ADMINISTRACION DE EMPRESAS

2.1. Definición y objetivos
En razón de sus objetivos primordiales, se puede decir que las prestaciones son beneficios colaterales al salario por cuota diaria que una empresa o patrón otorga a su personal, sean en especie o en dinero, para coadyuvar a la satisfacción de sus necesidades de tipo económico, educativo o sociocultural y recreativo, buscando atraer elementos idóneos para su ingreso a la organización, retener a los ya existentes y motivarlos o desarrollarlos para lograr su mejor desempeño, tendiente a mejorar la productividad de la empresa y la calidad de vida del trabajador, aumentando con ello la estabilidad y posibilidades de progreso de ambos.

El diseño y aplicación de prestaciones no es sencillo, y es común encontrar que se pretenda estructurarlas con un perfeccionismo tal que únicamente logra hacer compleja su aplicación.

Tampoco hay que olvidar por definición, que realmente no debe aplicarse el calificativo de “injusta” a una empresa cuando no concede los beneficios de alguna prestación total o parcial a una persona o grupo que no reúna todos los requisitos, pues las prestaciones en sí, fuera de aquellas estipuladas en la ley, no son obligatorias, sino son producto de un otorgamiento voluntario de la empresa o patrón.


2.2. Clasificación por su forma
Estas son algunas de las prestaciones que se otorgan a los trabajadores en los contratos colectivos o bien, a trabajadores de confianza.

· En dinero:
Aguinaldo
Prima vacacional
Premio de puntualidad
Premio de asistencia
Prima dominical
Pago especial de tiempo extra
Reparto de utilidades

· En especie:
Despensas
Uniformes
Automóvil
Anteojos
Servicio de transporte

· En facilidades, actividades o servicios:
Fondo de ahorro
Seguro de vida
Plan de retiro
Plan de pensiones
Servicio medico
Comedor
Educación
Fomento al deporte

Las prestaciones generalmente se otorgan debido a:
1. Razones legales
2. Razones políticas o sindicales
3. recomendaciones oficiales o sectoriales
4. razones de utilidad real


1. Por Razones legales se deben entender las estipulaciones existentes en la Ley Federal del Trabajo y en el Estatuto Jurídico para los Trabajadores al Servicio del Estado (Apartados A y B del Art. 123 constitucional) que reglamentan la existencia de algunas prestaciones que no pueden ser eliminadas, sustituidas o soslayadas; tal es la situación del aguinaldo, prima vacacional, prima dominical y reparto de utilidades en su caso, cuyo pago es obligatorio y sólo pueden modificarse incrementándolas por arriba de lo prescrito en la ley.

2. Por razones políticas o sindicales se refieren a aquellas que se aducen para evitar cierto malestar o insatisfacción de un grupo o sector del personal, o favorecer a una persona u organismo especifico y con las que se pretende solucionar supuestas faltas de equidad entre sectores, apoyar a un representante sindical, lograr un respaldo político, mejorar la imagen del director de la empresa, evitar o terminar un estado de huelga, etc. Cabe mencionar que en la mayoría de casos, la prestación concedida pudiera no tener un verdadero valor o utilidad para todos los trabajadores de una empresa y ser sólo el producto de una petición caprichosa de valor estimativo demasiado subjetivo antes que real.

3. Por recomendaciones oficiales o sectoriales las autoridades federales o locales pudieran sugerir u ordenar el otorgamiento de alguna nueva prestación o el incremento de las existentes y su efecto no necesariamente se limita a los servidores públicos o de las empresas paraestatales, ya que a veces la aplicación a los mismos puede influir de manera decisiva en empresas privadas, cuyos trabajadores exigen se les de el mismo tratamiento o algo superior al recibido por los obreros o empleados de una empresa paraestatal de la región, como ha acontecido con el aguinaldo pagado en dos partidas que se da a los empleados federales.

