ADMINISTRACION DE EMPRESAS

.- Definición de Estrategia Empresarial
Las empresas toman decisiones de diferente naturaleza a partir de la información y recursos disponibles y en función de los objetivos a alcanzar. Conviene distinguir entre decisiones estratégicas, tácticas y operativas.
a) Decisiones estratégicas. Implican asignación de recursos importantes con impacto a largo plazo sobre el conjunto de la empresa. Se trata de decisiones no estructuradas con una alta complejidad e incertidumbre. Con estas decisiones las empresas buscan la adaptación al entorno en las mejores condiciones posibles. En caso de error, los efectos son muy negativos y difíciles de subsanar.
b) Decisiones tácticas. Su objetivo es movilizar recursos de la organización para desarrollar las decisiones estratégicas.
c) Decisiones operativas. Se trata de decisiones rutinarias y repetitivas, lo que permite su programación, y en caso de desviaciones o errores se pueden corregir rápidamente.
Podemos decir que la Estrategia Empresarial define los objetivos generales de la empresa y los cursos de acción fundamentales, de acuerdo con los medios actuales y potenciales de la empresa, a fin de lograr una inserción óptima de esta en su entorno.
En definitiva la estrategia:
1.- Se relaciona con el ámbito de actuación de la empresa, es decir, en qué negocios se compite, cuáles se abandonan y en cuáles se quiere entrar, delimitan el entorno específico y fijan los límites de la misma.
2.- Persigue adaptar la empresa a su entorno; ello requiere conocer las oportunidades y amenazas del mismo (análisis externo) y valorar los puntos fuertes y débiles de la empresa (análisis interno).
3.- Pretende fijar la forma en que la empresa va a competir con otras empresas para vender sus productos y/o servicios alcanzando la máxima rentabilidad en el largo plazo (estrategia competitiva).
4.2. Componentes y niveles de estrategia13.
Componentes:
El "ámbito" o "campo de actividad". Se pretende delimitar el campo de actuación de la empresa, o sea la amplitud y las características de las relaciones "productivas" de ésta con su entorno socioeconómico. Se trata de especificar cuál es o cuáles son los "negocios" en los que piensa participar la empresa.
Un "negocio" en términos de producto y en términos de mercado. Así la necesidad que cubre, y la tecnología utilizada para cubrir dicha necesidad. Ahora bien, precisar a qué actividades se quiere dedicar la empresa, es evidentemente necesario, pero es insuficiente. Parece lógico especificar
13 Véase Menguzzato y Renau (1992)
también con qué medios puede y quiere contar la empresa para actuar en el ámbito elegido. Es el objeto de los dos componentes siguientes.
Las "capacidades distintivas". Se incluyen en este componente los recursos (físicos, técnicos, financieros, humanos...) y las habilidades (tecnológjcas, organizativas, directivas...) presentes y potenciales, que posee y domina la empresa.
Las "ventajas competitivas". Son las características que la empresa puede y debe desarrollar para obtener y/o reforzar una posición ventajosa frente a sus competidores. Este potencial privilegiado de la empresa puede resultar de la posesión de algún/os recurso/s o competencias clave/s como, por ejemplo, el acceso a una matera prima, unos equipos tecnológicamente perfeccionados, una patente, un personal especializado, una cultura especialmente motivadora, un sistema de información avanzado y perfectamente adaptado a las necesidades de la empresa...
La sinergia. Es decir, la búsqueda del efecto sinérgico que debe resultar del equilibrio entre el ámbito de actividad, las capacidades distintivas y las ventajas competitivas. En efecto, sería erróneo estudiar los tres componentes anteriores como independientes, ya que por una parte es fundamental tener en cuenta las capacidades y/o ventajas competitivas que es preferible desarrollar para determinadas actividades, y por otra parte la existencia de ciertas competencias y/o ventajas competitivas en la empresa que limita e influye la selección de la cartera de actividades. Se debe pues buscar las complementariedades positivas entre esos tres componentes de la estrategia.
Niveles de la estrategia
En una empresa que desarrolla una sola actividad o negocio, en el contexto además de un entorno simple y estable, se podría aceptar la existencia de un solo nivel de estrategia. Pero es, tal vez, hoy en día, el caso menos corriente. En un entorno turbulento se hará necesaria la identificación de dos niveles de estrategia, pues el desarrollo de unos recursos y competencias acertadas y la búsqueda concienzuda de ventajas competitivas y sinergia se hace mucho mas imperativo dada la mayor adversidad e inestabilidad del entorno, y las estrategias funcionales, evidentemente indispensables, deben poder enmarcarse y coordinarse dentro de la estrategia de la actividad.
Cuando se trata de una empresa diversificada, ésta se concibe como un conjunto de actividades o negocios, y además de los dos niveles anteriores es preciso añadir un nivel superior de la estrategia que engloba las distintas estrategias de negocios y plantea el problema de una combinación acertada de las distintas actividades. Veamos, pues, ahora las características de esos tres niveles posibles de la estrategia empresarial.
- Estrategia global o "estrategia de empresa". A este nivel se trata de considerar la empresa en relación con su entorno, planteándose en qué actividades se quiere participar y cuál es la combinación más apropiada de éstas. En este nivel de estrategia cobran mayor importancia relativa el primer y segundo componentes, al tratarse se acotar el ámbito de actividad y asignar las capacidades entre los distintos negocios que configuran el ámbito de actuación.
- En un segundo nivel está la "estrategia de negocio". Esta se hace necesaria en las empresas multiactividad. Si las empresas están suficientemente diversificadas, se suelen identificar, en vez de simples negocios, lo que se llama unidades estratégicas. Cada unidad estratégica es un conjunto de actividades o negocios, homogéneos desde el punto de vista estratégico, o sea, para la cual es posible formular una estrategia común y a su vez diferente de la estrategia adecuada para otras actividades y/o unidades estratégicas. La estrategia de cada unidad es en si autónoma, si bien no independiente ya que se integra en la estrategia de la empresa.
A este nivel se trata de determinar cómo desarrollar lo mejor posible la actividad o las actividades correspondientes a la unidad estratégica, o sea en un entorno competitivo, cómo competir mejor en tal o cual negocio. El problema concierne, pues, particularmente al segundo y tercer componentes. En el cuarto componente se pone el énfasis en la sinergia que produce la integración acertada de las distintas áreas funcionales dentro de cada actividad.
- En el tercer nivel está la "estrategia funcional". A este último nivel la cuestión es cómo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada área funcional de cada actividad (producción, marketing, finanzas, etc) o cada unidad estratégica, a fin de maximizar la productividad de dichos recursos. Los componentes claves son el segundo y el cuarto, este último correspondiendo al efecto sinérgico que se deriva de la coordinación e integración correcta de las distintas políticas y acciones que se diseñen dentro de cada área funcional.

