ADMINISTRACION DE EMPRESAS

Para entender la psicología de la organización, debemos, antes que nada, entender algo sobre la organización. ¿Qué es una organización? ¿Qué tipo de problemas humanos se presentan dentro de una organización? A continuación se expondrán algunas ideas que se consideran aspectos claves del concepto organización.

Coordinación

Es importante reconocer que la sola idea de organizarse parte del hecho de que el hombre solo es incapaz de satisfacer todos sus deseos y necesidades. Particularmente en la sociedad moderna, el hombre descubre que no tiene la habilidad, la fuerza, el tiempo o la resistencia necesarios para poder satisfacer sus necesidades básicas de alimento, techo y seguridad. Sin embargo, en la medida en que varias personas coordinan sus esfuerzos, descubren que juntos pueden hacer más que cada uno de ellos individualmente. La mayor organización, la sociedad, hace posible que, a través de la coordinación de las actividades de cada uno de sus miembros, se puedan satisfacer también sus necesidades individuales. La idea básica que subyace el concepto de organización es, entonces, la idea del esfuerzo coordinado para la ayuda mutua.

Objetivos comunes

De todas maneras, para que la coordinación tenga utilidad, algunos objetivos tienen que existir y alguien tiene que estar de acuerdo con ellos. Por lo tanto, la segunda idea básica en la que se basa el concepto de organización es la de lograr objetivos comunes a través de la coordinación de actividades.

División del trabajo

Como todos sabemos, las organizaciones existen dentro de organizaciones más grandes. El mundo entero está compuesto por infinidad de grupos lingüísticos y culturales. Dentro de estos grupos existen naciones y sociedades unidas no sólo por culturas y lenguas comunes, sino también por objetivos económicos y políticos comunes.

Dentro de cada sociedad o nación existen instituciones y organizaciones económicas, políticas, religiosas y gubernamentales, las cuales a su vez dan origen a otras organizaciones más pequeñas y así sucesivamente.

De acuerdo a algunas teorías estas distinciones progresivas surgen de la noción fundamental de la división del trabajo, la tercera idea común en las organizaciones humanas. Unida al concepto de coordinación y al del logro de objetivos comunes está la idea de que los objetivos se pueden lograr más fácilmente si cada persona hace algo diferente pero en forma coordinada. La sociedad ha descubierto que los objetivos se pueden lograr más eficientemente si lo que hay para hacer se reparte entre todos sus miembros. Lo ideal es que la división se haga sobre la base de talento o habilidad innata para hacer algo, pero no siempre tiene que ser así, pues a la gente se le puede entrenar para hacer cosas diferentes.

La idea de la división del trabajo está ligada claramente a la idea de diferenciación de funciones. La organización puede lograr sus objetivos más fácilmente si establece diferencias con base en los tipos de tareas, localización geográfica, objetivos generales y específicos, recurso humano disponible dentro de la organización o cualquier otra nacionalización.

En el caso de una organización de tipo comercial se puede ejemplificar de la siguiente manera: Partiendo de la lógica de separar convenientemente en unidades organizacionales diferentes, las funciones de inventar y diseñar un producto (investigación y desarrollo, ingeniería), conseguir clientes para el producto y vendérselos (mercadotecnia y ventas), fabricar el producto (producción), generar el capital necesario para construir las facilidades de producción, pagar empleados y determinar el precio de venta del producto basados en los costos de producción (finanzas y contabilidad), contratar y entrenar al personal que va a desempeñar las diferentes funciones (personal), asegurar el despacho del producto a los clientes (distribución), ofrecer servicio y mantenimiento del producto (servicio y mantenimiento), etc.

Integración

El cuarto y último concepto que se necesita para comprender la organización está muy relacionado con la idea de diferenciación y división del trabajo: Si diferentes partes están haciendo cosas diferentes, se necesita entonces una función integradota que asegure que todos los elementos están buscando los mismos objetivos comunes. La forma más típica de integración, es la jerarquía de autoridad, que es un sistema selecto de subgrupos o individuos que asegure que hay coordinación entre las partes, guiando, limitando, controlando, informando y en general, dirigiendo las actividades de cada unidad de las partes.

