Análisis de los procesos

II.a.5.1.  Estimar  los costos del proceso
Con los costos obtenidos durante el relevamiento  de los procesos, estructura organizacional  e infraestructura informática, se estimarán los costos mensuales o anuales de cada actividad.
Mediante la relación de costos/ productos se podrá determinar el nivel de eficiencia de la actividad.

II.a.5.2.  Identificar las actividades de valor agregado
Durante la fase de Planificación se determinaron los procesos candidatos a ser mejorados, mediante la identificación de los que aportaban valor agregado a la Organización en función de su relación con los Factores Críticos de Éxito. De igual modo, para cada proceso seleccionado se determinará la importancia de las actividades y tareas..
La metodología propuesta consiste en relacionar las tareas de cada una de las actividades integrantes del proceso con  los indicadores de rendimiento que fueron definidos durante el “Modelado de los procesos vigentes”.
De esta forma se identificarán aquellas tareas que estén fuerte o  débilmente relacionadas con las medidas de rendimiento,  en forma positiva o negativa; o que incluso no tengan relación
Las tareas que tengan impacto positivo en el proceso podrán ser mejoradas  si las medidas de rendimiento obtenidas  no son las óptimas. Las tareas fuertemente relacionadas que tengan impacto negativo o no estén relacionadas podrán ser analizadas a fin de determinar su eliminación o su integración en otras tareas de valor agregado.

II.a.5.3.  Identificar las oportunidades de mejora
Las oportunidades de mejora pueden surgir de las siguientes  fuentes complementarias:
-  De la comparación con  indicadores de rendimiento de otras Organizaciones que tienen procesos similares al objeto de análisis (benchmarking)
4         Se sugiere como fuente de información las publicaciones académicas, la literatura comercial, los seminarios, los cursos, las conferencias, los bancos de datos especializados  o las medidas de rendimiento que pueda brindar la Oficina Central de Proyectos, basándose en la experiencia acumulada por los integrantes de los equipos de especialistas.
4         La forma de medir entre una Organización y otra pueden ser diferentes, por lo que se recomienda que sólo se consideren  aquellos indicadores que son sustancialmente mejores que los relevados en la Organización estudiada. En consecuencia, mejoras de hasta el 20% no deben ser consideradas como interesantes de ser investigadas.
4         Detectado un indicador  sensiblemente mejor se procederá a  conseguir información respecto de la forma en que la otra Organización ejecuta el proceso a fin de obtener ideas innovadoras u otros puntos de vista que mejoren sustancialmente los procesos objetos de  reforma.
4    
-  De la comparación con las pautas rectoras del Modelo de Gestión que se haya tomado como referencia.
-  De las pautas y casos expuestos en la abundante literatura existente de  reingeniería de negocios, reingeniería de procesos, Total Quality Management y las buenas prácticas que sugieren las técnicas administrativas.


A continuación se exponen una serie de situaciones que de verificarse, si bien no aseguran que se puedan producir cambios radicales, son orientadoras para identificar oportunidades de mejora:
-  Excesivo intercambio de información con redundancia de capturas.
-  Procesos complejos:  muchas excepciones y  casos especiales.
-  Excesiva fragmentación de las actividades que componente un proceso sin que se pueda identificar un responsable.
-  Actividades con  errores que se detectan pero rara vez  se corrigen.
-  Dificultad para identificar el producto de una actividad.
-  Existencia de procesos secuenciales aún cuando podrían realizarse en forma concomitante (ingeniería concurrente)
-  Dificultad para identificar a los clientes internos  o externos; y consecuente desconocimiento de sus preferencias
-  Generación de archivos que pocas veces se acceden y que no son exigidos por la normativa vigente.
-  Reservas de personal o activos por si se necesitan en momentos críticos, ante la dificultad de preveerlos.
-  Repetición del trabajo en distintos sectores.
-  Información similar producida por distintos sectores.
-  Inexistencia de sistemas de información que permitan agrupar todos los datos relacionados a un objeto, persona o hecho.
-  Información para toma de decisiones de dificultosa obtención.
-  Alta centralización del proceso decisorio.
-  Falta de estandarización: ante situaciones exactamente iguales se realizan tareas distintas.
-  Excesiva estandarización: no se contempla las distintas variantes que puede tener un proceso y se aplica un único procedimiento que en algunos casos es excesivamente lento o burocrático (ausencia de flexibilidad)
-  Ubicaciones inadecuadas para realizar un trabajo
-  Excesivos controles focalizados en los procesos que no le agregan valor o son excesivamente costosos en relación con el riesgo de cometer errores.
-  Frecuentes trabajos de conciliación.
-  Rigidez en esquemas centralizados o descentralizados, no aceptando que se aplique lo que más convenga en cada situación.
-  Dificultad para trabajar en equipo.
-  Dificultad para adaptar a un empleado a un nuevo oficio.
-  Dificultad para acceder a la información desde distintos lugares.
-  Duplicidad de conducción o áreas de responsabilidad compartidas
-  Falta de definición o imprecisión de misiones o  funciones o roles (no formalizadas)
-  Alcance de control excedido.
-  Deformación de la estructura organizacional (Ej.: formas acampanadas por exceso de jefaturas).
-  Estructuras salariales descompensadas con los niveles de responsabilidad.
-  Exceso de burocratización (muchos pases que no agregan valor agregado).
-  Procedimientos no formalizados (Están en la cabeza del responsable del agente).
-  Baja calidad de la información producida para operar: por inoportuna, por difícil de leer, por insegura o  por insuficiente.
-  Sistemas de información que no detectan inconsistencias o incoherencias que podrían reemplazar controles manuales inefectivos.
-  Sistemas de información no integrados.
-  Normas permisivas.
-  Bajo nivel de automatización o automatización inadecuada.
-  Ausencia de códigos de interoperabilidad que faciliten la integración de los sistemas.

II.a.5.4.  Establecer y aprobar las recomendaciones
Determinadas las oportunidades de mejora se identifican los cambios que se proponen, en coherencia con la “Declaración de la Visión Estratégica”  de la fase de Planificación.
Por cada  oportunidad de mejora se consignarán los cambios propuestos con indicación de los beneficios, esfuerzos y riesgos.
Los beneficios y esfuerzos se expresarán en forma cualitativa, ya que no se disponen de los datos suficientes para cuantificar la nueva solución.
Por último se someterá a consideración de la Alta Conducción los cambios propuestos, a fin de obtener la aprobación que permita continuar con los segmentos de Diseño Técnico y Diseño Organizacional.

4.  Insumos principales
4  Diagrama de actividades y eventos
4  Diagrama de flujo de datos
4  Anexo de documentos vigentes
4  Matriz de insumo-producto
4  Matriz de indicadores de rendimiento
4  Matriz de correlación de Actividades/Tareas- Estructura Organizacional
4  Inventario de infraestructura informática  y de comunicaciones con indicadores de afectación al proceso
4  Inventario de habilidades del personal del área de sistemas
4  Lista de productos de software aplicativo preseleccionado con detalle de perfil de producto y empresa
4  Informe de costos informáticos y de comunicaciones relacionados con los  procesos analizados.

5.    Productos principales
4  Matriz de oportunidades de mejora y recomendaciones.

6.    Herramientas y técnicas
4  Técnicas de benchmarking.
4  Técnicas de análisis de flujos de trabajo.
4  Técnicas de costeo de procesos.
4  Técnicas de incentivos.
4  Técnicas de medidas de rendimiento.
4  Software de análisis y simulación de procesos (Ej.: Optima!, Orfeo).
4  Software de costeo a base de actividades.

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