4. La utilidad real de una prestación, sin pretender con ello hacer a un lado su valor estimativo, debe medirse más en función del menor o mayor grado con que se cubren las necesidades reales del trabajador y de la empresa. Es en este campo donde los profesionales de Relaciones Industriales, requieren de una buena dosis de experiencia y de creatividad para la elección o diseño de prestaciones a aplicar, con base en los beneficios presentes y futuros que se lograrán

2.3. Clasificación por Ley

A) Prestaciones que otorga la Ley Federal del Trabajo:
Jornada de trabajo (Art. 61)
Descanso de media hora durante la jornada de trabajo (Art. 63)
Pago de horas extras (67)
Pago de prolongación de tiempo extraordinario (68)
Un día de descanso a la semana (69)
Ocho días de descanso obligatorio al año (74)
Vacaciones (76 al 81)
Aguinaldo(87)
Indemnización (89)
Participación de utilidades (117 a 131)
Becas (132 fracción XIV)
Capacitación y adiestramiento (132 fracción XV)
Medicina profiláctica (132 fracción XIX)
Fomento de actividades culturales y deportivas (132 fracción XXV)
Ayuda para pago de renta (150y 151)
Prima de antigüedad (162)
Protección especial a las trabajadoras en los períodos pre y post natal.
Protección especial a los trabajadores menores de edad (173 a 180)
Servicio médico de la empresa (504)

B) Prestaciones que otorga la Ley del IMSS:
Para la participación de las prestaciones del IMSS, las personas que las reciben se dividen en:
Asegurado: que es el trabajador que paga su cuota correspondiente, y
Beneficiarios: Cónyuge o concubino (a) del asegurado (a), hijos menores de 16 años o menores de 25 si estudian y de cualquier edad si están incapacitados, y los padres del asegurado cuando dependen económicamente y viven con él.
Las prestaciones incluyen tanto al asegurado como a los beneficiarios salvo casos especiales que se indicarán:

Atención medicoquirúrgica, farmacéutica y hospitalaria (Art. 63,99 y101)
Aparatos de ortopedia, en caso de riesgo de trabajo (63 fracción III) prótesis (36 fracción I)
Rehabilitación (61 fracción IV)
Traslado de enfermos (Art. 5 del reglamento de las ramas de riesgos profesionales y enfermedades no profesionales y maternidad)
Viáticos de enfermos (Art. 5 del reglamento de las ramas de riesgos profesionales y enfermedades no profesionales y maternidad)
Reintegración de gastos al ser rechazado para atención médica por el Instituto (Art.1° del reglamento de ramas de riesgos profesionales y enfermedades no profesionales y maternidad)
Canastilla para el recién nacido (102 fracción III)
Ayuda para lactancia (Art. 102, fracción II)
Guarderías para los hijos (de 43 días a 4 años) de las trabajadoras
Aguinaldo anual para los pensionados (Art.65 fracción IV, 71 y164)
NOTA: La atención médica y hospitalaria por maternidad sólo se aplica a la esposa o compañera del asegurado y a la asegurada. No pueden emplearla otras beneficiarias.

Prestaciones que solo son de aplicación para el asegurado:

Salario o subsidio por accidente de trabajo y enfermedades profesionales (Art. 65)
Subsidio por enfermedades (104)
Subsidio antes y después del parto, a la asegurada (109)
Pensión por incapacidad total permanente en el caso de riesgos de trabajo (65 fracción II)
Pensión por incapacidad total permanente en el caso de riesgos de trabajo (65 fracción III)
Pensión por invalidez (129)
Pensión por vejez (137)
Aumento de la pensión de invalidez, vejez o viudez por asistencia indispensable.
Pensión por cesantía
Aumento de pensión si continua asegurado después de haber cumplido 65 años de edad
Ayuda para gastos del funeral (muerte del asegurado)
Pensión a la viuda o viudo
Pensión a la viuda del pensionado
Ayuda económica o finiquito a la viuda o concubina pensionada que contraiga nuevas nupcias.
Ayuda económica o finiquito al pensionado que abandona el país en forma definitiva
Pensión a los padres, solo se otorgará si no existe viuda, huérfanos o concubina con derecho a pensión.
Dote matrimonial
Seguro voluntario

C) Prestaciones que otorga la Ley del Instituto de Seguridad y Servicios Sociales de los Trabajadores del Estado.
Para la aplicación de las prestaciones del ISSSTE, las personas que la reciben se dividen en:
Trabajador: Toda persona que habiendo cumplido los 18 años preste sus servicios a las entidades y organismos público mencionados, mediante designación legal, siempre que sus cargos y sueldos estén consignados en los presupuestos respectivos.

Pensionista: Toda persona a quien la Dirección de Pensiones le hubiera reconocido tal carácter con anterioridad a la vigencia de esta ley y que dicho reconocimiento hubiere sido sancionado por la SHCP, así como a las que les otorgue tal carácter con apoyo en esta misma ley.

Familiares: Aquellas personas a quienes esta ley les conceda tal carácter: esposa, o compañera que haya vivido 5 años con el trabajador o pensionista o con la que tuviese hijos, menores de 18 años, y padre y madre del trabajador o pensionista si depende económicamente de él (Art. 23 ISSSTE).