La idea de coordinación implica que cada unidad se somete a algún tipo de autoridad para el logro de un objetivo común. La coordinación se acaba cuando cada unidad decida actuar en interés propio e ignore las actividades de las demás unidades. Sin embargo, la idea de someterse a algún tipo de autoridad no implica necesariamente que exista control externo. El tipo de autoridad implícito en la coordinación puede ir desde completa autodisciplina hasta autocracia total. De todas maneras, una idea esencial que subyace a la organización es la existencia de algún principio de control que asegure la integración.
Como todos sabemos por experiencia, en la mayoría de las organizaciones la autoridad aparece envestida en una jerarquía compleja de cargos y niveles. Idealmente, se supone que cada cargo tiene definida su propia área de responsabilidad y que teóricamente tiene la autoridad para asegurar que la parte de trabajo que le corresponde se realice de acuerdo con un plan más completo. La coordinación se puede implementar entonces si se diseña un manual en el que asignen responsabilidades. Esta asignación la hacen por lo general, aunque no necesariamente, los miembros en los niveles más altos del escalafón, basados en criterios de división del trabajo y coordinación debidamente racionalizados para lograr el objetivo común.

UTILIZACIÓN Y MANEJO DEL RECURSO HUMANO

El contrato psicológico
Es obligación de la organización preocuparse por crear condiciones que permitan mantener por bastante tiempo un alto nivel de eficiencia y que le permitan también a cada empleado, por el solo hecho de pertenecer a la organización y trabajar para ella, satisfacer sus necesidades más apremiantes. Tradicionalmente a este “problema” se le ha tratado de dar solución identificando y clasificando primero las motivaciones y necesidades del trabajador y estableciendo luego una relación entre ellas y los sistemas de estímulos e incentivos que la organización ofrece. A medida que los estudios se acumulan, se hace más evidente la complejidad del problema y la posibilidad de que éste se pueda conceptuar mejor en términos de un “contrato psicológico” suscrito entre el individuo y la organización.

La noción de un contrato psicológico implica la existencia de un conjunto de expectativas, no escritas en parte alguna, que operan a toda hora entre cualquier miembro y otros miembros y dirigentes de la organización. El contrato psicológico implica que cada persona que desempeña un rol, tiene también expectativas sobre cosas como el salario o escalas salariales, jornada laboral, prestación y beneficios del empleo, garantía de que no lo van a despedir inesperadamente, etc. Muchas de estas expectativas son implícitas y tienen mucho que ver con el sentido de dignidad e importancia de la persona. Todos esperamos que la organización nos trate como seres humanos, que nos brinde trabajo y facilidades que suplan nuestras necesidades en lugar de crearnos otras, que nos brinde oportunidades de crecer y aprender más, etc. La mayoría de los problemas que conllevan al descontento laboral, a las huelgas y a la deserción tienen mucho que ver con incumplimientos evidentes del contrato psicológico, a pesar de que las negociaciones públicas se hacen siempre sobre asuntos mucho más explícitos como son los de salario, jornada y seguridad laboral, etc.

La organización por su parte tiene también expectativas más implícitas y sutiles, por ejemplo, que el empleado dé una buena imagen de la organización, que le sea leal, que guarde los secretos de la organización y que todo lo que haga sea para el bien de la misma. Los desengaños más grandes que se llevan los administradores se presentan casi siempre cuando un buen empleado se desmotiva o “parece que ya no quiere hacer mucho por la compañía”.
Aquí encontramos de nuevo que una perspectiva de desarrollo puede darnos la clave para entender estos problemas. El contrato psicológico cambia con el tiempo a medida que cambian las necesidades de la organización y las del individuo. Lo que ese empleado espera de su trabajo a los 25 años de edad puede ser completamente diferente de lo que ese mismo empleado espera a los 50. En la misma forma, lo que la organización espera de una persona durante ese período acelerado de crecimiento puede ser completamente diferente de lo que esa misma organización espera cuando alcanza cierta estabilidad o cuando está sufriendo un revés económico.
Por ejemplo, al principio de su carrera las necesidades y expectativas de la gente tienen mucho que ver con la necesidad de “probarse a sí mismos”.

Necesitan determinar si en realidad pueden contribuir en algo con la organización, si tienen la habilidad y la energía necesarias para realizar algún tipo de trabajo, si pueden ayudar en algo. Por consiguiente, la gente espera que la organización les dé oportunidades suficientes para demostrar que son capaces de hacer algo, y por lo general, sufren grandes frustraciones si se les deja mucho tiempo recibiendo entrenamiento que, desde su punto de vista, no tiene mucho sentido, o se les dan tareas que ellos consideran poco importantes. Cuando esto sucede ni ellos ni la organización se pueden dar cuenta qué talento tienen.

