Estudio inicial del diagnostico

I.a.2.1.  Realizar la reunión preliminar con los responsables de las áreas funcionales
La introducción es conveniente que la realice el responsable mayor del Organismo
Los objetivos de la reunión son:
-  Explicar brevemente los resultados que se esperan obtener de la presente fase.
-  Conocer antecedentes de experiencias similares y sus resultados.
-  Anticipar los esquemas de relevamiento a fin de que reúnan la documentación y datos que se les solicitará.
-  Reconocer las principales restricciones a enfrentar  y las características del ambiente de trabajo (Ej: experiencias anteriores fracasadas, personal cansado, expectativas insatisfechas, etc).
4         La experiencia demuestra que es importante insistir en que los participantes preparen los datos solicitados a fin de agilizar el Estudio Inicial y que durante el período de entrevistas se  les requerirá, probablemente, una extensión de la jornada laboral normal. Se pretende un esfuerzo corto pero intensivo a fin de interrumpir lo menos posible sus trabajos habituales.
El Coordinador actuará como activador para que al momento de las entrevistas esté preparada la documentación y datos solicitados.

I.a.2.2.  Conocer los objetivos estratégicos y factores críticos de éxito
Los objetivos de la entrevista con el  máximo responsable de la Conducción son:
-  Lograr la primera aproximación respecto del ambiente y los objetivos estratégicos del Organismo
-  Conocer las estrategias de la Organización respecto de los procesos de transformación, en el caso de que existan.
-  Conocer los principales problemas que preocupan a la Conducción y las expectativas respecto de los proyectos de reforma.
-  Identificar los Factores Críticos de Éxito.
4         Es poco probable que la Autoridad enumere taxativamente los Factores Críticos de Éxito, sino que éstos surgirán de la interpretación que el entrevistador realice de las características vitales del modelo de gestión que la Conducción imagina y a la que aspira.
4          El concepto de Factores Críticos de Éxito adoptado en el presente trabajo – atento a que la literatura le ha dado distintas interpretaciones- es el desarrollado por John Rockard , en base al concepto original de Ronald Daniel, que los define como “... aquellos aspectos o tareas en que si los resultados son satisfactorios, asegurarán un desempeño  competitivo de la Organización. Son unas pocas áreas claves en las que las cosas deben marchar bien”.
4         Algunos ejemplos de FCE extraídos de expresiones de Autoridades de las áreas educativas son:
-  Máxima presencia de docentes frente al curso en buenas condiciones psicofísicas.
-  Agilidad y transparencia en los procesos de designación
-  Conocimiento inmediato del estado y costo de la planta de personal.
-  Menos trámites, más rápidos y sencillos.
-  Conocimiento rápido y preciso de las demandas reales y potenciales (de las escuelas)
-  Profesionalización del sector administrativo.
-  Disponibilidad inmediata de información de los agentes y sus antecedentes.
-  Escuelas con capacidad de autogestión
4        
4         Se verificará  que los objetivos estratégicos estén en armonía con los FCE. Estos objetivos pueden existir a nivel de planes estratégicos ya desarrollados o  pueden explicitarse durante esta actividad.
4        
I.a.2.3.  Realizar las entrevistas
Las entrevistas con los responsables máximos de las áreas funcionales están orientadas a obtener antecedentes que permitan entender el ambiente, funcionamiento del Organismo yestructura organizativa que lo sustenta. En un análisis posterior se determinará si los recursos son obtenidos y empleados eficaz y eficientemente para el logro de los objetivos estratégicos de la Organización.
Los antecedentes a relevar deben facilitar la obtención de una visión global de la calidad de la gestión administrativa. Se recuerda que el análisis corresponde a la gestión administrativa y no educativa., que no es objeto del presente estudio.
Adicionalmente, se identificarán las medidas de rendimiento que podrán luego podrán convertirse en metas de mejora en la declaración del nuevo modelo de gestión.
Se recomienda antes de realizar las entrevistas:
-  Que el Coordinador verifique que los responsables de las áreas a relevar hayan preparado los antecedentes requeridos en el esquema de relevamiento que se les anticipó dentro del plazo establecido en el programa de trabajo.
-  Que el representante de la Alta Conducción realice una reunión de control con el Coordinador y quienes participaron en la reunión introductoria de Organización a fin de constatar si ya se ha obtenido la información requerida y ajustar, si corresponde, el cronograma de entrevistas.

Los aspectos a cuidar durante la realización de las entrevistas son:
-  Que sean realizadas por los expertos designados en no más de dos o tres jornadas, reservando una jornada adicional para completar información faltante o resolver dudas que surjan de la lectura de las entrevistas. La experiencia demuestra que la información faltante que no se obtenga en los días cercanos a la entrevista es de dificultosa obtención con posterioridad.
-  Que no se realicen en el lugar de trabajo si las interrupciones no podrán ser controladas.
-  Que previamente el entrevistador se familiarice  con el área funcional. Para ello es útil identificar los principales procesos  comprendidos. Si bien , las entrevistas se realizan por área funcional o unidad organizativa, no debe perderse la visión del proceso que se está relevando.
-  Que la entrevista sea realizada por un equipo de dos personas. La persona de mayor experiencia en el área debe conducir la entrevista mientras la otra toma notas y documenta.
-  Usar un formato estándar para documentar las entrevistas.
-  Destacar los puntos importantes.
-  Asignar la responsabilidad de completar el formulario de entrevista a un miembro del equipo.