I. Seguro de enfermedades no profesionales y de maternidad (Art. 3 sección I)
Licencias en caso de enfermedad no profesional.
Licencias en caso de maternidad
Asistencia médica
Asistencia médica domiciliaria
Asistencia médica de emergencia
Servicio de ambulancia
Servicio de farmacia (medicina)
Análisis de laboratorio
Servicio de rayos X
Médicos especialistas
Hospitalización
Intervenciones quirúrgicas
Traslado de enfermos
Viáticos de enfermos
Subsidios por enfermedad
Prótesis
Ortopedia
Atención médica en el embarazo
Subsidio antes del parto
Subsidio después del parto
Canastilla para el recién nacido
Ayuda para lactancia

II. Seguro de accidentes del trabajo y enfermedades profesionales (Art. 3 sección II)
Licencias en caso de accidente de trabajo
Licencia en caso de enfermedad profesional
Pensión por incapacidad permanente parcial
Pensión por incapacidad permanente total
Indemnización en caso de incapacidad parcial permanente.



I. Servicios de reeducación y readaptación de inválidos (Art. 3 sección III)

IV. Servicios que los niveles de vida del servidor público y de su familia (Art., 3, sección IV)
Establecimiento de guarderías
Establecimiento de estancias infantiles
Promoción para el establecimiento de almacenes y tiendas.

V. Promociones que mejoren la preparación técnica y cultural y que activen las formas de sociabilidad del trabajador y de su familia (Art.3, sección V)

VI. Créditos para la adquisición en propiedad de casas o terrenos para la construcción de las mismas, destinados a la habitación familiar del trabajador (Art. 3 sección VI)
habitaciones para los trabajadores
Adquisición o construcción de habitaciones para ser vendidas o rentadas a precios módicos a los trabajadores.

VII: Arrendamiento de habitaciones económicas pertenecientes al instituto (Art. 3 sección VII).
Arrendamiento de las habitaciones
Colonias para los trabajadores

VIII. Préstamos hipotecarios (Art. 3 sección VIII)

IX. préstamos a corto plazo (Art. 3 sección IX)
Jubilación (Art. 3 sección X)
Seguro de vejez (Art. 3 sección XI)
Seguro de invalidez (Art. 3 sección XII)
Seguro por causa de muerte (Art. 3 sección XIII)
Indemnización global.

Del impuesto sobre la renta respecto a previsión social: Cuando se trata de gastos de previsión social las prestaciones correspondientes se destinan a:

- Jubilaciones.
- Fallecimiento.
- Invalidez.
- Servicios médicos y hospitalarios.
- Subsidios por incapacidad.
- Becas educacionales para trabajadores y sus familiares.
- Fondo de ahorro.
- Guarderías infantiles o actividades culturas o deportivas de naturaleza análoga.

E) INFONAVIT: Administra los recursos del Fondo Nacional de la Vivienda. Establece sistemas de financiamiento para los trabajadores y coordina y financia los programas para la construcción de habitaciones.

F) Sistemas de ahorro para el retiro: (SAR) Es una prestación de seguridad social con carácter del seguro adicional a la que establece la ley de seguro social, la cual esta encaminada a la protección y seguridad de los trabajadores y de sus familiares. Esta compuesto por un conjunto de aportaciones bimestrales que realizan los patrones a sus trabajadores mediante el deposito en cuentas de ahorro abiertas a nombre del trabajador.

Prestaciones que otorga la Ley General de Instituciones de Crédito y Organizaciones Auxiliares:

Aguinaldo y gratificaciones
Vacaciones.
Despidos.

2.4. Clasificación por su fuente:
A) Convenidas entre las organizaciones y los sindicatos: Aquellas que se llevan a través del contrato colectivo de trabajo proporcionando las prestaciones de ley a las que se refiere el Art. 123 de la L.F.T.

B) Otorgadas por las organizaciones de motu proprio: Son múltiples y variadas, su amplitud varia de organización a organización dependiendo de sus políticas. De manera general las prestaciones y servicios que con mayor frecuencia se localizan son las siguientes:
· Prestamos personales.
· Anticipos de sueldos.
· Anticipos de gratificación.
· Caja de ahorro.
· Ayuda para transporte.
· Compensación por salario insuficiente.
· Pago de becas.
· Pago de colegiaturas para los hijos de los empleados.
· Más de 15 días de vacaciones pagadas.
· Liquidación por retiro voluntario.
· Premios por razones diversas: sugerencias, antigüedad etc.
· Dote matrimonial.
· Ayuda por nacimiento de un hijo.
· Gratificaciones.
· Pensiones.
· Seguro de vida.
· Seguro de hospitalización y gastos médicos.
· Pago de salario completo por incapacidad.
· Compensación de salario por cambio de localidad.