4.3.- Diseño de Estrategias
Siguiendo el proceso de Dirección Estratégica, se puede establecer un esquema de acción a la hora de generar Estrategias viables por parte de la empresa. Dicho esquema se recoge en la siguiente figura:

El proceso de generación de estrategias, que no es más que la dirección estratégica llevada a la acción, comenzará con un análisis del entorno interno y externo de la empresa, identificando cuáles son las oportunidades y amenazas que se atisban en el entorno externo de la empresa y cuáles son los puntos fuertes y débiles existentes en la estructura interna de la misma.
En función del análisis anterior, y de su misión con respecto a sus clientes y a la sociedad en general, deben generarse una serie de objetivos a medio o largo plazo (3 o 5 años), tales como qué productos producir, a qué clientes vender, en qué área geográfica desarrollará la empresa su actividad, qué cuota de mercado obtener, etc.
En este momento, es posible establecer ya distintas alternativas de acción (Definición de posibles Estrategias) mediante las cuales conseguir los objetivos fijados anteriormente. Es muy importante tener en cuenta que el futuro no es fijo e invariable, sino cambiante y modificable por una diversidad de factores que no siempre puede controlar la empresa. En este sentido las alternativas estratégicas propuestas deben respetar un margen de flexibilidad lo suficientemente ancho para permitir la adaptabilidad de tales líneas de acción a los cambios del entorno.
Una vez establecidas las posibles estrategias a implantar, deberán pasar por un análisis de viabilidad. En esta etapa es preciso tener presente que la organización está compuesta por personas y por grupos formales e informales, los cuales tendrán unos intereses en el seno de la organización que pueden entrar en conflicto con las nuevas líneas estratégicas propuestas. Teniendo en cuenta este punto, y las consiguientes limitaciones económicas y financieras, la siguiente fase consistirá en la evaluación y elección de las alternativas estratégicas propuestas, para finalizar con la implantación progresiva de los planes definitivos.
Todo el proceso debe ser continuamente revisado y controlado, de tal forma que la estrategia se adapte siempre a los cambios reales que ocurren tanto dentro como fuera de la empresa de tal forma que no existan desviaciones importantes entre los objetivos deseados y los realizados.
4.4.- Estrategias competitivas
Porter, define la estrategia competitiva como aquella que nos dice "como emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una posición defendible en un sector industrial, para enfrentarse con éxito a las cinco fuerzas competitivas y obtener así una rentabilidad superior para la empresa".
Existen tres tipos de estrategias competitivas:
4.4.1. Liderazgo en Costes
Supone el lograr una ventaja competitiva a través de una ventaja en costes, o sea, mediante unos costes lo más reducidos posible. De este modo, la empresa se situará en una posición de ventaja no sólo frente a los competidores, sino también ante los proveedores y los clientes.
Para que esta estrategia sea factible se deben dar una serie de condiciones. Así, es preciso alcanzar una elevada cuota de mercado que posibilite la colocación de grandes volúmenes de productos. Por otro lado, se debe conseguir una alta productividad de los factores que permita una reducción de los costes unitarios de producción. Se debe verificar un fuerte control de los costes a fin de eliminar o reducir los que no sean oportunos.
La estrategia de liderazgo en costes permite a la empresa situarse en una posición fuerte ante los competidores, dado que unos bajos costes le permiten disminuir precios hasta anular el margen del competidor más próximo.
Frente a los proveedores, sus mayores márgenes y su mayor tamaño le situarán en condiciones de negociar. Ahora bien, no todo son ventajas en la estrategia de liderazgo en costes. Esta estrategia, si se sigue de un modo continuado y no se toman constantemente las medidas necesarias para que se sigan dando las condiciones antes descritas, puede entrañar graves riesgos. Si la empresa no va adaptando su tecnología, niveles de productividad, etc., a las nuevas necesidades surgidas por cambios en tecnología, etc., corre el riesgo de ver cómo su ventaja en costes puede desaparecer si otro competidor sí que incorpora tales cambios.
Además del peligro que supone, para el éxito de este tipo de estrategias, no estar atento a las posibles obsolescencias de los procesos, existe el peligro de descuidar las posibles obsolescencias de los productos y nuevas expectativas de clientes.
4.4.2. Diferenciación
La estrategia de diferenciación persigue que la empresa en general, o alguno de sus elementos en particular (por ejemplo, productos, atención al cliente, tecnología, calidad...), sean percibidos como únicos, tanto por parte de los clientes como por parte, incluso, de los proveedores.
La diferenciación, con respecto a los compradores, provoca una lealtad hacia la empresa, hacia los productos o servicios de ésta, haciendo que la demanda sea menos sensible a variaciones en los precios.
Se debe señalar que la estrategia de diferenciación normalmente impide o dificulta lograr una elevada participación en el mercado. También esta estrategia puede ver su éxito limitado, a consecuencia, por ejemplo, de la imitación por parte de algún competidor, o de la evolución de las preferencias de los consumidores, o un desfase entre la "prima de precio" y la diferenciación aportada.
4.4.3. Segmentación
Esta estrategia consiste en centrarse en un segmento de mercado. Se trata, pues, de reducir su ámbito de competencia. Una vez situados en una estrategia de nicho, ésta puede ser o de liderazgo en costes o de diferenciación. Por uno u otro medio (liderazgo en costes o diferenciación), la empresa pretende conseguir una ventaja competitiva en el segmento o nicho en el que compite. Así pues, la estrategia de nicho goza de las ventajas e inconvenientes de la estrategia de liderazgo en costes o de la de diferenciación, y sus riesg