I.a.2.4.  Analizar el modelo de  gestión vigente
Se evalúa la calidad del modelo actual de gestión a través de la detección de las debilidades y fortalezas. Los indicadores claves que como mínimo deben ser analizados son:
-  Estructura organizativa
4         Se analiza la capacidad de la estructura para brindar soporte efectivo al logro de los objetivos de la Organización. Entre otros aspectos se evalua: la existencia de “centros de responsabilidad” asociados a los procesos; la unidad de mando; el estilo de Conducción;  el nivel de descentralización;el nivel de formalización de las misiones y funciones y la relación cooperativaentre personal afectado a actividades sustantivas versus personal afectado a actividades de apoyo.
-  Cultura organizacional
4         Se evalúa el sistema de valores formal y real; la vocación  y compromiso de la Conducción para mejorar en forma permanente los servicios que brindan; la difusión de valores de calidad ;la transmisión clara de los objetivos estratégico; el liderazgo y la identificación y orientación de los procesos hacia los  “clientes internos” y “clientes externos”.
4        
-  Nivel de descentralización
4         Se analiza la intención y capacidad operativa de descentralizar.

-  Información para toma de decisiones y control de gestión
4         Se analiza la producción, disponibilidad y utilización de información estratégica, táctica y operativa que disminuyan la incertidumbre para tomar decisiones.

-  Eficiencia en el uso de los recursos físicos y financieros:
4         Se analiza la estructura presupuestaria, el nivel de ejecución  y el uso eficiente de los recursos
4         Las organizaciones educativas se caracterizan por ser “mano de obra intensivas”, absorbiendo el rubro sueldos gran parte del presupuesto ; es por ello que deberá evaluarse el porcentaje de ausentismo alcanzado y la incidencia respecto del doble o triple pago de haberes por un mismo puesto de trabajo.

-  Gestión de los recursos humanos
4         Se los medios empleados para promover el máximo desarrollo del potencial del personal y su contribución al logro de los objetivos de la Organización. Se examina la capacidad del personal para responder a las demandas reales y enfrentar el proceso de transformación.
4        
-  Planificación y estrategias
4         Se analiza la capacidad para trabajar en horizontes de mediano y largo plazo, la calidad en la fijación de las metas, la formulación de estrategias adecuadas y la gestión de proyectos conducentes a lograr las metas propuestas.

-  Infraestructura informática y de comunicaciones: nivel de automización
4         Se analiza el adecuado soporte operativo del equipamiento, software aplicativo  y redes de comunicaciones para apoyar una gestión eficiente y facilitar el proceso de descentralización.

-  Calidad de los sistemas los sistemas de información
4         Se analiza la efectividad de los sistemas de información como herramienta de gestión en los distintos niveles de la Organización. Los principales aspectos a evaluar son: el nivel de automatización; el grado de cobertura de los procesos; los mecanismos de definición, obtención y utilización; el nivel de integración con otros sistemas; la confiabilidad y la oportunidad.

Los principales sistemas a evaluar son:
-  Sistema de administración de recursos humanos.
-  Sistema de administración presupuestaria, contable y financiera.
-  Sistema de control de consumos de servicios públicos.
-  Sistema de seguimiento de piezas administrativas.
-  Sistema de información de infraestructura escolar.
-  Sistema de normas y dictámenes.
-  Sistema  de Secretaría Legal.
-  Sistema de abastecimiento de edificios escolares.
-  Sistema de apoyo para toma de decisiones.

Del análisis se determinarán las oportunidades de mejora e identificarán las principales restricciones que conformarán el contexto en el que se desenvolverán los potenciales proyectos de transformación.

-  Calidad de los procesos básicos
4         Se denominan procesos básicos al conjunto de actividades interrelacionadas que comparten insumos y producen productos o servicios de valor agregado para el Organismo. Se analiza la calidad de sus estructura a través de la verificación de la presencia y medición de indicadores específicos de rendimiento.
4         Los procesos básicos vitales definidos son:
-  Gestión Presupuestaria y Contable.
-  Gestión de Recursos Humanos.
-  Gestión de Piezas Administrativas.
-  Gestión de Pagos.
-  Gestión de Abastecimiento de Unidades  Educativas.
-  Gestión de Mantenimiento de Edificios Escolares.
-  Gestión de Salud Laboral
-  Gestión de Recursos Humanos.
-  Gestión de Normas Legales.
-  Gestión de Secretaría  General.


I.a.2.5.   Preparar y exponer el informe ejecutivo a la Alta Conducción
El informe que se prepare debe tener las siguientes características:
-  Ser claro, directo y breve.
-  Exponer desde lo general a lo particular, destacando exclusivamente lo que sea relevante.
4         Es conveniente que en  se realice un diagnóstico del modelo de gestión en general y luego se desarrolle en hojas separada el diagnóstico de cada uno de los indicadores seleccionados (preferiblemente no más de 1 hoja por c/u)
-  Por cada indicador desarrollar las fortalezas, debilidades, oportunidades de mejora y recomendaciones.

4.   Insumos principales
4  Organigramas.
4  Presupuestos aprobados y ejecutados.
4  Composición de la planta de personal con distribución por nivel jerárquico, afectación a actividades administrativas y sustantivas, y distribución geográfica.
4  Distribución y composición de las unidades escolares.
4  Estadísticas de ausentismo (en unidades y costos)
4  Antecedentes de estudios de gestión ya realizados.
4  Plan de sistemas.
4  Encuestas y relevamientos.
4  Planes estratégicos y políticas formalizadas del Organismo.
4  Antecedentes legales: norma de creación, organigrama aprobado, ley de presupuestos, estatuto del docente, régimen de licencias y norma de creación y funcionamiento del Organismo de Control de Licencias
4  Matriz modelo de procesos.

5.   Productos principales
4  Informe ejecutivo de oportunidades de mejora y recomendaciones para la Alta Conducción.

6.   Herramientas y Técnicas:
4  Técnicas de entrevistas y encuestas.
Técnicas de control de gestión.

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