Gerentes de Proyecto

Perfil

1. Objetivo

4 Proveer una guía para seleccionar y evaluar los Gerentes de Proyectos.

2. Alcance

4 a. Destrezas profesionales.

4 b. Habilidades Personales.

4 c. Efectividad del Gerente de Proyectos.

3. Desarrollo

a. Destrezas profesionales

El éxito del proyecto depende de la selección de un buen Gerente de Proyectos.

La experiencia en gestión de proyectos de magnitud similar o mayor, y el conocimiento de Organizaciones dedicadas a administrar educación son condiciones muy importantes al momento de la selección.

Independientemente de las características mencionadas, las principales destrezas en que debe calificar son:

- Capacidad para construir y mantener equipos de trabajo efectivos

4 Se manifiesta a través de las siguientes destrezas:

- Generación de climas de trabajo productivos con buenas relaciones interpersonales y “espíritu de grupo”

- Identificación durante la selección del equipo a las personas que se caractericen por su idoneidad y compromiso con el proyecto.

- Facilidad para integrar nuevos miembros al equipo.

- Claridad para transmisión de los objetivos y las especificaciones de los trabajos a realizar.

- Generación y mantenimiento de canales abiertos y cortos de comunicación dentro del equipo de trabajo y entre éste y la Organización.

- Neutralización de los conflictos personales que pongan en riesgo la continuidad del equipo.

- Liderazgo

4 Se manifiesta como la capacidad para conducir al equipo de trabajo en ambientes relativamente desestructurados.

4 El liderazgo se relaciona con un estilo de Conducción caracterizado por:

- Claridad en el mando y orientación dada al proyecto.

- Asistencia en la resolución de los problemas.

- Capacidad para generar el compromiso en el equipo.

- Habilidad para comunicar claramente.

- Habilidad para negociar y balancear los requerimientos técnicos en contexto de limitaciones de recursos humanos y financieros.

- Capacidad para resolver conflictos

4 Esta relacionada con la habilidad para:

- Identificar las fuentes probables de conflicto y su duración en las distintas etapas del proyecto.

- Anticipar las medidas correctivas para evitar los conflictos.

- Neutralizar los conflictos no productivos y capitalizar los efectos positivos (Ej: ambiente de sana competencia)

- Conocimientos del entorno tecnológico

4 Los proyectos comprendidos en el Programa de Reforma Administrativa incluyen diversas áreas de interés como: informática, comunicaciones, arquitectura organizacional, re-ingeniería de procesos, administración de personal y administración presupuestaria, entre otras.

4 Encontrar un Gerente de Proyectos que posea experiencia en todas las áreas es difícil e inconveniente ya que puede dar al proyecto un fuerte sesgo tecnológico olvidando el “compromiso” con el objetivo final del proyecto.

4 El Gerente de Proyectos, más que ser un experto debe comprender la tecnología a través de:

- El conocimiento conceptual de los productos, herramientas y técnicas vigentes.

- El impacto que la tecnología puede producir en logro de los objetivo del proyecto.

- La tendencia tecnológica y su evolución

- El conocimiento de las fuentes que pueden proveer los expertos y tecnología que necesita

- Capacidad en planificación

4 Se manifiesta como la habilidad para:

- Especificar el trabajo a realizar para obtener los objetivos previstos.

- Agrupar las actividades en fases y segmentos.

- Identificar los insumos y productos a obtener de cada fase.

- Estimar los tiempos.

- Estimar los recursos.

- Identificar los hitos de control.

4 Una planificación efectiva requiere destrezas en :

- Procesamiento de información

- Comunicaciones

- Negociación de recursos

- Técnicas de medición

- Toma de decisiones.

- Capacidad en Organización

4 Se sintetiza en la habilidad para entender cómo funciona la Organización y cómo se trabaja con la Organización. Es útil poseer conocimientos en diseño organizacional , comunicaciones y resolución de conflictos.

- Capacidad en técnicas de administración:

4 El Gerente de Proyectos debe tener experiencia en administración de presupuestos, administración de personal, delegación, motivación, contrataciones, manejo de reuniones y confección de informes.

b. Habilidades personales

4 Las principales habilidades personales que caracterizan un buen Gerente de Proyectos son:

- Capacidad para tomar decisiones rápidas y razonables en condiciones de incertidumbre y riesgo.

- Capacidad para resolver los problemas y no dar simplemente alternativas.

- Capacidad para confrontar, persuadir, halagar o presionar, dependiendo de las situaciones.

- Capacidad para entender la Organización sino tiene experiencia.

- Habilidad para “negociar”.

- Habilidad para adaptarse a situaciones cambiantes, aún obviando ciertas reglas o procedimientos preestablecidos, siempre que no violen normas éticas o morales o valores culturales que no pueden alterarse.

- Paciencia para escuchar mientras evalúa.

- Habilidad para entender la naturaleza de los conflictos y el sentimiento de los miembros del equipo.

- Energía y perseverancia.

- Versatilidad.

- Imaginación y entusiasmo.

- Credibilidad

- Experiencia

- Organización y disciplina

- Comprensión de los problemas de relaciones humanas.

- Facilidad para delegar efectivamente.

- Facilidad para comunicarse e integrar grupos.

- Lealtad con las necesidades de la Organización aún a costa de modificar el proyecto.

c. Efectividad del Gerente de Proyectos:

Para satisfacer las expectativas de la Alta Conducción a fin de mantener el apoyo al proyecto, el Gerente de Proyectos debe mantener bajo control las siguientes cuatro variables:

- Credibilidad

4 Es la imagen que la Organización tiene del Gerente de Proyectos respecto de su capacidad para tomar decisiones rápidas y correctas en los momentos oportunos. Está basada normalmente en la experiencia respecto de una variedad de asignaciones importantes para la Alta Conducción.

4 Es la principal fuente de poder para mantener el estatus del proyecto: debe ponerse énfasis en mostrar hechos y no sólo en tener buenas opiniones.

4 Es justo y sano otorgar el crédito a otros cuando así corresponde; además de dar credibilidad puede generar una conducta similar cuando el Gerente de un Proyectos colabora con otro proyecto.

- Prioridad

4 El proyecto aún cuando haya sido asignado como prioritario al momento de su lanzamiento, competirá con otros proyectos concurrentes. Por ello debe “destacarse” la importancia del éxito del proyecto respecto de los objetivos generales de la Organización.

4 Es útil estimular los aspectos competitivos cuando sean importantes.

- Accesibilidad

4 Es la facilidad que el Gerente de Proyectos tiene para comunicarse directamente con la Alta Conducción y ser conocido personalmente por los miembros de la Alta Conducción.

4 Debe mostrar capacidad para generar curiosidad por el trabajo que está realizando, demostrar que los propósitos son buenos para la Organización y no sólo para el proyecto; y ser lógico y prolijo en las presentaciones.

- Visibilidad

4 Consiste en la capacidad para mantener vigente en la mente de la Organización el proyecto. Para ello es útil generar un buen impacto cuando se presente el proyecto a la Alta Conducción, utilizar los miembros del equipo para ayudar a regular la visibilidad que necesita el proyecto y mantener reuniones informales con los miembros claves de la Alta Conducción.

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