El papel de los objetivos en la empresa: concepto11.
Debemos en primer lugar, distinguir los conceptos de fines, objetivos y metas, y el de misión.
La misión intenta recoger la visión global, esto es, el fin último que va a cumplir la empresa dentro de su entorno. Implica establecer los negocios y las operaciones que distinguen a una empresa del resto de los competidores y permiten su conocimiento en el mercado.
Sin embargo, la misión o fin último precisa una especificación de carácter aplicado, son los objetivos que indican a donde se quiere llegar y su nota diferencial es la cuantificación temporal y espacial. Según Ansoff (1976) los objetivos son "una medida de eficiencia del proceso de conversión de recursos".
A corto plazo, suele hablarse de metas. Los objetivos pueden ser divididos en un conjunto de subobjetivos, coherentes y consistentes con los primeros y con la propia misión empresarial. Drucker12 recoge un bloque de grandes objetivos:
• Mercados, con elección y posicionamiento de los mismos.
• Innovación de tipo tecnológico -productos y procesos-, como de métodos de gestión.
• Productividad, con niveles de eficiencia a alcanzar.
• Recursos físicos y financieros necesarios.
• Rentabilidad, con niveles de beneficios y rendimientos.
• Directivos, indicando resultados y progresos.

1112 Véase Díez de Castro y Redondo (1996) Citado en Cuervo, coord.., (1994).
• Operarios, señalando productividad y actitudes.
• Responsabilidad social, asumiendo niveles de compromiso.

La idea de integración o coordinación en toda la esfera de objetivos conforma una cadena de fines-medios que abarca a toda la empresa. Así en primer lugar tenemos los objetivos estratégicos que son objetivos generales, a largo plazo, que afectan a la empresa globalmente y que se refieren a la posición que esta quiere alcanzar en un entorno competitivo y cambiante.
En segundo lugar tenemos los objetivos establecidos por áreas funcionales y unidades de negocio. Estos pretenden determinar para cada área
o para cada una de ellas los logros que deben conseguir para contribuir al objetivo general.
En tercer lugar, se requiere establecer objetivos para cada sujeto que forma parte de la empresa, de tal manera que se logre compatibilizar sus propios objetivos personales con los marcados para la organización, para mostrar a cada individuo cómo puede contribuir con sus esfuerzo a las metas de la empresa.
Por tanto, si los objetivos no están interconectados y no se apoyan entre sí, las personas de la organización podrían orientar su actividad en un sentido que no sea el idóneo para los intereses de la organización.

La experiencia demuestra que muchas organizaciones no consiguen el máximo provecho de sus objetivos porque éstos no están adecuadamente concebidos y establecidos. Para que estos sean eficaces deben cumplir las siguientes características:
-Han de constituir un reto, pero ser realistas -Han de venir establecido en término específicos y cuantificables -Han de venir muy apoyados por los superiores -Han de ser capaces de generar entusiasmo en los subordinados. -Han de ser comunicados a todos los subordinados involucrados
en su consecución -Han de ser puestos por escrito -Han de ser comentados regularmente en las reuniones.
3.2.- Diversas teorías sobre los objetivos.
3.2.1.- Concepción clásica: maximización del beneficio.
La teoría económica tradicional considera a la empresa como una unidad básica de producción, esto es, capaz de transformar unos inputs en outputs. En este sentido, se considera como objetivo de la empresa el del empresario, esto es, maximizar el beneficio. Ahora bien, la maximización del beneficio presenta ciertas limitaciones:
a) El concepto de beneficio, es un concepto contable y por tanto sujeto a matizaciones derivadas de los criterios de valoración y periodificación. Por otra parte, es necesario conocer la relación entre beneficio y activo y/o recursos propios para conocer los resultados y recursos comprometidos en su obtención.
b) El objetivo de maximizar el beneficio no considera el riesgo asociado a la obtención de beneficios.
c) El concepto de maximizar es relativo, ¿Cuando se hace máximo el beneficio?, máxime en un contexto de competencia imperfecta en donde la actuación óptima de una empresa está condicionada por la de sus competidores.
Por otra parte, el beneficio contable no coincide con el beneficio económico, ya que:
1. El beneficio económico calcula la depreciación sobre el coste de reposición (incluyendo depreciación de uso, obsolescencia
y efecto inflación) mientras que el contable parte de los valores de adquisición.
2. El beneficio contable solo considera el coste del capital ajeno, pero no el coste de oportunidad de los recursos propios.
3. Los indicadores contables se refieren a un período, los indicadores económicos exigen el conocimiento de los flujos de caja presentes y futuros que generaría la empresa. Si se descuentan esos flujos a una tasa (coste del capital) se obtiene el beneficio económico.