Más tarde, las necesidades y expectativas se cambian por el deseo de identificar un área en la cual la persona pueda sentir no sólo que es útil sino también que puede contribuir a su desarrollo; a su vez, el individuo espera que la organización haga, en alguna forma, un reconocimiento de su contribución. A la mitad de nuestra carrera, cuando producimos más, también esperamos más estímulo y mayor reconocimiento. Un poco más tarde, a medida que logramos cierta estabilidad y nuestra contribución empieza a hacerse menos visible, nuestra necesidad de reconocimiento y de seguridad laboral aumenta y las expectativas implícitas en el contrato psicológico pueden cambiar de que la organización lo ponga a uno a “descansar” o lo “despida” a que se “haga cargo de uno”. Los jubilados con frecuencia se quejan de que la organización violó dramáticamente su contrato psicológico al desconocer que todavía ellos hubiesen podido contribuir por muchos años más, que para ellos la compañía era todo en su vida, que se le habían dedicado por completo durante muchos años y que la única retribución que habían recibido era el haberlos echado a la calle.

Por su parte la organización necesita y espera niveles más altos de motivación y esfuerzo por parte de sus empleados cuando está recién creada o cuando se encuentra en severa competencia con otras organizaciones. Cuando está en problemas o está siendo atacada espera mucha más lealtad; en tiempos normales, cuando la organización siente que está ofreciendo más seguridad laboral a sus empleados, espera un rendimiento mucho más estable.

Las expectativas tanto del empleado como del administrador surgen de sus necesidades más apremiantes, de lo que han aprendido de otras personas, de las tradiciones y normas que estén ejerciendo alguna influencia, de su propia experiencia y de otra infinidad de fuentes. En la medida en que las necesidades y las fuerzas externas cambian, cambian también estas expectativas convirtiendo al contrato psicológico en un contrato dinámico que debe renegociarse constantemente. El contrato psicológico es un poderoso determinante de la conducta de las organizaciones a pesar de que no aparece escrito en parte alguna.

Poder y autoridad
Un elemento clave del contrato psicológico es la expectativa que tiene la organización de que un nuevo miembro acepte el sistema de autoridad vigente. Cuando una persona decide entrar a la organización implícitamente acepta también los reglamentos básicos que constituyen el sistema de autoridad. Dentro de unas áreas perfectamente definidas, la persona tiene que aceptar las órdenes que le dé otra persona o lo que se estipula en un reglamento, tiene que aceptar limitaciones a su propia conducta y abstenerse de cosas que vayan en contra del reglamento, tiene que aceptar limitaciones a su propia conducta y abstenerse de cosas que vayan en contra del reglamento o de las órdenes dadas.
La autoridad no es lo mismo que el poder. El poder puro implica la habilidad para controlar a otros físicamente a través de la manipulación del premio o del castigo, o a través de la manipulación de la información. El poder implica que otros, realmente, no tengan otra alternativa porque no son lo suficientemente fuertes para tomar una determinación o porque no cuentan con los recursos necesarios para hacerlo. Es lo que los sociólogos llaman “autoridad no legítima”. La autoridad legítima, por otra parte, implica que los subordinados obedecen los reglamentos, las leyes y las órdenes voluntariamente porque aceptan también el sistema por medio del cual se llegó a esos reglamentos, a esas leyes o a ese nivel de autoridad para dar órdenes, es decir, le reconocen a la persona que tiene autoridad, el derecho de mandar. La autoridad es legítima cuando los miembros de una organización o una sociedad llegan a un consenso sobre:

Las bases de donde se deriva un reglamento o una ley, y,
El sistema por medio del cual se coloca a una persona en una posición de autoridad.
En otras palabras, la gente obedece una ley únicamente si está de acuerdo con el método que se utilizó para dictarla; la gente tolera y acepta órdenes, aún cuando éstas provienen de un mal jefe, sólo cuando aceptan el sistema en su totalidad.

