20% de causas. Para hacer un diagrama de Pareto se deben seguir las siguientes fases:

•Se identifican las causas a estudiar.

•Se hace un recuento de los fallos debidos a estas causas.

•Se ordenan las causas de mayor a menor número de defectos ocasionados.

•Se calcula el porcentaje que cada causa representa sobre el total de defectos ocasionados.

•Se calculan los porcentajes acumulados.

•DIAGRAMAS CAUSA-EFECTO! Se conocen con el nombre de ISHIKAWA o diagramas de espina de pescado. Muy conocidos y utilizados. Muestran gráficamente las causas que afectan a la baja calidad de un trabajo. Para hacer un diagrama causa-efecto se recomienda incluir cuatro categorías de causas que se denominan 4Ms: Material, Maquinaria, MO(mano de obra), Métodos. Se van desarrollando estas categorías de causas hasta llegar a la causas raiz.

Ejemplo: cliente insatisfecho con línea aérea.





•ESTRATIFICACIÓN! Esta técnica sirve para identificar la causa de la variación de los datos recogidos calsificandolos por diversos factores. Cada grupo obtenido se denomina estrato, así si un producto cuya calidad queremos medir ha sido realizado en varias máquinas o por varios operarios es conveniente hacer una estratificación en función de la máquina o del operario para que las diferencias puedan apreciarse.

•LISTAS DE CHEQUEO! Son impresos con formato de tabla que están preparados para registrar datos a lo largo del tiempo.


Fallos 15/05 16/05 17/05


Fracturas //// ///

Mancha ///

Se cambian a medida que pasan las semanas, aparecen en tablones de las empresas

•HISTOGRAMA! Muestran gráficamente la distribución que sigue una muestra de datos a partir de la cual se puede deducir la distribución que sigue la población a la que representa la muestra. A la vista del histograma se podrá comprobar si los datos están dentro de los límites de tolerancia, si el histograma está centrado o si hay dispersión.

•DIAGRAMAS DE CORRELACIÓN! Sirven para comprobar si dos caracterísiticas del proceso están relacionadas, ejemplo: velocidad de corte de una pieza, y la rugosidad de la superficie de corte. En ejes de coordenadas se representa en abcisas una de las características y en ordenadas la otra, cada vez que se efectue el proceso se miden ambas características y se representa en el plano el punto a que dan lugar. Tras repetir el proceso cierto número de veces, se obtiene una nube de puntos de cuya estructura se podrá deducir si existe o no correlación y si es positiva o negativa.

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