Al mismo tiempo es preciso considerar que la empresa es una organización en la que se observa una especialización de funciones entre sus componentes, de modo que sobre todo en las grandes empresas, se puede apreciar una separación entre la propiedad de la empresa y su dirección lo cual puede originar un conflicto de objetivos. En síntesis, esta nueva realidad determina que, al ser la dirección quien ejerce el poder de decisión (ya que es el órgano que centraliza la información), los objetivos de la empresa se corresponderán con los de aquellos, hecho que anula, al menos parcialmente, el objetivo de maximización del beneficio.
Es preciso hacer mención al hecho de que en el modelo neoclásico la empresa se corresponde con el empresario -único propietario- maximizador del beneficio en un entorno estático, que produce un bien y que conoce con certidumbre los futuros flujos de costes e ingresos, sin embargo, en la actualidad la empresa actúa en entornos dinámicos, con incertidumbre, motivada, entre otros, por la reacción potencial de los competidores, los cambios en los gustos y en la tecnología y los cambios en los ritmos de crecimiento de la demanda. Es por ello, entre otras causas, que el objetivo de la propiedad de la empresa se concreta en maximizar su riqueza, el valor actual de los flujos de caja generados por la explotación de la misma, en una moderna interpretación del objetivo de maximizar beneficios.
3.2.2.- Concepción directivista.
El objetivo de maximización de los beneficios, que parte del protagonismo del propietario en el proceso de decisión, puede resultar alterado por la separación entre propiedad y dirección, surge así un problema de control, dado que los objetivos de la dirección y de la propiedad pueden divergir.
El directivo busca objetivos monetarios y no monetarios, como promoción, autonomía, prestigio, libertad para asignar recursos, además de la propia seguridad y permanencia en la dirección. El propietario, el accionista, aunque puede observar el rendimiento de los directivos no puede verificarlo ya que, al formar parte de un equipo, el resultado obtenido en un determinado momento no dependerá exclusivamente del esfuerzo directivo.
Con el fin de evitar las consecuencias no deseadas de la discrecionalidad de la dirección, las relaciones de los directivos con los accionistas se plantean de forma contractual (contrato de agencia), en un intento de compatibilizar los objetivos de ambas partes.
Para ello se establece un sistema de incentivos que vincule sus salarios con los beneficios o con la creación de valor para la empresa (Bº/Neto, Dividendo/ Precio mercado, etc.)
Además la existencia de un mercado de valores eficiente, exige la convergencia entre objetivos de directivos y accionistas pues provocará los descensos en las cotizaciones o beneficios inferiores a los previstos se imputen a los directivos quienes a su vez pueden ser despedidos si la empresa cambia de accionistas.
Por tanto, la dirección intentará maximizar su utilidad pero teniendo en cuenta las limitaciones que puedan establecer los restantes grupos de la empresa.
3.2.3.- Concepción actual.
Bajo el planteamiento de la Teoría de la Organización los objetivos de la empresa sería el resultado de un proceso de ajuste entre los grupos participantes de la empresa (accionistas, estado, dirección, trabajadores ¬representados por sus sindicatos-, bancos y otros agentes financieros, clientes y/o consumidores y proveedores...) y que tienen sus propios objetivos.
Ahora bien, la dirección posee un mayor poder que el resto (aunque condicionado por el entorno). Por tanto la explicación de la fijación de objetivos que ofrece la teoría de la organización constituye una aproximación parcial que debe ser completada con la Teoría de la Dirección