La organización puede hacer cumplir su parte del contrato psicológico por medio del poder y de la autoridad. ¿Cómo lo puede hacer el empleado? Dependiendo de las circunstancias, éste tiene varias opciones: retirarse de la organización, disminuir su participación en el trabajo, entrar en paro, sabotear la organización y/o tratar de influir de tal manera que la situación revierta en su propio beneficio. Para que un empleado se sienta bien como miembro de la organización tiene, necesariamente, que ene alguna forma puede influir para que la situación cambie en su favor, que puede hacer que la organización cumpla sus compromisos contractuales, asegurarse que si la organización no cumple con algo verdaderamente crucial por lo menos tenga la posibilidad de ser escuchado y al menos de poder retirarse sin temor a ser sancionado.

La forma real de influenciar no es tan importante como la creencia fundamental por parte del empleado de que él puede cambiar la situación si la organización no cumple con la parte del contrato psicológico que le corresponde. El patrón de autoridad e influencia que se desarrolla dentro de una determinada sociedad u organización depende de las bases reales sobre las cuales descansa la aceptación de todos sus miembros. A continuación se analizaran algunas de esas bases.

Bases de la autoridad legítima
Muchas son las teorías y esquemas conceptuales que se han propuesto para explicar las diferentes bases sobre las cuales descansa, sin embargo el análisis que más destaca y que ha trascendido casi hasta el punto de ser considerado como el único, es el realizado por el sociólogo alemán Max Weber, quién utilizó 4 conceptos para tratar de entender la evolución de los sistemas políticos.

1. Tradición. La mayoría de los antiguos sistemas políticos que surgieron después de aquellos que basaban su autoridad en el poder puro, derivaban su estabilidad de la creencia que tenía el gobernado de que el grupo que estaba en poder tenía el derecho a mandar y este derecho estaba dado por las tradiciones y normas del grupo social. Estas tradiciones por lo general incluían mitos sobre el origen “divino” de los que mandaban y principios de sucesión, tales como el derecho que tenía el hijo mayor a heredar el trono a la muerte del rey.

La contraparte organizacional de un sistema como el que acabamos de mencionar la encontramos en nuestra sociedad cuando examinamos nuestra propia actitud con respecto a los “derechos” de herencia. En muchas organizaciones se considera perfectamente legítimo que su fundador les deje las posiciones más altas de mando a miembros de la familia y el trabajador acepta esa autoridad aunque considere que esa persona no es competente para mandar. Este sistema de adquirir autoridad empresarial no es muy común en los países más industrializados y económicamente desarrollados del mundo, pero todavía es muy común en los países donde la autoridad organizacional funciona más como la autoridad paterna, que por su parte conduce a un paternalismo al que nadie se opone. El contrato psicológico consiste básicamente en que papá/dueño “cuida” a sus empleados y ellos, en retribución, son altamente productivos y leales. Las tradiciones culturales son las que deciden quién sube al poder pero por lo general la autoridad se delega y se asume dentro de una misma familia.

2. Principios de orden racional-legal. Este principio o base de consenso no siempre produce leyes perfectas o gobernantes competentes, pero es un principio que está menos sujeto al antojo arbitrario del gobernante en turno. Cuando los miembros de una sociedad deciden gobernarse por medio de leyes, existe un mecanismo, imperfecto por cierto, de remover a un gobernante o dirigente incompetente o con tendencia a abusar del poder. Lo que se tiene que hacer resaltar es que el consenso sobre el cual descansa todo el sistema es un consenso de ser gobernado mediante un proceso legal. Este proceso es casi siempre vulnerable a la acción del dictador que llega al poder a la fuerza; en el mundo de hoy, sin embargo, aún los dictadores más “benévolos” son supremamente inestables porque no cuentan con el consenso del gobernado ni con un sistema válido que determine sucesión en el poder. Por consiguiente, la mayoría de las sociedades y organizaciones del mundo moderno favorecen algún sistema racional-legal que les permita evitar la arbitrariedad e inestabilidad que se presenta cuando se abandona el sistema tradicional.

En las organizaciones, el principio de autoridad basado en el consenso racional se expresa con la idea de promoción por mérito (habilidad más experiencia demostrada) y en la idea de que la autoridad se deriva de la experiencia y competencia de una persona y no de las influencias de carácter familiar, económico o político.