1. ESTRUCTURA DE SUELDOS Y SALARIOS
El sueldo o salario que los trabajadores reciben por sus servicios, es de gran importancia para ellos, no sólo por lo que compran sino por lo que les proporciona en términos de status y reconocimiento en la organización.

Es importante establecer que sueldo y salario en esencia es lo mismo, porque tanto la retribución obtenida a cambio de los servicios es el sueldo como lo es el salario. La diferencia está en la costumbre, ya que cuando se elabora y paga la nómina de personal de confianza, se habla de sueldos; mientras que cuando se elabora y paga la nómina de personal sindicalizado se habla de salarios.

En virtud que el dinero representa una medida cuantificable de su valor, los empleados son completamente sensibles, no sólo respecto a la cantidad de su pago sino también, respecto a la manera en que esta cantidad se compara con la de sus compañeros. Por lo tanto el pago de salarios debe ser equitativo, ya que para el empleado su salario constituye un rendimiento, tanto financiero como psicológico de su trabajo.

1.1. Equidad interna
Las personas y las organizaciones están inmersas en un complejo sistema de relaciones de intercambio: las personas hacen contribuciones a la organización, y de esta reciben incentivos o recompensas. Este sistema de relaciones de intercambio tiende a complicarse porque cada persona analiza sus propias contribuciones y las compara con las contribuciones que las demás personas ofrecen a la organización. Incluso, comparan sus recompensas con las recompensas recibidas por las demás personas.

Cuando ocurre la equidad, la persona experimenta un sentimiento de satisfacción, pero cuando no es así, se presenta la inequidad, esto hace que la persona experimente un sentimiento de injusticia y de insatisfacción, que aumenta en la medida que crece la inequidad. Existe inequidad cuando la persona siente que se le paga menos o se le paga más. Si el salario está por encima o por debajo de lo que el empleado considera justo por su trabajo, se presenta una tensión. Si el salario está muy por debajo, genera disgusto; y si está muy por encima, ocasiona culpa. En tal situación de tensión, el empleado trata de reducir el desequilibrio cambiando alguno de los dos miembros de la ecuación que esté en condiciones de modificar: con preferencia, sus contribuciones a la organización.


1.2. Encuesta regional de salarios
La administración de sueldos y salarios busca no solamente el equilibrio interno de la organización, también el conservar el equilibrio externo de salarios con relación al mercado de trabajo. Así, conviene a las organizaciones, antes de elaborar escalas de sueldos y salarios de la comunidad. Para ello las organizaciones podrán:
a) Utilizar investigaciones hechas por organizaciones, en las cuales haya participado.
b) Utilizar investigaciones hechas por organismos especializados.
c) Promover su propia investigación.

Estas encuestas se realizan para recopilar información confiable, acerca de las políticas, las prácticas y los métodos de pago de sueldos y salarios, entre organizaciones seleccionadas en zonas geográficas o en una rama particular de la industria, comercio o servicios, para poder hacer las comparaciones. Los datos se pueden obtener de una variedad de fuentes (revistas especializadas, Comisión Nacional de Salarios Mínimos, etc.)

La técnica de encuesta regional de salarios representa un procedimiento y resultados confiables. Para llegar a asignar salarios razonables y sobre todo, que se den dentro del mismo ambiente de sueldos y salarios de las organizaciones de la comunidad. La encuesta regional de salarios es una técnica que tiene como fin, determinar la relación que existe entre la estructura de salarios de una empresa y las otras que puedan tener influencia sobre ella.

Debido a la complejidad que toda encuesta representa, es necesario diseñar un procedimiento, que permita perseguir paso a paso el objetivo deseado. He aquí los pasos:

1. Aspectos previos a la encuesta. Es necesario que se responsabilice a una persona que esté lo suficientemente familiarizada con los puestos de la empresa, porque al tener que compararlos con los de otras organizaciones, habrá que valuar el contenido de los puestos tipo, y no simplemente el nombre de los mismos. Se recomienda:

a) La investigación deberá hacerse sobre el contenido de los puestos, no sobre los nombres de estos.
b) Determinar el porcentaje de tiempo, que cada obligación de puestos implique
c) Investigar los “requisitos de la especificación” del puesto que debe cubrir la persona que lo ocupa, como son: habilidad, responsabilidad, experiencia, etc.
d) Hay que considerar no sólo los sueldos y los salarios en dinero, sino también las compensaciones económicas y en especie.