Podíamos concluir diciendo que el objetivo de la empresa es aquél que satisface al grupo con más poder negociador, manteniendo como restricción los objetivos del resto de los grupos.
3.3.- Principales objetivos empresariales.
3.3.1.- Económicos-Financieros
Según los profesores Bueno, Cruz y Duran (1990) estos objetivos pueden ser de tres tipos:
1.- Objetivo de rentabilidad. Indicar que las empresas privadas persiguen objetivos de esta índole, tanto a corto como a largo plazo. Sin embargo, las empresas públicas, anteponen en determinados casos, objetivos de interés social a los objetivos económicos.
2.- Objetivo de crecimiento. Este objetivo se suele traducir en cambios estructurales y en consecuentes incrementos de tamaño o dimensión que hace que la empresa sea diferente a su estado anterior y que aumente su poder de mercado como mecanismo para asegurar la obtención de futuros y mejores excedentes. Este objetivo se materializa en:
a) Aumento de las cifras de producción y venta. b) Desarrollo tanto en vertical como en horizontal de su actividad: nuevos productos, nuevos mercados y nuevas explotaciones.
c) Absorción y participación para ejercitar el control de otras empresas, bien para la constitución de grupos de interacción económica vertitcal (idéntica actividad) o de grupos de acción horizontal (diversas actividades complementarias o no).
3.- Objetivo de supervivencia. Este se concreta en la estabilidad y adaptabilidad respecto al medio o entorno. Ello será posible si se consigue reducir la vulnerabilidad de la empresa ante variaciones coyunturales, lo que encierra problemas de tamaño, de tecnología, de equilibrio financiero, entre otros. Asimismo teniendo en cuenta la separación entre propiedad y administración, hemos de tener presente la pretensión del grupo dirigente de la empresa en mantener y, si es posible, incrementar su poder decisorio.
La pequeña empresa, en última instancia, pretenderá como objetivo principal sobrevivir y mantener su independencia, sacrificando en ocasiones el logro de mayores beneficios y la tentación del crecimiento.
3.3.2.- Económicos-sociales
Estos objetivos son los vinculados a los grupos de la empresa, a los grupos afectados por la misma y a la comunidad local.
Los grupos de la empresa se han dividido en tres: 1) Trabajadores, 2) Dirección y 3) Accionistas.
Trabajadores: Los vinculados a este grupo se presentan agrupados en objetivos de: empleo (la estabilidad en el empleo, el componente negativo de la rotación), formación y promoción, condiciones de trabajo, remuneración (bases de determinación, sistemas de incentivos y de revisión), información y acción sindical.
Dirección: Se pueden concretar en imagen pública de su función, compensaciones económicas y no económicas. Dentro de las primeras se incluyen la remuneración base, los sistemas de revisión e incentivos. Con relación a la segunda se incluyen la realización personal, vinculada a la formación y promoción en la empresa, a la dimensión de la misma y a la forma de dirección: el poder.
Accionistas. Dentro de este grupo cabe diferenciar los pequeños accionistas, de los grandes. El pequeño actúa como un aportante de dinero, el accionista "importante" pretende el control de la empresa. Los objetivos en este segundo caso son más amplios que los objetivos clásicos de los accionistas, tales como: mantener una liquidez de las acciones, proyectar unas ganancias de capital y mantener unas ganancias corrientes, unidos a la necesaria política de información.
En los grupos afectados por la empresa, hay que mencionar a los clientes, los proveedores y los grupos financieros. En el primer caso existen unos objetivos clásicos vinculados a la actividad post-venta y puesto que se trata de un grupo muy importante para la empresa es necesario disponer de información de los mismos. Los objetivos vinculados a los proveedores son el cumplimiento de los compromisos contraídos, y en algunos casos, preveer la necesaria vinculación de actividades (caso de materias primas) para evitar que distorsionen el futuro de la empresa. Los grupos financieros exigen una mayor información como base de las relaciones con ellos.
Finalmente, debemos mencionar a la comunidad local y nacional (ya lo hicimos, también, en el tema 2). La actividad de empleo, de formación, aportaciones de bienes públicos: medio ambiente, educación, sanidad son básicos y no deben ser ajenos a la empresa. A nivel nacional, las aportaciones económicas de impuestos deben ser completadas con bienes sociales o contribución de la empresa a solucionar problemas de medio ambiente, de equipamiento social y de bienes públicos (educación, sanidad, etc.)
3.4.- La creación de valor como objetivo.
¿Es posible hablar de un objetivo unificador, que satisfaga las aspiraciones de todos los agentes internos y externos relacionados con la empresa?.
En la actualidad, la empresa se presenta como una cadena económica integrada por un conjunto de operaciones que abarcan el diseño del producto, la producción, la distribución y la venta, que están orientadas a la creación de valor. Bajo este concepto lo que subyace es el hecho de que los costes de tales actividades sean inferiores al precio que el mercado está dispuesto a pagar por sus productos y/o servicios.
El objetivo de la empresa es maximizar su valor, o lo que el lo mismo, maximizar la riqueza conjunta de todos los que poseen un derecho sobre los activos y flujos de caja generados por la explotación de la empresa. Este objetivo se hace operativo a través de la maximización de valor de la empresa en el mercado. Para los agentes de la empresa su valor vendrá dado por su capacidad para generar rentas, es decir, por la rentabilidad de sus activos productivos. Creación de valor y rentabilidad son pues conceptos indisociables.
Sobre la capacidad de la empresa para generar valor influyen una serie de variables explicativas:
a) El beneficio económico.
b) El coste del oportunidad de los inversores de la empresa o la rentabilidad requerida por los inversores en la empresa (accionistas y prestamistas), que determinan el coste del capital (o en otras palabras, el coste de los recursos que utiliza la empresa para financiar sus inversiones). Esta variable se compara con la rentabilidad que genera la empresa para determinar la creación de valor y así si las inversiones realizadas generan un beneficio inferior al coste de los fondos que se utilizaron para financiarlas, se destruye valor, en caso contrario se crea valor.
Ahora bien, ¿Cómo se mide el valor?. Para ello se pueden utilizar tres índices :