3. Carisma. A pesar de que la tradición y los principios racionales-legales le dan autoridad a una oficina o a un nivel jerárquico, Weber hizo la observación de que muchos movimientos políticos o religiosos basaban su autoridad en las cualidades personales del líder. A lo largo de la historia se pueden mencionar muchos casos de personalidades tan carismáticas que podían capturar a toda una audiencia gracias a los poderes místicos, mágicos o divinos extraordinarios que la gente les atribuía. Entre los ejemplos más destacados figuran Jesucristo, Gandhi, Hitler, etc.

Un fenómeno parecido, aunque de menor trascendencia, se puede observar en las organizaciones donde ciertos líderes o dirigentes se ganan la lealtad de sus subordinados mediante una relación muy personal. Todos nosotros en algún momento de nuestra vida hemos seguido a un líder u obedecido sus órdenes, sencillamente porque confiamos completamente en él o porque aceptamos su palabra como dogma, aún en aquellos casos en que éste no tiene ni el conocimiento ni la legitimidad de un rango oficial. Desde el punto de vista psicológico, por lo general seguimos a un líder como éste, porque ofrece un ejemplo vívido que nos permite identificarnos con él y en cierta medida parecernos más a él. En esta forma, la habilidad de un líder para conseguir adeptos que se identifiquen con él es uno de los recursos más poderosos de que disponen para lograr lealtad y subordinación.
Uno de los problemas más grandes de utilizar el carisma como fuente de autoridad es que ésta no ofrece un principio tan claro de sucesión como el que ofrecen los sistemas tradicionales o los racionales-legales. Si el líder muere o pierde su carisma, no hay nada que le permita a la gente escoger un sucesor, por consiguiente, los sistemas u organizaciones carismáticas tienen el mismo problema de las dictaduras, tienen estabilidad sólo mientras el líder viva.

4. Autoridad racional pura. La base más racional que se pueda tener para obedecer o seguir a alguien es que esa persona posea alguna información, competencia o especialidad determinada en algún problema que nos aqueje. Esta especialidad es, en principio, independiente de la personalidad y origen social de la persona, o del cargo oficial que ocupe. Aceptamos la autoridad del estudioso en relación a su campo de estudio. Lo ideal es que la autoridad descanse siempre en este tipo de especialidad pura. El problema de tener una organización basada en este ideal es que no siempre es posible juzgar la competencia o la especialidad cuando se trata de tareas muy complejas. La organización y la sociedad desarrollan, por consiguiente, sistemas de educación y pruebas seguidas de períodos de aprendizaje, pasantías, licencias y acreditación para asegurarse que los que dicen ser expertos en algo en realidad lo sean. Cabe observar, sin embargo, que para uno tener confianza en el experto, debe también estar convencido de la legitimidad de los sistemas de educación y acreditación. Por tanto, el modelo racional puro también descansa en un sistema racional-legal dentro del cual se ha llegado a un consenso sobre cómo definir la especialidad o la competencia para hacer algo.

Los psicólogos se han interesado bastante por identificar las bases de donde emana la autoridad, y han desarrollado una tipología sociológica que veremos a continuación:

Bases sociológicas de la autoridad
Tipos psicológicos de poder
Autoridad no legítima
Poder coercitivo
Poder por premio y castigo
Autoridad tradicional
Concepto de no contraparte
Autoridad racional-legal
Poder por naturaleza del cargo
Autoridad carismática
Poder personal
Poder de referencia
Autoridad racional
Poder por especialidad

La inclusión de esta tabla es para recalcar el hecho de que una organización no puede funcionar a menos que sus miembros acepten el sistema de autoridad operante y a menos que esta aceptación afecte por igual a las partes que suscriben el contrato psicológico.

Coordinación e integración entre las partes de la organización

Como se mencionó antes, la división del trabajo es un aspecto esencial de organización. Un proceso de clasificación de esa naturaleza se inicia a menudo especificando los diferentes medios que se van a utilizar para llegar a un fin determinado. Cada uno de estos medios se convierte en un propósito para el grupo de personas a quien se le ha asignado ese medio. Esta suborganización genera luego sus propios medios para alcanzar sus propósitos y convierte estos mismos propósitos en los propósitos de otras suborganizaciones. Toda la organización puede verse entonces como un sistema de “medios y fines encadenados” en los que los medios para el personal en los niveles jerárquicos más altos de la organización se convierten en los fines de los grupos que están por debajo de ellos. El manual maestro de la organización a menudo especifica solamente el nivel primario de medios que se van a emplear, dejándole a los niveles inmediatamente inferiores cierta libertad para desarrollar su propia suborganización. Esta situación crea la posibilidad de que diferentes partes de la organización empiecen a operar buscando los mismos propósitos, duplicando funciones o compitiendo por recursos limitados tales como los “buenos” empleados o “ciertos recursos presupuestales”.

