ADMINISTRACION DE EMPRESAS

Diseño del producto y el proceso.




Las decisiones sobre el producto y el proceso necesario (más conveniente) están muy estrechamente relacionados.



Los productos evolucionan a lo largo del tiempo desde que se crean hasta que desaparecen del mercado en función del momento de su ciclo de vida. El proceso productivo tendrá unas características u otras.



Podemos diferenciar 3 etapas diferentes en la vida de un producto:

1. fluidez

2. transición

3. carácter específico



1.- Fluidez de un producto.



Los productos se encuentran que son de nueva creación, cuando un producto es lanzado al mercado. No posee un mercado muy amplio y sus ventas no son muy elevadas, en un principio. El sistema productivo intentará que sea flexible, porque se sabe que habrá que hacer cambios en el producto, con lo que se necesitarán máquinas de uso general.



Como la producción no es muy alta todavía, interesa equipos más baratos. Son menos eficientes, pero permiten hacer los determinados cambios.



2.- Transición del producto.



El producto ha sido aceptado por el mercado y suben las ventas. Se han hecho las mejoras en el producto y que más o menos ya tiene sus características definitivas. Ahora pueden entrar nuevas empresas en el sector, que intentarán aprovechar esas ventajas.



Así, el proceso productivo aconsejable sería uno nuevo flexible y más eficiente. Se busca la competencia en costes.



3.- Carácter específico del producto.



El producto llega al final de su ciclo de vida. Comienzan a surgir menos productos sustitutivos. Las ventas se estancan o decrecen.

Las empresas del sector abandonan la producción de ese producto. Quedan un menor nº de empresas, de gran tamaño y que realizan pequeñas mejoras en productos y procesos que buscan atender a segmentos completos de clientes para que la producción continúe siendo rentable.







Localización de la planta



Es una decisión de carácter estratégico, porque implica una movilización de recursos importante, comprobante a la empresa de forma importante. También es de carácter estratégico porque afecta a la competitividad de la empresa.



La localización de la empresa va influir en:



- el coste total del transporte

- la lejanía del mercado o de la fuente de MP. Esto puede afectar al tiempo de entrega de los productos o el servicio que damos al cliente.



La relocalización puede llevarse a cabo por diversos factores:



1. Una situación de incapacidad productiva -------- no existe suficiente espacio en las instalaciones actuales.

2. Las exigencias del mercado ------ si el mercado se desplaza puede que la empresa se tenga que desplazar también.

3. Por agotamiento de MP --------- si se agota, entonces puede que la empresa se tenga que trasladar a otro sitio.

4. Por función de empresas -------- pueden desaparecer determinados centros productivos.



Los pasos a seguir para relocalizar una empresa va a depender del tamaño de la misma. Las PYMES no tienen unos pasos tan formales y estructurados.



Pasos de relocalización para multinacionales:



1) Países dónde localizarnos: Dentro de cada país se buscan las distintas localizaciones, en CC.AA., ciudades, etc... Hay que analizar todos los factores que pueden influir en esta decisión que dependerá mucho de la estrategia general de la empresa.



• Si la estrategia es de costes, los factores más importantes son los de costes. Me localizaré donde las MP sean más baratas, la MO, el coste de transporte, etc... Cada coste influye según su peso sobre el coste total.

• Si la estrategia es la diferenciación, buscará además de los factores de coste, situaciones donde la MO sea más cualificada, mayor calidad en MP, etc...



2) Ponderar la importancia de los factores de localización y evaluar cada de las posibles alternativas de localización respecto de todos esos factores.



3) Selección de la alternativa más adecuada: se tiene en cuenta las ponderaciones anteriores.







1.- Decidir sobre el tipo de planta



Si una empresa es multiplanta ha de decidir sobre el número de plantas que desea tener.



Existen diferentes estrategias de localización de las empresas multiplantas:



1.- DESARROLLAR UNA ESTRATEGIA DE FÁBRICAS DE PRODUCTO.



Se poseen distintas fábricas y en cada una de ellas se fabrica un producto o una línea de productos y con esa producción se atiende a todo el mercado global de la empresa.



