PLANES DE INCENTIVOS

La remuneración en base a incentivos supone que es posible y útil relacionar el desempeño con la remuneración. Hay incentivos de tipo individual, de grupos o de la empresa en general.

•Incentivos Individuales.

Una de las formas más antiguas de pago es el plan de incentivos individuales basado en unidades producidas, que estaba acompañado por estudios de tiempos y movimientos, Hoy en día, el plan de incentivos individuales asume diversas formas: el trabajo a destajo, bonos de producción y comisiones.

En el trabajo a destajo se garantiza una remuneración por hora -la base- por cumplir con un resultado esperado: la norma. Por encima de ésta se establece un sistema de remuneración por lo que supera la norma, la cual puede asumir diversas modalidades: un pago por pieza adicional igual al de las incluidas en la norma, o diferencial, en que la pieza adicional se paga a un valor más alto, o más bajo que la norma. Para que estos incentivos funcionen, tienen que estar bien diseñados y administrados. Según estudiosos del tema, algunas de las condiciones para hacer más efectivos los incentivos, son:

•La tarea es gustada, no es aburrida.

•El supervisor refuerza y apoya el sistema.

•El plan es aceptable tanto para los empleados como por la gerencia y probablemente los incluye en el diseño mismo.

•Los estándares están cuidadosamente diseñados.

•El incentivo financiero es lo suficientemente atractivo como para inducir a una mayor producción.

•La calidad del trabajo no es especialmente importante.

•Las posibles demoras están bajo el control del empleado.

Las comisiones son una forma de incentivo individual. Su mejor aplicación es en el área de ventas, y generalmente es un porcentaje del precio del producto. Al igual que los incentivos individuales por producción, en ventas puede adoptar varias modalidades: Un sueldo base (puede también no existir) en función de un presupuesto definido y un porcentaje de comisión por lo que exceda del presupuesto (o por la venta total). En otros casos, la venta que excede el presupuesto tiene un porcentaje de comisión más alto.

Las investigaciones demuestran que los incentivos individuales (bien disecados y cumpliendo con las condiciones indicadas anteriormente) mejoran el desempeño, pero afectan negativamente otros aspectos, como la calidad de los productos, o el servicio a la clientela, en el caso de los vendedores.

•Incentivos de Grupos.

Cuando el trabajo en equipo es importante en los resultados, o cuando no es posible identificar el aporte individual, se puede perfectamente aplicar incentivos de grupos (una unidad o sección). Dentro de estos incentivos tenemos los mismos que en los incentivos individuales, a destajo, bonos de producción, comisiones, etc. Las bases de cálculo son similares, sólo que para los grupos se calcula un incentivo general, estableciendo otras fases para la determinación de lo que cada individuo recibe. Una forma de incentivo de grupo que ha adquirido mucha difusión y uso, es la conocida como 'compartir ganancias' -gainsharingen inglés. Para muchos autores este sistema implica una filosofía de administración. Hay ciertas características que son importantes para su funcionamiento: tamaño de la unidad no demasiado grande; producción y costos bajo control de los empleados; Relación abierta, de confianza, participativa entre empresa y los miembros el grupo; Y, por último, una fuerza laboral homogénea y competente. Ejemplos exitosos de planes de compartir ganancias son: Plan Scanlon, plan Rucker e Improshare, que a continuación se explican en forma breve.

•El plan Scanlon busca disminuir los costos de mano de obra, sin disminuir el nivel de actividad de una empresa. Los incentivos se calculan como una función de la relación de los costos de mano de obra y el valor de venta de la producción. El monto que resulte como bono se reparte en un 50% para los empleados del grupo (que incluye tanto directos como indirectos, en la producción), un 25% para la empresa, y un 25% de reserva por posibles períodos malos. Por cierto, hay planes basados en este modelo, con algunas modificaciones.

•El plan Rucker, que tiene una formulación más compleja que el Scanlon, básicamente calcula una relación entre el valor de producción requerida por cada peso de remuneración total (del grupo afecto).

En ambos casos, plan Scanlon y plan Rucker se requiere un conocimiento (y aceptación) de una norma o estándar de productividad, sobre la cual se calculará el bono o incentivo. Esto es similar, conceptualmente, a lo que sucede con los incentivos individuales. La gran diferencia es que en estos planes de grupos se desarrollan comités de trabajadores que, en lo básico, evalúan las sugerencias de mejoras a la producción, logrando un ambiente muy participativo y mejorando notablemente los indicadores de satisfacción en el trabajo, de los participantes.

•El plan Improshare es un plan de compartir ganancias relativamente nuevo, que ha mostrado ser fácil de administrar y de comunicar. En él, hay que desarrollar un estándar que identifica las horas esperadas requeridas para lograr un nivel aceptable de producción. Esto se logra por estudios de tiempos y movimientos hechos por ingenieros industriales o por la medición durante un período base del factor desempeño. Cualquier ahorro que se obtiene de producir las cifras acordadas en menos horas que las estimadas, se comparte entre la empresa y el grupo. Una investigación en más de cien empresas aplicando este plan mostró aumentos de productividad de más de 10% en los dos primeros años, y más de 20% en el tercer año.

•Incentivos Generales, Base Empresa.

En rigor, los podríamos considerar como incentivos de grupos, en que la base es más amplia y la metodología de cálculo es distinta. Los planes más comunes son: participación de utilidades, participación sujeta a riesgo, y participación accionaría de los trabajadores.

Participación en Utilidades.

