I.a.2.1. Realizar la reunión preliminar con los responsables de las áreas funcionales

I.a.3.1.   Organizar el taller de trabajo
El taller a realizar, cuyo objetivo es desarrollar la visión compartida del nuevo modelo de gestión,  debe ser organizado cuidadosamente respecto de los integrantes que participarán,  el material a utilizar y la metodología de desarrollo.
Previo a la iniciación del taller se  ajustará el contenido y se preparará el material de trabajo  que debe incluir, como mínimo: temario; extracto de las fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora consignadas en el informe ejecutivo; y desarrollo de los aspectos metodológicos y  matriz de procesos.
El temario sugerido es el siguiente:
-  Objetivo del taller
-  Repaso de las debilidades y fortalezas expuestas en el Informe Ejecutivo
-  La Organización vista desde los procesos.
-  Repaso de conceptos teóricos: factores críticos de éxito, oportunidades de mejora, objetivos estratégicos y metas.
-  Enunciación de pautas rectoras de un Modelo de Gestión eficiente
-  Repaso de los Factores Críticos de Éxito.
-  Desarrollo de la visión compartida.
-  Explicación de la metodología para identificar procesos críticos.
-  Determinación de los procesos críticos.

Se recomienda que el taller no supere un día de trabajo atento a que el tiempo que le pueden dedicar los participantes,   por su nivel jerárquico,  es escaso.

I.a.3.2.  Desarrollar la visión estratégica
El objetivo de esta tarea es sintetizar, en una declaración sencilla,  las principales características del modelo ideal de gestión que se pretende alcanzar. Puede resumirse como un compendio de metas e ideas fuerza..
Parte del reconocimiento de que existen situaciones a mejorar  (argumentos pro-activos que fueron citados en las oportunidades de mejora del informe ejecutivo) y termina con la descripción de una imagen, sin mucho detalle, de la Organización que se desea alcanzar.
Dos insumos son básicos para el desarrollo de la visión: los Factores Críticos de Éxito (FCE), que fueron enunciados por el responsable mayor de la Conducción en oportunidad de la entrevista inicial y la referencia de las pautas rectoras de un modelo de gestión eficiente.
La declaración de visión debe ser corta, concreta, expresada en términos sencillos, que pueda traducirse en objetivos mensurables. Dependiendo del grado de análisis y antecedentes existentes, se podrán convertir los ideales en objetivos o en metas.
Las metas son la expresión concreta de los objetivos que  no siempre será posible definir mediante valores discretos, bien porque en el estudio inicial no se pudieron obtener medidas de rendimiento o porque no se disponen de valores comparativos.
Por ejemplo el FCE “Máxima presencia de docentes frente al curso ...” puede relacionarse con el objetivo “Minimizar el ausentismo por razones de salud mediante la aplicación de políticas de salud preventivas” y a su vez con la meta “Alcanzar y mantener un nivel de ausentismo del 3%”.
Por cada FCE pueden asociarse uno o varios objetivos y en consecuencia , a  una o varias metas.
Los argumentos de la visión debe ser de fácil transmisión y entendimiento para todos los miembros de la Organización, ya que se constituirá en el faro que guíe todos los procesos de reforma.
Por último la visión debe traducirse en políticas, asumidas como grandes estrategias de acción. Si ya existen y no están de acuerdo con los FCE acordados , es el momento de redefinirlas.