El número de puestos que compone la investigación es muy variable y depende no sólo del tipo de actividad de la organización, de sus posibilidades, sino principalmente, de sus necesidades e intereses.

2. Selección de organizaciones participantes y el diseño de cuestionarios. Los principales criterios adoptados para la selección de organizaciones que participarán en la encuesta salarial, como muestra del mercado de trabajo están las siguientes:

a) Localización geográfica de la organización, las organizaciones pueden seleccionarse en función de su localización.
b) Tipo de actividad de la organización, muchas organizaciones seleccionan otras del mismo ramo de actividad para la encuesta.
c) Tamaño de la organización, muchos puntos están relacionados con la magnitud de la organización sobre todo la remuneración.
d) Política salarial de la organización, muchas organizaciones son escogidas para participar en la encuesta por su política en este aspecto.

3. Recolección de datos. Este paso consiste en captar información para la investigación. La recolección de datos en una investigación salarial puede hacerse con los siguientes medios:

a) Cuestionario para las organizaciones participantes.
b) Visitas y consecuente intercambio de información, mediante entrevistas o reuniones.
c) Reuniones de asociaciones.
d) Llamadas telefónicas, cuando la investigación es corta y las relaciones entre las empresas son muy estrechas.

4. Tabulación de datos. Ya teniendo los datos del mercado de trabajo, habrá que realizar la comparación de los mismos sobre los salarios de la organización, para verificar si su esquema es satisfactorio o si necesita ser corregido.

1.3. Costo de la vida y sus efectos en la estructura de salarios
Debido a la inflación, los índices de remuneración han tenido que ajustar periódicamente hacia arriba para ayudar a los empleados a mantener su mayor poder adquisitivo.

La inflación ha venido atacando a número dobles, por lo tanto los salarios reales (es decir la cantidad de bienes y servicios que con el salario se pueden adquirir) disminuyen debido a los incrementos en el costo de la vida, a menos que se mantenga el nivel de la inflación.

Una de las consecuencias de la inflación ha sido que las escalas saláriales se incrementan en general en una cantidad que usualmente esta entre lo que se demanda y lo que la compañía debe proporcionar.

Las tarifas de salarios ligada al índice de costos de vida no son convenientes para el sindicato en periodos de precios declinantes.

Es preferible negociar incrementos generales en los salarios, que incluyen aumento en los costos de vida en vez de los incrementos determinados por la cláusula del salario móvil.

Los incrementos logrados por negociación son vulnerables a las declinaciones en el costo de vida.

1. Objetivos e Importancia
La evaluación es importante para el desarrollo administrativo, porque si no se conocen los puntos débiles y fuertes del personal sería difícil que los esfuerzos se encaminasen en la dirección correcta. Entre las necesidades más apremiantes de evaluación, existe la de conocer la calidad de los subordinados, los requisitos para un programa de selección, un programa de desarrollo administrativo, la adecuada definición de funciones y el establecimiento de una base racional, para recompensar el buen desempeño.

Objetivos
Los principales objetivos de todo programa de evaluación del desempeño son:

· Justificar la acción salarial recomendada por el supervisor
· Dar a los empleados retroalimentación adecuada acerca de su desempeño
· Proporcionar datos acerca del desempeño pasado, presente, y esperado, de manera que se puedan tomar decisiones adecuadas
· Ofrecer los datos necesarios para la concesión de compensaciones, promociones y aumentos de sueldos.

Hay que tener en cuenta que tanto los individuos como las organizaciones, tienen objetivos específicos para el proceso de evaluación del desempeño. Hay quienes quieren y buscan la retroalimentación de evaluaciones y dan oportunidad de obtener tal información. Si su rendimiento se compara favorablemente con el de otras personas, es probable que queden satisfechas sus necesidades de logro y éxito. Si estas necesidades no están satisfechas, hacen difícil de aceptar la retroalimentación.

2. Métodos de evaluación

Escala de clasificación
Tal vez es la forma más antigua y utilizada de evaluación del desempeño. Por medio de este método, el evaluador valora al individuo según factores como: iniciativa, confiabilidad, disposición a cooperar, actitud y cantidad de trabajo. Este método se basa exclusivamente en las opiniones del evaluador.