• Ventajas: puede usar procesos productivos más eficientes y el tamaño de la planta es más grande, luego puede explotar economías de escala.

• Inconvenientes: mayor coste de transporte.



2.- DESARROLLAR UNA ESTRATEGIA FÁBRICAS DE ÁREA DE MERCADO.



Se poseen varias plantas y en cada una de ellas se fabrican “todos” los productos que ofrece la empresa para atender a un área de mercado concreto. La fábrica será el destino.



• Ventajas: los costes de transporte son más bajos. Si tuviéramos un problema en una de las plantas el mercado no se queda desabastecido porque las otras plantas aumentarán la producción y desviarán la producción a la otra planta (aumentando costes de transporte).

• Inconvenientes: Se necesita maquinaria de uso general, no especializada. La cantidad usada a cada tipo de producto es menor.



Esta idea se va a seguir cuando se busca rapidez y eficiencia.



3.- DESARROLLAR UNA ESTRATEGIA DE FÁBRICA DE PROCESOS.



Se poseen varias plantas, cada una de ellas especialistas en una fase de producción.



• Ventajas: la maquinaria es especializada y el volumen de producción será alto. Las fábricas serán eficientes.

• Inconvenientes: las fábricas son muy Interdependientes entre sí. Existen costes de transporte elevado.



4.- DESARROLLAR UNA ESTRATEGIA DE FÁBRICA DE APLICACIONES GENERALIZADAS.



Son fábricas que se dedican a la fabricación de un determinado producto o proceso productivo. El equipo productivo ha de ser flexible.





Determinación de la capacidad productiva



La capacidad productiva es la cantidad de producto o servicios que se puede obtener en una determinada unidad productiva en condiciones normales de funcionamiento y durante un cierto periodo de tiempo.



El volumen es lo realmente obtenido por la empresa.



La capacidad pico es la capacidad máxima de producción que se puede llegar a obtener.

La capacidad hace referencia a la cantidad y variedad de productos, mientras que el tamaño se refiere al número de componentes y actividades que se fabriquen.



La capacidad tiene carácter estratégico porque condiciona la competitividad de la empresa. Porque si no adopta la decisión correcta se van a crear problemas, tanto por exceso como por defecto.



Problemas de competitividad

Falta de capacidad Exceso de capacidad

1. Falta de abastecimiento.

2. Fuerzan instalaciones: mayores posibilidades de averías y cansancio. 1. Costes de subactividad: estimularía la demanda, reduciendo el precio.

2. Bajar precios de productos para estimular la demanda: pero si no se operan sobre costes simultáneamente, disminuyen los márgenes, con la consiguiente pérdida de competitividad.



La capacidad se relaciona con los costes de fabricación. Luego éstos junto con los costes de transporte van a ser muy influyentes a la toma de decisiones de producto.



La localización va a depender básicamente de la demanda y en función de ésta se necesitará mayor o menor capacidad. La capacidad está relacionada con las economías de escala.



Economías de escala = cuando se reducen los costes unitarios medios a medida que aumenta la producción. Esto tiene un límite, produciéndose deseconomías de escala.



La alternativa está en determinar la demanda, para así estimar la estrategia a conseguir para disminuir costes de fabricación.



Según el tamaño de la fábrica, a la hora de determinar su dimensión, la empresa posee varias alternativas a su alcance. Posee tres opciones:



1. INTEGRADA VERTICALMENTE: realiza ella todas las actividades para realizar el producto. Actualmente, se tiende a la desintegración.

2. OUTSORCING: adquirir componentes del exterior. Requería menores inversiones en instalaciones y MO. Implica que el área de fabricación pierde importancia dentro de la empresa. Problemas en aprovisionamientos y compras. Ofrecen subcontratas.

3. ACUERDOS DE COOPERACIÓN Y ALIANZAS: realizar actividades de forma compartida con otras empresas. Realizan acuerdos bilaterales. Tipos

• Establecimiento de centrales compras.

