ESTRUCTURA DE REMUNERACIONES

Además de la equidad externa, una empresa debe también determinar la estructura de remuneraciones de sus empleados, que trabajan en diferentes cargos dentro de la organización. En las empresas, este proceso se puede hacer sobre la base de decisiones gerenciales arbitrarias, en función de negociación colectiva, cuando hay sindicatos o en función de evaluación de los cargos. Los dos primeros métodos pueden conducir a decisiones no sistemáticas que probablemente conduzcan a percepciones de inequidad, de parte de los empleados. El método más común es el de la evaluación de cargos y su uso está difundido ya que tiene una historia cercana a los sesenta ar-ios. En los últimos afios, debido a la influencia de nuevos sistemas de trabajo -como, por ejemplo, el trabajo en equipos- han aparecido otros sistemas que, más que basarse en el valor o peso relativo de un trabajo respecto a otro, lo hace en función de destrezas y competencias del empleado.

•Evaluación de Cargos.

La evaluación de cargos es un proceso formal y sistemático mediante el cual se determina el valor relativo de cada cargo, con el propósito de definir su remuneración.

No siempre es fácil determinar el valor de todos los cargos en una empresa. Parece obvio que en un hospital un médico tendrá una contribución mayor en el cuidado de los enfermos, que por ejemplo, una enfermera. El punto en cuestión es cuanto más vale un cargo en relación al otro. Ya que el valor de los cargos debiera tener relación con su contribución a la efectividad de la organización, este debiera ser el criterio básico: importancia relativa de la contribución de cada cargo a los objetivos organizacionales. Esta determinación es relativamente vaga, poco práctica y subjetiva, por lo cual se usan métodos alternativos que faciliten y hagan mas objetivo el proceso. Para ello, se evalúan distintos factores requeridos para cumplir con un cargo, tales como capacidades, responsabilidades, esfuerzo requerido, y condiciones de trabajo. Si está bien hecha, una evaluación de cargos simplificará las decisiones relacionadas con la estructura de remuneraciones, haciéndolas más racionales. Hará más eficiente la comparación de cargos y se podrá usar para efectos de medición del desempeño, negociaciones, reclutamiento, selección y ascensos del personal. También es probable que se reduzcan las quejas del personal por remuneraciones.

Si una empresa se decide a utilizar la evaluación de cargos como método para racionalizar su estructura de remuneraciones, debe tomar al menos dos decisiones adicionales importantes, que influirán en la efectividad del sistema. La primera es definir el grado de participación que tendrán los empleados afectados en la evaluación de los cargos. La segunda será definir que método de evaluación se utilizará.

En relación a la participación de los empleados, y del sindicato si lo hubiere, la mayoría de los expertos están de acuerdo en que es muy positiva. Permite que los empleados tengan una mejor comprensión del sistema que se está utilizando, participen ellos mismos en la evaluación de los cargos mediante representantes, y se establezcan mecanismos de revisión de manera que alguien disconforme con la evaluación de su cargo tenga opción de ser escuchado y de que su evaluación sea revisada. En resumen, dará visibilidad al sistema, mayor confianza en sus resultados y sentido real de participación a los empleados.

Los sindicatos suelen tener posiciones diferentes en cuanto a participar o no en el proceso de evaluación de cargos, aunque a veces ellos mismos han solicitado su aplicación, en procesos de negociación colectiva.

La actitud positiva, de participar en la evaluación, puede tener un objetivo altruista de cooperar y de conocer mejor el sistema, pero también puede basarse en la idea errónea de proteger a sus miembros a través de mejores evaluaciones de sus cargos. Como el proceso es esencialmente sistemático y existen criterios predefinidos a aplicar, las evaluaciones se concentran en aspectos técnicos y no de poder. Por lo tanto, debería ser difícil favorecer o perjudicar la evaluación de algún cargo en particular.

Cuando el sindicato no desea participar, para independizarse de los resultados de la evaluación es conveniente, de todas maneras, mantenerlo informado.

La evaluación de cargos es hecha por un comité de cinco o siete personas. Es conveniente que en el comité estén representadas las partes interesadas: el área de Recursos Humanos, y personas de distintos niveles y áreas (que en lo posible cubran los sectores de la empresa que están siendo evaluados). Es necesario establecer miembros suplentes para asegurar un quórum en las sesiones, ya que normalmente el proceso toma tiempo. El mismo Comité evalúa la totalidad de los cargos, para asegurar la consistencia en los resultados. Esto también implica que los miembros del Comité Evaluador conocen los cargos que van a ser evaluados.