Se realiza una forma que se llena anotando la respuesta más apropiada, para dimensión del desempeño. A las respuestas se les dan valores numéricos para permitir el cálculo de una calificación promedio, que se hará y comparará para cada empleado.
Este método es fácil de elaborar y de bajo costo, además de que requiere poca capacitación y toma poco tiempo su elaboración; sin embargo en ocasiones, se pueden omitir criterios específicos de desempeño.

Método de elección forzada
Este método consiste en evaluar el desempeño humano por parte del evaluador, mediante la elección de entre varios grupos de enunciados, al parecer iguales, que corresponden más o menos a la persona que se evalúa. De cada bloque, el conjunto compuesto de dos, cuatro o más frases, el evaluador debía escoger forzosamente una o dos, las que más se identifiquen con el desempeño del empleado evaluado. Los enunciados luego se califican. En general el evaluador no conoce la puntuación que se asigna a cada frase; por lo tanto tiene menos posibilidades de favorecer a sus favoritos. La naturaleza de las frases o enunciados, puede tener variaciones en este sentido, hay dos formas de composición de las frases:

a) Los bloques están formados por frases de significado positivo o negativo. El supervisor o el evaluador, al juzgar al empleado, escoge la frase que más se aplica y la que menos se aplica al desempeño del empleado.

b) Los bloques están formados apenas por frases con significado positivo. El supervisor o el evaluador, al juzgar escoge las frases que más se apliquen al desempeño del evaluado.


Método de investigación de campo
Por medio de este método, un analista del departamento de personal solicita al supervisor información específica, sobre el rendimiento de cada empleado. Después el analista elabora una evaluación basada en esta información. La evaluación se envía al supervisor para que la revise, la modifique, la apruebe y la analice con el empleado calificado. El analista registra la calificación en la forma específica de calificaciones.

Este método es más amplio, ya que permite, además de un diagnóstico del desempeño del empleado, la posibilidad de planear conjuntamente con el supervisor, su desarrollo en la empresa. Las características de este método se basan en que:

a) El supervisor responsable, sólo puede obtener buenos resultados con personal eficaz y nadie más que el supervisor, está en condiciones de comparar las cualidades de los empleados, mediante la observación directa de su desempeño.

b) la mejor utilización del recurso humano, depende del funcionamiento adecuado de la actividad de colocación de personal, ejercida por el supervisor.

Asimismo, el empleado se adapta bien a un puesto cuando:
- El empleado puede desempeñar satisfactoriamente sus deberes.
- El empleado está colocado en una carrera promisoria y su capacidad de progreso es evidente.
- El empleado se asegura, que la selección de los aspirantes obedece a consideraciones lógicas.

Sin embargo, este método reduce los prejuicios que se asocian con la evaluación de ensayo y la escala gráfica de clasificación, puede necesitar mucho tiempo y ser costoso.

Método de evaluación en grupo
Este método permite que otras personas, además del supervisor inmediato, participen en la evaluación de los subordinados. Un grupo de gerentes y jefes de departamento que conocen al empleado, incluyendo a su supervisor inmediato, se reúnen en conferencia con un coordinador, cuya función principal es mantener objetividad en la evaluación. Discuten la evaluación que ha sido preparada previamente por el supervisor, después de sostener una entrevista con el empleado respecto de los requisitos del puesto. Después, el supervisor tiene otra entrevista con el empleado, en la cual comentan las normas, el desempeño del empleado y cualquier acción de desarrollo requerida para mejorar el desempeño de aquel. Si bien, el supervisor tiene la responsabilidad de la evaluación bajo este método, es probable que el hecho de que la discuta con el grupo, lo estimule para ser más cuidadoso en su evaluación.

Este método es valioso en las organizaciones en donde hay más de una autoridad de línea, como en las tiendas de departamentos. Por lo general, estas evaluaciones son útiles para tomar decisiones relativas a aumentos de sueldos por meritos, ascensos y recompensas de la organización, porque pueden dar como resultado una calificación de personal bueno y malo.

3. Errores frecuentes al evaluar por escalas y métodos para prevenirlos

a) Efecto de halo: Consiste en le influjo peligroso que ejerce la conducta general del trabajador en las características sobre las que e califica. Cuando la mayoría de los trabajadores tienen una puntuación casi uniforme precisamente por que no influyen descripciones hechas cuidadosamente a las conductas de los empleados. Efecto de halo o esterotipación hace que los evaluadores consideren un empleado como óptimo o excelente en todos los factores, este efecto lleva al evaluador exigente a considerar a todos sus subordinados como mediocres o débiles en todos sus aspectos.