• Establecimiento de acuerdos de especialización. Consiste en que varias empresas se especializan cada una de ellas en la fabricación de un determinado elemento y vende ese elemento a las demás (empresas de automoción).

• Establecimientos de acuerdos de producción: consisten en usar de forma compartida algún tipo de activo o recurso o bien para minimizar riesgo o minimizar coste.

• Acuerdos de localización: varias empresas se ponen de acuerdo para conseguir unos determinados servicios.



Distribución en planta



Es la decisión relativa a la forma en que se van a disponer todos los factores productivos dentro de las instalaciones disponibles a fin de conseguir la producción deseada de forma eficiente.



Objetivos que se persiguen con la distribución en planta:



1.- Minimizar el manejo de materiales. Si éste es muy elevado, los costes de transporte serán elevados. Cuánto más tiempo se use para el manejo de materiales, más riesgo de sufrir desperfectos tiene dicho material



2.- Equilibrar el proceso productivo. Tratar de evitar “cuellos de botella”. Existen determinadas actividades que pueden ser más lentas en el proceso productivo. Una de las tareas que realiza el responsable de fabricación es equilibrar el proceso de producción. Si hay una tarea demasiado lenta, que esa tarea se realice sola. Estimar el tiempo invertido en las tareas identificados e intentar agruparlas de forma que en cada centro de trabajo, el tiempo total invertido sea similar. Si esto no se puede hacer, ocurrirá que habrá centros de trabajo parados durante mucho tiempo y otros trabajando continuamente.



3.- Usar el espacio disponible de la mejor forma posible.



4.- Garantizar la seguridad de los trabajadores.



5.- Conseguir cierto nivel de flexibilidad.



Dependiendo de la distribución en planta se conseguirán ciertos objetivos.





1.- Diagrama de actividades



No existe flujo, porque el producto permanece estático (no se mueve).



El problema se encuentra en el orden de realizar las tareas (problema de planificación).



2.- Flujo funcional.



Se usa cuando se fabrican lotes de una gran variedad de productos. Es la típica en modelos de producción flexible.



El objetivo de flexibilidad se consigue en mayor medida porque:

- las máquinas son de uso general.

- Los operarios eran muy cualificados.

- Existen varias máquinas del mismo tipo; así que si se produce una avería la producción no se detiene.



El objetivo del transporte no se cumple porque los productos se tienen que ir moviendo de una sección a otra. Luego hay más riesgo para el material y son muy difíciles de controlar estos procesos productivos. Luego, es una distribución en planta menos eficiente.



Problema: decidir dónde se van a situar los departamentos.



3.- Flujo secuencial.



Se usa en producción en grandes lotes o en masa. Luego, la variedad de productos fabricada es mucho menor.

La máquina es específica y más cara (debido a la poca variedad de productos). Los operarios son de escasa cualificadas y muy especializadas.



La flexibilidad es menor, debido a la maquinaria y a los operarios. Además, si una de las máquinas se estropea, se interrumpe el proceso de producción.



Respecto a la eficiencia:

- el transporte será menor porque las máquinas están juntas.

- Minimiza los stocks en el transcurso del proceso productivo.

- Menos riesgo.

- Proceso muy fácil de controlar.



Problema: determinar qué tareas se van a realizar en cada puesto de trabajo, de tal forma que el proceso productivo esté equilibrado. Es muy fácil que se produzcan “cuellos de botella”.



4.- Flujo secuencial en línea en forma de “U”.



Típico del modelo JIT.



Es una distribución de planta mixta:

- se parece a la línea recta, puesto que las MP entran por un lado y los PT salen por otra.

- Se parece a la producción funcional por el tipo de máquinas usadas de uso general y operarios cualificados.



Luego combina las características de las dos distribuciones. Así, se obtienen las ventajas de las dos distribuciones:



1. Mayor flexibilidad: máquinas de uso general y operarios cualificados.

2. Mayor eficiencia: poco transporte, facilidad de control en el proceso productivo...



Problema: parte de una distribución previa (casi siempre funcional). Cómo asignar las máquinas para formar las células.