a) Rentabilidad económica.
Esta mide el rendimiento de los activos o inversiones y se calcula como cociente entre el Beneficio antes de intereses e impuestos y el total de activos netos. Re= BAIT / ATN. Hay distintos factores que repercuten sobre la misma: la rotación (V / ATN) que mide el grado de eficiencia con que son usados los activos) y el rendimiento económico o margen sobre ventas (BAIT / V)

b) Rentabilidad financiera.
Recoge la rentabilidad de los fondos propios, es decir, el cociente entre el beneficio neto y los fondos propios. Es la rentabilidad de los accionistas.
RFP = BN / FP.
¿De qué factores depende la rentabilidad de los propietarios de la empresa?
Partiendo de la expresión de rentabilidad económica, Re = BAIT / ATN donde BAIT = Re x ATN
Y puesto que ATN = FP + FA (FA= Fondos ajenos), se obtiene que:
BAIT = Re x (FP + FA)
Por otra parte el Beneficio neto es el beneficio antes de intereses e

impuestos menos los gastos financieros: BN = BAIT – GF
Sustituyendo BN = Re x (FP +FA) – GF
Los intereses son el producto de fondos ajenos y coste de los mismos
GF =FA x Ki
Con lo cual BN = Re x (FP +FA) - Ki x FA
Sustituyendo de la expresión de rentabilidad financiera obtenemos:
RFP = Re + (Re - Ki) x FA/FP
Esta rentabilidad no contempla la incidencia del impuesto sobre
beneficios. Si t es el tipo de gravamen del impuesto, el beneficio líquido (beneficio después de impuestos) será:
BL= BN x (1-t)
Por tanto, la rentabilidad financiera después de impuestos será:
RFPd = [Re + (Re - Ki) x FA/FP] x (1-t) Por tanto la rentabilidad financiera depende de:
- La rentabilidad económica.
- Apalancamiento financiero (Re -Ki) x FA/FP

Si Re > Ki, el efecto apalancamiento es positivo. Indica que incrementos en el nivel de endeudamiento conduce a rentabilidades financieras superiores. No obstante, es preciso tener en cuenta que a medida que se incrementa el endeudamiento de la empresa, el coste de la deuda aumentará, debido al mayor riesgo financiero que implica una mayor dependencia de la financiación ajena. En caso de que Re < rfpd =" RFPa" q =" ------------------------------------------------"> 1, la empresa estará creando valor, puesto que el mercado está realizando una valoración

Según el profesor Cuervo (1994), se podría definir como el conjunto de factores económicos, político-legales, sociales y tecnológicos que delimitan las reglas del juego y el marco legal en que las empresas se van a desenvolver.
La definición anterior nos indica cuales son los componentes o factores que dan forma a este entorno:
a) Factores económicos.
Entre ellos podemos citar las variables macroeconómicas de un país, como son: los tipos de interés, el tipo de cambio, la inflación, etc.
El hecho de que la economía esté en un ciclo de expansión o recesión incide considerablemente en las expectativas de las empresas y en sus proyectos de inversión. Otras variables de interés son en general: las redes de comunicación y transporte de que dispone un país, etc.
b) Factores político-legales.
Los estados intervienen activamente mediante políticas monetarias y fiscales, regulan los diferentes mercados, como el laboral (salarios mínimos), ley de huelga,
regulación del despido y las contrataciones, etc.
c) Factores socio-culturales.
Incluye las pautas culturales dominantes, es decir, el nivel educativo, la distribución
de la renta, los estilos y nuevos hábitos de vida.
d) Factores tecnológicos.
La tecnología es un factor determinante en la capacidad competitiva de la empresa.
Las tecnologías pueden clasificarse en:
• Básicas, se caracterizan porque cualquier empresa puede utilizarlas
• Claves, no están al alcance de todas las empresas y posibilitan obtener unos productos claramente diferenciados o a menor coste que la competencia.
• Incipientes, son aquellas que están en un primer estadio de desarrollo y que muestran un alto potencial para ser las tecnologías claves del futuro.

2.3.2.- El entorno específico
Según el profesor Cuervo (1994) este entorno hace referencia a los factores del medioambiente que afectan de forma concreta a la estructura de un conjunto de empresas que constituyen lo que se denomina un sector industrial.
La estructura de un sector industrial vendría determinada por los siguientes factores:
• Número y tamaño relativo de las empresas existentes en el sector.
• Presencia o ausencia de barreras de entrada (barreras legales, tecnológicas, económicas, etc.).
• Existencia de productos homogéneos o diferenciados. (A mayor homogeneidad de los productos, mayor competencia entre los mismos).
• Existencia de productos sustitutivos.
• Grado de integración vertical.
• Tecnología y costes de producción.

• Tipo de información y acceso a la misma. Sobre esta estructura y según Porter pueden actuar 5 fuerzas competitivas:
• Compradores o consumidores de un producto. Determinan el nivel de ventas así como los atributos del producto o servicio que pueden influir en su venta. Su importancia aumenta si poseen un elevado poder de negociación,
es decir, cuando el número de consumidores es muy reducido o cuando éstos tienen múltiples alternativas distintas a la hora de realizar su compra.
• Competidores actuales en el sector. Si el nivel de rivalidad es alto pueden determinar de forma importante las decisiones a tomar por nuestra empresa así como las posibilidades de desarrollo.
• Competidores potenciales. No solo los competidores actuales pueden alterar las condiciones competitivas existentes en un sector industrial. Es necesario obtener la información suficiente que nos permita anticiparnos a las posibles entradas de nuevos competidores y actuar en consecuencia preparando medidas defensivas, el contraataque o incluso una retirada anticipada del mercado.
• Proveedores. Su importancia depende del poder de negociación que tengan, éste será tanto mayor si el número de proveedores es pequeño o si poseen algún elemento distintivo que los haga indispensables para la empresa a la que aprovisionan.
• Productos sustitutivos. Una empresa será tanto más competitiva en su sector si es capaz de diferenciar su producto del resto de los productos competidores, o lo que es lo mismo de minimizar la amenaza que los productos sustitutivos pueden tener sobre nuestro nivel de ventas.