En lo básico, significa que la empresa paga a los trabajadores una proporción de las utilidades, después de asegurar una rentabilidad o pago al capital. Este pago al capital en empresas que usan el sistema es de 8 a 10%.

De los tres tipos de incentivos analizados, individuales, de grupos y base toda la empresa, este último es el de menor efecto motivador para un trabajador individual.

Este resultado de investigaciones tiene gran lógica, ya que el empleado no ve una relación directa entre su mejor desempeño y el efecto de éste en resultados generales, y en definitiva, en su bono o incentivo. Además, para trabajadores de nivel medio o bajo una motivación inicial positiva, puede disminuir o cambiar de signo cuando ve que el se preocupa de disminución de costos menores, pero que hay decisiones superiores que significan -en su opinión correcta o equivocada- gastos innecesarios o incluso derroches.

A pesar de lo anterior, la participación en utilidades ha seguido aumentando y hoy en día, según informes oficiales, en Estados Unidos, un 40% de la fuerza laboral privada (no agrícola) recibe alguna forma de participación de utilidades.

La participación de utilidades adopta una de tres alternativas: pago inmediato, pago diferido, una parte inmediata y el resto diferido. Como es de suponer, el pago inmediato (por ejemplo, al término del balance anual) es más motivador que las otras dos alternativas, y, el pago total diferido, es la menos motivadora de las alternativas. Sin embargo, en países como Estados Unidos, es la más usada. La razón está en ventajas tributarias específicas que es difícil encontrar en otros países.

Se pueden señalar al menos dos ventajas importantes de la participación de utilidades sobre los incentivos individuales y grupales. En primer lugar, son mucho más fáciles de calcular, y con mayor transparencia para el trabajador. Si, por ejemplo, la participación se relaciona con las cifras del balance, se tiene la confianza en información de especialistas financieros, tributarios y auditores externos respecto de la corrección de las cifras. La segunda ventaja es absolutamente pragmática: la participación de utilidades se está aplicando, en Estados Unidos, en empresas grandes, medianas y chicas. Una de las conclusiones generales que se puede sacar de lo anterior es que la dirección superior de las empresas norteamericanas creen en la participación de sus empleados, en el compromiso y en el involucramiento que se estima lograr con la participación de utilidades.

Participación en Utilidades Sujeta a Riesgos.

En los planes comunes de participación de utilidades, un empleado tiene su compensación base y, si los resultados son buenos, recibe una compensación adicional variable. En períodos malos percibe su base y nada más. En los programas de participación de utilidades sujetas a riesgo, cuando se ponen en práctica hay una baja real de las compensaciones fijas, de un porcentaje, que es el que la empresa estima que daría como participación de utilidades en un escenario exitoso. Por ejemplo, si una empresa estima que la participación de utilidades, de cumplir su presupuesto, será de un 15%, entonces, al poner en práctica el plan de utilidades sujetas a riesgo, las remuneraciones base se bajan a 85 (100-15). Si hay pérdidas, el trabajador recibirá sólo 85 como compensación total Pero si la empresa cumple sus metas exitosas, el empleado recibirá los 85 más los 15 retenidos, más 15 de su participación de utilidades, más 15 por haber aceptado el riesgo. En total, en una situación como la planteada, estaría recibiendo 130, en vez de 115, que habría sido la cifra en un plan común de participación de utilidades no sujetas a riesgo. Con este sistema, lo que la empresa hace es traspasar una parte del riesgo de sus negocios a los trabajadores. En cierto sentido, la compartía está tomando un seguro durante los años con buenos resultados, minimizando las pérdidas de años malos por la menor compensación pagada a los trabajadores. Los resultados de estos planes de participación en utilidades sujetos a riesgos son demasiado nuevos como para sacar conclusiones respecto a la satisfacción de los trabajadores.

Planes de Participación de la Propiedad, en Base a Acciones.

Algunas empresas consideran que si los empleados tienen la posibilidad de tener acciones de la empresa, aumentará su compromiso con la organización, lo que a su vez influirá en un mejor desempeño. Este esquema, en algunas ocasiones adopta características similares al plan de opción de compra de acciones de los altos directivos, en que la opción puede ser ejercida discrecionalmente durante un cierto periodo de tiempo, que puede ser de tres a cinco años. Si el precio de mercado es superior al de la opción, naturalmente los empleados comprarán las acciones para las cuales están autorizados. En otros casos, las empresas exigen que sus trabajadores de determinado nivel hacia arriba tengan, individualmente, una cierta cantidad de acciones. Hay diferencias en los métodos de compra de acciones cuando un trabajador deja de pertenecer, cualquiera sea la causa, a una empresa. Hay casos en que el empleado debe vender sus acciones con la idea de que éstas sigan en manos de los trabajadores actuales.

Como vemos, hay una amplia diversidad en el manejo de este tema, de parte de las empresas. Lo que las unifica son sus objetivos: lograr un paquete de compensaciones más atractivo para los empleados y, al mismo tiempo, que éste represente menores deducciones tributarías, por concepto de impuestos.

La tendencia a los incentivos sobre la base de grupos y de toda la empresa, refleja, en gran medida, el cambio que se ha experimentado en los procesos de trabajo. Los equipos de trabajo, como unidad básica laboral, han adquirido gran popularidad, desplazando, en muchos sectores industriales y de servicios, a las personas, individualmente consideradas. Por lo tanto, el aumento en la popularidad de los incentivos grupales (o base empresa), en desmedro de los individuales, está reflejando una adecuación de los sistemas de remuneraciones a la realidad laboral.