I.a.3.3.  Determinación de procesos candidatos
Los potenciales proyectos sujetos a transformación son aquellos que se determinen como vitales para el cumplimiento de la visión estratégica.
La metodología de selección de prioridades, que se utilizará durante el taller de trabajo, requiere como insumos: los procesos, los Factores Críticos de Éxito y los criterios de calidad para medir los procesos
Se entiende por proceso, siguiendo las definiciones tradicionales de las teorías de administración, como el conjunto de  actividades  relacionadas entre sí, que reciben uno o varios insumos y los transforman en productos que tienen valor que directa o indirectamente sirve para cumplir con los objetivos de la organización.
El proceso de selección  se fundamenta en la  calificación del proceso de acuerdo a las siguientes variables:
-  Valor agregado: se obtiene a través de la cantidad de  Factores Críticos de Éxito que están asociados al proceso. Se interpreta como el nivel de contribución del proceso al cumplimiento de los objetivos estratégicos de la Organización. Por ende a mayor cantidad de FCE asociados, más importante es el proceso.
-  Calidad: la calidad del proceso se determina mediante la evaluación de conceptos claves – a determinar en cada caso – que permitan establecer su eficacia y eficiencia para satisfacer a los clientes internos y/o externos.
4         Los factores se pueden determinar desde la visión del cliente externo o de la Organización.
4         Desde la visión del cliente se podrá determinar que la buena calidad es entregar el servicio o producto en las fechas previstas, en la cantidad acordada y cumpliendo con los requisitos solicitados.
4         Por ejemplo, en el proceso de liquidación de haberes (sin incluir el pago), la buena calidad se puede determinar por liquidación en base a las novedades recibidas hasta las 24 horas anteriores y sin errores.
4         Desde la visión de la Organización se evaluarán, entre otros: la sencillez y rapidez de los procesos,  el soporte tecnológico (informática y comunicaciones), la eficiencia en el uso de los recursos físicos, la eficiencia en el uso de los recursos humanos, el nivel de integración con otros procesos y la eficacia/eficiencia  de los sistemas de información.
4          A su vez a cada factor se le otorgará un peso relativo en la calificación, determinando un cuadro del siguiente estilo:

4              Factor
4              Ponderación
4 Sencillez y rapidez del proceso
4              0-20

4 Soporte tecnológico
4              0-20

4 Eficiencia en el uso de los recursos físicos
4              0-20

4 Nivel de integración con el resto de los procesos
4              0-20

4 Eficacia y eficiencia de los sistemas de información (nivel de cobertura, oportunidad, confiabilidad)
4              0-20

4 Total
4 (Calificación :  A (0-20), B (21-40), C (41-60), D (61-80) y E (81-100)
4              0-100


El procedimiento para determinar las prioridades de los procesos es el siguiente:
-  Se confecciona una matriz de correlación de procesos  y Factores Críticos de Éxito..
-  Se evalúa la calidad de cada proceso (A=Excelente, B=Muy bueno, C=Promedio, D=Regular y E=Bajo).
-  Se identifican  las intersecciones de FCE/Procesos en función de la existencia de una relación.
-  Se suma por cada proceso la cantidad de FCE asociados (sumatoria de marcas por cada fila).
-  La prioridad de los procesos se obtiene ordenándolos de mayor a menor según la cantidad de FCE asociados. A su vez los procesos ya clasificados se reordenan priorizando los que tienen menor calidad.
4         En otros términos, son prioritarios los procesos que mayor cantidad de FCE tienen asociados y cuya calidad es baja. 

I.a.3.4.  Obtener la aprobación de la Alta Conducción
La Alta Conducción debe llegar a un consenso respecto de la declaración de visión, objetivos,    metas planteadas y los procesos candidatos de los que surgirán la propuesta de proyectos.
La obtención de la aprobación se constituye en el hito que formaliza el patrocinio para comenzar con la definición y priorización de los proyectos.
La aprobación debe quedar registrada mediante la firma de la Declaración de Visión por el máximo responsable y el resto de los miembros de la Alta Conducción.

4.   Insumos principales
4  Antecedentes de planes estratégicos, objetivos globales y  políticas.
4  Informe Ejecutivo de las Oportunidades de Mejora.
4  Pautas rectoras de un Modelo de Gestión Eficiente (Parte III del presente manual).
4  Antecedentes de otros modelos de gestión eficientes que brinden respuesta a las debilidades advertidas durante el estudio inicial..
4  Matriz de procesos.

5.   Productos principales
4  Declaración de visión estratégica de la nueva organización.


6.   Herramientas y Técnicas
4  Administración de reuniones efectivas
4  Facilitación y trabajo en equipo
4  Técnicas de visualización
4  Métodos de asignación de prioridades

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