Entre más grande es la organización y la misión que se tenga que realizar, más grande es también la posibilidad de que se logre integración. Por consiguiente, uno de los más graves problemas que tiene que enfrentar la organización es la integración de sus partes para asegurar que toda la operación funcione eficientemente. ¿Por qué se considera esto un problema psicológico? A pesar de que los roles organizacionales exigen de cada persona solamente un número limitado de actividades, es la persona total la que va al trabajo. La gente lleva consigo muchas actitudes, sentimientos y percepciones que no están previstas por la organización y que por tanto tampoco encajan dentro de su plan de operación. A medida que empiezan a trabajar con otras personas, establecen relaciones con ellos, establecen patrones de coordinación y llegan a acuerdos informales que sobrepasan los especificados formalmente por la organización. Aún más, estos procedimientos informales a menudo se dan precisamente para resolver problemas que no se pueden resolver mediante los reglamentos y procedimientos formales.

A menudo, las percepciones, sentimientos y actitudes de la gente que se reflejan en los procedimientos informales, exhiben gran lealtad hacia la unidad a la que pertenecen y están determinadas por el tipo de trabajo que la unidad realiza. A medida que la gente se identifica con su unidad, su sentido de importancia empieza a relacionarse más con su actuación en el trabajo y se les hace cada vez más difícil entender los problemas que tienen que afrontar otras unidades o toda la organización en general. Es muy posible también que trabajen sólo para asegurar el éxito de su propia unidad y que sean completamente indiferentes u hostiles a los otros grupos.

Un aspecto importante del contrato psicológico, posiblemente el más importante, es el de las normas que reglamentan al subgrupo. Es evidente que el sentido básico de identidad de una persona emana esencialmente del contacto personal con otros miembros del subgrupo y menos de lo reglamentado formalmente por la organización. Por consiguiente, no es extraño que la mayoría de las dificultades que surgen entre grupos o entre unidades en una organización sean el producto de fuerzas psicológicas que a la postre son reflejo también de las características propias de los seres humanos. Estas fuerzas hacen que en la organización se establezcan patrones informales que en una u otra forma influyen y alteran los más formales. El logro de mayor información, implica no sólo el rediseño racional de la organización formal sino también el de procedimientos psicológicos que permitan mejorar la comunicación y el mutuo entendimiento entre los diferentes subgrupos de la organización.

Crecimiento, supervivencia y efectividad organizacional
Todas las organizaciones existen en multiplicidad de contextos, dentro de la cultura y dentro de la estructura social de la sociedad y coexisten en diferentes relaciones con otras organizaciones que tienen propósitos similares, o totalmente diferentes.

Para poder sobrevivir, la organización tiene que tener alguna función útil para los miembros de la organización, los miembros de otras organizaciones o al público en general; basándose en el criterio de “quién se beneficia” Blau y Scout definen cuatro clases de organizaciones:

1. Las asociaciones de beneficio mutuo: Aquellas que benefician principalmente a los miembros de la organización, sin diferencia de cargo o nivel jerárquico. (sindicatos, partidos políticos, sociedades profesionales).
2. Las entidades comerciales: Aquellas que benefician principalmente a los dueños y gerentes de las empresas. (industrias, bancos, aseguradoras).
3. Las organizaciones de servicio: Aquellas que benefician principalmente a sus clientes. (hospitales, escuelas, agencias de trabajo social).
4. Las organizaciones de bienestar común: Aquellas que benefician al público en general. (Hacienda, policía, bomberos, la defensa nacional).

La supervivencia de cada uno de estos tipos de organizaciones depende esencialmente de su habilidad para continuar siéndole útil a sus principales beneficiarios. La supervivencia de una organización no implica la existencia de problemas psicológicos diferentes a los que ya se han citado. Para sobrevivir, la organización tiene que continuar desempeñando su función primaria por medio del reclutamiento, utilización apropiada, motivación e integración de la gente que le sigue.