Para ilustrar lo dicho anteriormente nos basaremos en un ejemplo7 relativo a un sector industrial español, el caso del sector de fabricación de vidrio hueco. Esta industria está integrada por seis empresas que citamos a continuación: Vidrieras Españolas Vicasa con el 50% del mercado, Girall Laporta con el 13%, Vidrieras de Alava con el 11%,
7 Cuervo, coord., (1994)
Vidrieras Vilella con el 9% y Vidrieras Leonesas con el 7%. El sector ha tenido una tasa de crecimiento muy lenta en los últimos diez años, próxima al estancamiento, y las empresas no pueden diferenciar sus productos, por lo que la competencia está basada en los precios, rapidez en los plazos de entrega y flexibilidad para atender los pedidos de los clientes.
El sector está protegido por barreras de entrada, debido principalmente a las indivisibilidades que presenta la tecnología de fabricación, se precisa un horno de fusión con una capacidad mínima de producción de aproximadamente el 7% de la producción conjunta del sector; por tanto, una nueva empresa provocaría un exceso de oferta que se trasladaría a los precios al no poder aumentar la demanda. Además, la inversión financiera es importante, por lo que las expectativas de rentabilidad son muy negativas; este tipo de razones justifican la relativa estabilidad en el número de empresas existentes.
La importante presencia de productos sustitutivos es otro factor relevante que incide negativamente sobre la rentabilidad del sector y añade mucha incertidumbre sobre su futuro. Las funciones de un envase son contener y proteger el producto envasado y facilitar su comercialización; dichas funciones pueden ser satisfechas por medio de diversas tecnologías alternativas como el plástico, cartón (tetra-pack y tetra-brick) y los envases metálicos (latas y botes de acero y aluminio). Estos productos sustitutivos presionan de forma continua sobre la rentabilidad del sector, dado que los clientes comprarán la relación prestaciones- precio y en función de ello deciden el tipo de envase que más les conviene.
El poder negociador con proveedores y clientes es muy limitado, ya que la energía eléctrica, que representa el 20% del coste total, tiene un precio regulado y la sosa -componente básico para la fabricación de vidrio- está en manos de la multinacional Solvay que tiene el monopolio mundial de dicho producto. En cuanto a los clientes, resulta difícil negociar dada la importancia que tiene lograr los pedidos de los grandes fabricantes de bebidas refrescantes, vinos y cervezas para las empresas del sector, lo que unido a la falta de diferenciación entre las mismas y a la posibilidad de sustitución por otros envases alternativos, deja a las empresas con un margen de maniobra muy escaso.

2.3.3.- El entorno y la dirección estratégica.
En este apartado intentaremos configurar el concepto de dirección estratégica y su relación con la noción de entorno empresarial. Como ya hemos visto el entorno es todo aquel conjunto de factores que ha influido, influye o puede influir en la estructura de una empresa o conjunto de empresas (sector industrial); pues bien, en la actualidad nos encontramos con un entorno cada vez más impredecible y turbulento en el que los criterios de decisión de tiempos anteriores se revelan completamente ineficaces y en el que los ritmos de cambio social, cultural y tecnológico imponen que la dirección de la empresa se asuma desde un punto de vista distinto. Es en este punto donde entra en juego el concepto de dirección estratégica: la mayor complejidad de las empresas, así como la mayor complejidad del entorno hace necesario un nuevo planteamiento de la gestión empresarial para lo que es necesario un cambio de actitud en la dirección, para posibilitar la adaptación de la empresa a un entorno turbulento. Es precisamente a esta nueva actitud en la administración de empresas lo que origina la Dirección Estratégica, pudiéndola definir como aquella forma sistematizada de dirección, que partiendo de un análisis del entorno y de los cambios que pueden producirse en el mismo genera unas pautas de acción que permitirán a la empresa adaptarse y aprovechar las oportunidades y defenderse de las amenazas, así como controlar el desarrollo de la puesta en práctica de tales líneas de acción.
Antes de seguir con la delimitación del concepto de dirección estratégica y entorno es necesario clarificar la diferencia entre dos vocablos similares a priori: eficacia y eficiencia. Diremos que un proceso o acción es eficaz si consigue los objetivos que se había marcado originariamente. Ese mismo proceso o acción es eficiente si además de alcanzar sus objetivos lo hace al mínimo coste o con el menor consumo de recursos.
Una vez aclarado lo anterior, se puede afirmar que la gestión empresarial se ha basado tradicionalmente en una constante preocupación por la eficiencia. Pero si bien la eficiencia es condición necesaria para la supervivencia y desarrollo de la empresa, no es condición suficiente, en cuanto la empresa, como bien sabemos está interrelacionada con su entorno. En un entorno estable tal vez pueda seguir siendo aceptable que los directivos centren sus esfuerzos sobre la eficiencia, pero en un entorno turbulento es indispensable concebir la dirección de la empresa en estrecha relación con la evolución del entorno, ya que la capacidad de la empresa para generar beneficios y rentabilidad está en estrecha relación con la capacidad de dominar el cambio y adaptarse a estas turbulencias8.
La experiencia muestra que el éxito y la supervivencia a largo plazo de las empresas depende mucho más de los progresos en su eficacia que en su eficiencia, y sabemos que de los dos tipos de cambios que se llevan a cabo en la empresa, los cambios en las
8 Véase Menguzzato y Renau (1992)
relaciones empresa-entorno afectan básicamente a la eficacia, mientras que los cambios internos afectan principalmente a la eficiencia9.
Así, una empresa sometida a las turbulencias de su entorno puede fracasar a pesar de ser muy eficiente, si no les dedica la atención adecuada. No basta en términos de Drucker, con hacer las cosas correctamente (eficientemente), hay que hacer las cosas correctas (eficazmente).