Método: el prever comentarios en la forma de calificación, calificando separadamente a cada grupo, lo cual impide el influjo de unas cualidades a otras. Los factores de halo, pretenden neutralizares con el método de elección forzosa.

b) Suavidad o indulgencia: Surge cuando los calificadores dan calificaciones extremadamente altas o bajas, a los individuos evaluados. Desentendimiento por parte del supervisor sin ejercer acción contra el comportamiento del empleado, que de acuerdo con el manual, deberá ser formalmente disciplinado.

Método: Una manera de reducir este error es definir claramente las características o dimensiones y dar descripciones significativas de conducta conocidas como rangos en la escala, a demás solicitar que las calificaciones se conformen en algún patrón.

c) Tendencia central: Se origina por que los calificadores están renuentes a poner calificaciones extremadamente altas o bajas es decir consiste en considerar a los trabajadores como normales o promedio calificándolos en le punto medio de la escala, esta tendencia es peligrosa por considerar a todos los empleados como promedios.

Método: Especificar y diferenciar más las definiciones de los grados intermedios de manera que no determine una distancia entre lo excepcional y lo pésimo, sino en base a un criterio positivo y directo de las cualidades y requisitos que deben exigir a un trabajador promedio.

4. Métodos de listas checables, administración por objetivos y de incidentes críticos
Listas checables
En este método el evaluador no valora el desempeño sino sólo lo registra. Aquí se requiere que el evaluador escoja frases o palabras que describan las características y el rendimiento de cada empleado. El calificador suele ser el supervisor inmediato, no obstante, la clave para la puntuación de este método suele conservarla el departamento de personal, es decir, puede asignar valores de importantes a diferentes conceptos de la lista de verificación, según lo pertinente de cada concepto.

Si la lista contiene suficientes conceptos puede proporcionar un cuadro preciso del desempeño humano, este método tiene las ventajas siguientes: es económico, fácil de llevar a la práctica, la capacitación de los calificadores es mínima y son pocas las normas a seguir.

Las desventajas de este método incluyen la propensión a las desviaciones de los calificadores, el uso de criterios de personalidad en lugar de los del desempeño, mala interpretación de los conceptos que aparecen en la lista.

Administración por objetivos
Este método se basa en la conversión de los objetivos de la organización en objetivos para los individuos. Su fundamento es que cada empleado y su jefe establecen de manera conjunta objetivos de desempeño para el futuro. De manera ideal, esos objetivos se basan en un acuerdo mutuo y son realmente mensurables. Si se satisfacen las dos condiciones, los empleados tienen probabilidades de sentirse más motivados para alcanzar los objetivos, puesto que participaron en su establecimiento. Además, pueden ajustar periódicamente su conducta para asegurar el alcance de los objetivos, en el caso de que puedan medir su progreso hacia ellos. Sin embargo, para adecuar sus esfuerzos, deben disponer de retroalimentación en forma oportuna.

Cuando se establecen objetivos futuros, los empleados obtienen el beneficio de motivación de un aspecto específico, en torno al cual organizar y dirigir sus esfuerzos. Los objetivos ayudan también al empleado y al supervisor, a analizar diferentes necesidades especificas de desarrollo de los empleados.
Este método sugiere que para establecer objetivos, es necesario que estos desciendan en cascada desde la cima de la organización:

1. El proceso de establecimiento de objetivos, comienza en la cima con un enunciado claro y conciso del objetivo central de la empresa.
2. Se elaboran objetivos a largo plazo de la organización, con base en lo anterior.
3. Los objetivos a largo plazo, conducen al establecimiento de objetivos de rendimiento a plazo menor para la organización. Cuando se les une a un lapso especifico, como un año, estos objetivos de rendimiento se convierten en la base como parte integral de los objetivos del director general y de los gerentes y los subgerentes de área.
4. Se derivan objetivos para cada división o departamento principal.
5. Se establecen objetivos para las diversas unidades de las divisiones o departamentos principales.
6. El proceso sigue descendiendo por los niveles jerárquicos de la organización.