Cuando llegamos al problema del crecimiento organizacional nos damos cuenta que no se trata de un problema sencillo, ya que muchos de los procedimientos que las organizaciones utilizan para aumentar la efectividad diaria conlleva a crear un clima psicológico en el que se castiga en realidad la innovación y la creatividad. Cuando este clima se presenta ¿cómo puede una organización empezar a cambiar sin perder la efectividad diaria? Los problemas de crecimiento están muy relacionados con los problemas de adaptación y cambio y de su manejo. Hoy en día, muchas organizaciones se encuentran en un medio dinámico. El cambio tecnológico que se presenta a una velocidad increíble crea constantes problemas de obsolescencia. Los cambios sociales y políticos que se presentan en todo el mundo crean una demanda constante de nuevos servicios y de la expansión de los ya existentes. Con el advenimiento de las computadoras y la automatización, la naturaleza misma de las organizaciones está cambiando, creando la necesidad de contar con un mayor número de dirigentes y empleados altamente calificados. Las expectativas de los miembros de una organización con relación a un contrato psicológico justo y razonable han cambiado en virtud de los cambios en los valores relacionados con la ética laboral, con el rol apropiado que el trabajo y la familia juegan en la vida de una persona, y con la lucha por la igualdad de oportunidad de empleo para las mujeres y para los miembros de grupos minoritarios. Varias agencias gubernamentales y grupos públicos han empezado a cuestionar algunas de las ideas que las organizaciones tradicionalmente han propuesto sobre cosas como la seguridad de los productos, la polución, las obligaciones adquiridas de proveer empleo que éstas tienen con las comunidades y el papel que deben jugar en la sociedad.

Estas presiones del medio no sólo requieren creatividad por parte de los miembros de la organización sino que también implican un problema psicológico más fundamental: Buena parte del cambio social y tecnológico del momento es completamente imprevisible. Es muy difícil determinar cual pueda ser el contexto en el que las organizaciones tendrán que funcionar dentro de los próximos 10 años. Por consiguiente, si las organizaciones se tienen que adaptar a cambios tan rápidos y tan imprevisibles, tendrán entonces que desarrollar cierta flexibilidad y la capacidad para enfrentarse a una variedad de estos nuevos problemas. Estas características se encuentran esencialmente en el recurso humano de la organización. Si los dirigentes y los empleados son flexibles, el manual organizacional se puede alterar consciente e irracionalmente para confrontar esas situaciones externas cambiantes, pero si los miembros de una organización insisten en cerrarse en un patrón rígido de acción, la tarea de alterar el manual puede ser un ejercicio completamente inútil. El problema psicológico de la organización se convierte entonces, en como desarrollar en el personal la clase de flexibilidad y adaptabilidad que la organización pueda necesitar para sobrevivir ante un medio cambiante.

Si la organización quiere estar en capacidad de manejar y adaptarse al cambio debe tener como uno de los mayores problemas psicológicos la necesidad de propiciar una diversidad de habilidades en sus empleados y la de propiciar también su crecimiento psicológico. Este crecimiento psicológico no sólo puede hacer que el manejo del cambio por parte de la organización sea más fácil sino que puede también disminuir la magnitud de los otros problemas mencionados, tales como la motivación de los empleados, el de cómo crear compromiso con la organización y más importante aún, el de cómo crear una situación en la que las necesidades personales y las de la organización se puedan satisfacer.

Finalmente, la flexibilidad organizacional se puede aumentar si los dirigentes claves empiezan a desarrollar actitudes y habilidades que les permitan utilizar los resultados de la psicología organizacional en bien del desarrollo de la organización misma. A medida que el campo de la psicología organizacional se desarrolla, se hace mucho más evidente que el bienestar y la flexibilidad de la organización dependen esencialmente de su habilidad para diagnosticar sus propios problemas y para plantear sus propias soluciones. Los agente de cambio planificado tendrán necesariamente que ser personal ejecutivo y a estos individuos se les exigirá que miren la organización desde el punto de vista de sistemas para diagnosticar la complejidad de los problemas organizacionales, para utilizar recursos de fuera de la organización donde sea más indicado para facilitar el diagnóstico y la intervención, y educar a otros para que lo puedan hacer dentro de la organización. Todas las organizaciones tienen el problema de cómo desarrollar esas actitudes y esas habilidades en su personal directivo.