Fig. 2.2. El entorno y la dirección estratégica
En resumen podríamos afirmar que la Dirección Estratégica es un procedimiento de estudio y análisis del entorno empresarial encaminado a establecer un plan de acción mediante el cual la empresa se adapte eficazmente a los cambios que le puedan afectar, con el objetivo de conseguir una mejora de su posición competitiva en los mercados y en la sociedad.
9 Hofer y Schendel (1978), recogido en Menguzzato y Renau (1992)

La función del empresario ha sido vista desde dos puntos de vista:
 La doctrina del empresario riesgo, según la cual la función del empresario es asumir los riesgos del proceso productivo.
 La doctrina del empresario control, de acuerdo con la cual el empresario cumple una función de dirección, organización y control del proceso económico.
La primera se debe a Knigh el cual señala que el empresario es un asegurador de rentas y el beneficio es la compensación por los riesgos típicamente empresariales (como los derivados de las fluctuaciones de la oferta y la demanda)
Los defensores de la segunda doctrina critican al anterior pues indican que quienes asumen los riesgos son los capitalistas o propietarios. Según esto, la función directiva y de control del empresario presenta una doble vertiente:
• En relación al sector consumo, el empresario interpreta sus deseos, gustos y necesidades.
• En relación al sector productivo, ordena a éste, coordinando a los restantes factores de producción.

6 Véase Cuervo, Ortigueira, Suárez (1979)
Cada factor de producción, actuando individualmente, proporcionaría un rendimiento inferior al efecto combinado de todos ellos bajo la dirección del empresario. Cabe por tanto, atribuir a este una productividad que se obtiene de forma indirecta, merced a su intervención coordinadora. En este caso, el beneficio es la retribución a esta función específica.
Próxima a la doctrina del empresario control, cabe situar la aportación de Schumpeter. Según este, el empresario es el protagonista del desarrollo económico¬capitalista. Según este autor, el sistema económico tiende al equilibrio donde los ingresos se igualan a los costes y el beneficio del empresario tiende a quedar reducido al salario de la dirección. Ahora bien, este equilibrio se rompe cuando el empresario realiza una innovación que le permite una situación de monopolio temporal obteniendo unos beneficios extraordinarios. El beneficio sería la recompensa a la innovación, que constituye, por tanto, la esencia de la función empresarial.
La posición predominante actualmente entre los economistas defiende una postura ecléctica entre las doctrinas citadas como explicativas de la función del empresario y la justificación del beneficio.
Aunque se puede aceptar que es, en última instancia, el capitalista quien soporta los riesgos financieros y puede perder su inversión, es también cierto que una parte de ese riesgo, al menos el técnico y el moral, los asume el empresario. El empresario corre también un riesgo profesional ya que pone en juego su puesto de trabajo y su prestigio profesional.
Por otra parte, hay que considerar que de hecho todos los factores productivos soportan un cierto grado de riesgo en la empresa -proveedores, trabajadores, acreedores, etc.-, por lo que el riesgo patrimonial no puede ser el único elemento de consideración.
Hoy en día, se acepta que el empresario ha de realizar diversas funciones y que todas ellas vienen a conformar la función empresarial:
1. Coordinar el proceso productivo, sirviendo de enlace entre el mercado de factores y de productos.
2. Asumir el riesgo inherente a la actividad económica (técnico, económico, profesional, moral y social) al basar sus decisiones en expectativas y anticipar el pago de los factores en base a las mismas.
3. Para imponer sus decisiones y para coordinar el proceso productivo, el empresario debe ejercer su autoridad, por lo que la función de motivación y liderazgo aparece como implícita en la actividad empresarial.

Difícilmente estas funciones pueden ser asignadas a una sola persona, por ello la función del empresario puro no se da, por lo que se acepta como función principal del mismo la adopción de decisiones en situación de incertidumbre.
2.3.- El entorno de la empresa
El entorno representa el medio externo de la empresa y podríamos definirlo de las dos formas siguientes:
I. Condiciones ambientales o fuerzas que influyen o modifican
II. Conjunto de, condiciones sociales y culturales, como costumbres, leyes, lengua, organización política y económica que influyen en la vida de un individuo o organización.
En consecuencia, entorno es todo aquello ajeno a la empresa como organización, aunque a veces resulta difícil definir donde empieza o acaba el mundo exterior a la empresa.
Existen dos categorías o clases de entorno:
1. Entorno General
2. Entorno Específico