Al fijar objetivos para responsables de área, se suelen tratar 4 áreas del desempeño:
1. En la que se incluyen tareas y responsabilidades sistemáticas del empleado. El desempeño en esta área, suele medirse con base en excepciones o revisiones periódicas.
2. Esta se ocupa de las actividades de resolución de problemas del individuo. Todo trabajo administrativo incluye problemas que se espera los resuelva la persona que lleva a cabo ese tipo de trabajo. El desempeño en esta área se mide con base en el logro de las soluciones a la fecha en que se prometieron.
3. Además de resolver problemas, cada jefe es en general, responsable de originar proyectos innovadores que pueden o no guardar relación directa con los problemas. Métodos para incrementar la producción, nuevas ideas, nuevos sistema y procedimientos, etc. estas actividades por lo regular a mediano y largo plazo, se miden al terminar cada fase que se ha emprendido.
4. Deben establecerse objetivos de desarrollo personal. Los objetivos que tienen como propósito mejorar la capacidad técnica o incrementar las habilidades del gerente, son ejemplo de este tipo de áreas de desempeño.

Para que el método de administración por objetivos produzca buenos resultados, deben cumplirse tres requisitos:

1. Los objetivos individuales deben establecerse conjuntamente entre el subordinado y el supervisor.
2. Las evaluaciones se fundamentarán en los resultados.
3. Evaluar en forma periódica y regular a las personas.

Incidentes críticos
Este es un método de valuación del desempeño bastante simple, creado y desarrollado por los especialistas de las fuerzas armadas norteamericanas, durante la segunda guerra mundial. Este método se ocupa de la conducta real de sujeto y no de sus rasgos de personalidad, implica el desempeño del trabajo del empleado de lo que ha hecho y ha dejado de hacer, algo que origine el éxito o fracaso de su trabajo. Los incidentes hacen que sea notable lo efectivo o no efectivo y se registran enunciados extremadamente buenos o malos al desempeño

5. Incentivos y Recompensas
Los individuos están dispuestos a cooperar en beneficio de la organización, siempre y cuando sus actividades dentro de la organización contribuyan directamente al logro de sus propios objetivos personales. De ahí surge la necesidad de los incentivos y recompensas.

Incentivos
Los incentivos son pagos hechos por la organización a sus trabajadores, tales como, salarios, premios, beneficios sociales, oportunidades de progreso, estabilidad en el cargo, supervisión abierta, elogios, reconocimientos, etc., a cambio de las contribuciones que el trabajado le brinda a la organización, cada incentivo tiene un valor de utilidad que es subjetivo, ya que varía de un individuo a otro: lo que es útil para uno puede ser inútil para otro.

Recompensas
Las recompensas son las gratificaciones tangibles o intangibles que la organización otorga a sus empleados a cambio de sus contribuciones de tiempo, esfuerzo u otros recursos validos y útiles para la organización.

El sistema de recompensas incluye el paquete total de beneficios que la organización pone a disposición de sus miembros, y los mecanismos y procedimientos para distribuir estos beneficios. No sólo se consideran los salarios, vacaciones y ascensos, sino también algunas recompensas adicionales como garantía de estabilidad en el puesto, transferencias laterales hacia posiciones más desafiantes o hacia posiciones que lleven a un progreso, a un desarrollo adicional y a varias formas de reconocimiento por servicios notables.

Las recompensas se aplican para reforzar las actividades humanas que:
a) Aumenten la conciencia y la responsabilidad del individuo.
b) Amplíen la interdependencia con terceros y con el sistema, o con la organización total.
c) Ayuden a consolidar el control que el sistema o la organización total ejerce sobre su propio destino.

Las recompensas proporcionadas por la organización hace énfasis, en la excelencia del servicio y en el grado de responsabilidad del empleado. Existen 4 tipos de recompensas:

1. Aquellas que pueden estar directamente vinculadas al criterio de los objetivos de realización empresarial, como la ganancia o la pérdida. Aunque se limita a pocos individuos (directores y gerentes), este criterio encierra un valor motivacional auténtico.
2. Aquellas que se aplican en virtud del tiempo de servicio del empleado y que se conceden de manera automática en ciertos intervalos, siempre que el desempeño del empleado no haya sido insatisfactorio. En general, tales incentivos son pequeños y buscan ante todo mantener el equilibrio salarial.
3. Aquellas que alcanzan una pequeña proporción de individuos de desempeño excepcional, situados en determinada franja salarial. En este caso, las recompensas exigen diferenciación en el desempeño e implican amplio mejoramiento salarial con autentico valor motivacional.
4. Las que contemplan resultados departamentales, divisionales o globales, objetivamente cuantificables. Estas recompensas se comparten dentro del grupo, en términos de porcentaje proporcional a la base salarial de cada uno.