Generalmente se aprueba un reglamento para definir el funcionamiento del Comité, que debe ser aprobado por todos los miembros, antes de comenzar el proceso de evaluación. En el mismo reglamento se define la forma de reemplazo de los miembros del Comité a través del tiempo, procurando que sean hechos en forma parcial, para mantener la consistencia de los criterios aplicados.

Al evaluar, es conveniente que cada miembro del Comité lo haga en forma individual, para cada uno de los factores. Posteriormente, se analizarán en conjunto las diferencias y se discutirán hasta llegar a acuerdo unánime. De no lograrse, se suele pedir información adicional a la Descripción del Cargo, que es el instrumento en función del cual se hace la evaluación, e incluso al supervisor inmediato del cargo que está siendo evaluado. Lo importante es agotar las instancias de información de manera de obtener unanimidad de parte del Comité.

•Métodos de Evaluación de Cargos.

Los cuatro métodos más comunes en la evaluación de cargos son los siguientes:

•Jerarquización, o ranking de los cargos.

•Clasificación, estableciendo clases o grados.

•Comparación de factores.

•Sistema de puntos.

Las investigaciones, que no son muchas, muestran que los cuatro métodos son igualmente confiables, de manera que no será este un aspecto relevante al momento de decidir qué método utilizar.

A. Método de Ranking o Jerarquización.

Es el método más simple, rápido, fácil de comprender, y de más bajo costo. Se usa en organizaciones pequeñas, con cargos a su vez, simples. En vez de evaluar los cargos en forma analítica, por parte de las tareas, en este método el evaluador jerarquiza globalmente los cargos, del más importante, al menos importante.

Las etapas típicas con el método de jerarquización son las siguientes:

•Determinar las áreas y cargos a ser evaluados

•Obtener las descripciones de cargos

•Seleccionar al Comité Evaluador

•Definir la contribución o valor del cargo

•Jerarquizar : alternar, más alto y más bajo Comparación pareada

•Mezclar las jerarquizaciones de diferentes áreas

La jerarquización misma se facilita seleccionando primero el cargo de mayor contribución o valor global. Después se selecciona el de menor valor. El proceso se continúa iterativamente, lo que facilita la tarea en los niveles intermedios, en que las diferencias de valor no aparecen tan claras. Una alternativa es comparar cada cargo con cada uno de los demás, lo que e conoce como comparación pareada y básicamente nos genera una matriz. Luego, contando cuantas veces un cargo supera a otros, podremos jerarquizar.

Si él número de cargos es alto, este proceso será difícil de justificar. Además, aunque la jerarquización esté perfecta, no nos señala la diferencia relativa entre cargo y cargo, lo que nos interesa para efectos de remuneraciones.

Por estas razones, el método de jerarquización es el menos utilizado, de los cuatro señalados.

B. Método de Clasificación o de Grados.

Este sistema es muy usado en la administración pública, y consiste en agrupar conjuntos de cargos en grados o clasificaciones. A su vez, los grados están jerarquizados desde los más complejos o sofisticados, hasta los más simples.

Este método funciona bien, sí las clasificaciones o grados están bien definidos. Es el segundo método más utilizado, debido a la incidencia del sector público.

Las etapas típicas en este método son las siguientes:

•Determinar las áreas y cargos a ser evaluados.

•Obtener las descripciones de cargos.

•Seleccionar al Comité Evaluador.

•Definir el numero y características de los grados.

•Identificar cargos tipícos de cada grado.

•Ubicar los demás cargos en sus grados.

En este método la parte más compleja es la definición de las características de cada grado. Mientras más explícitos queramos ser, más complicado es el proceso. Según algunos expertos, este método lleva a tratar de 'agrandar el lenguaje en las descripciones de cargos, con el objeto de alcanzar un grado más alto'.

C. Método de Comparación de Factores.

Este es el método más complejo, y el segundo en menor utilización. Es el de mayor costo y no nos da resultados más confiables. Sus etapas típicas son:

•Determinar áreas y cargos a ser evaluados.

•Obtener las descripciones de cargos.

•Seleccionar al Comité Evaluador.

•Elegir cargos claves a ser evaluados.

•Jerarquizar los cargos claves en cada uno de sus factores importantes..

•Dividir la renta actual del cargo entre los factores.

•Evaluación de los otros cargos en términos de estos factores..

Este método, en cierto sentido, es una refinación del método de jerarquización. En vez de hacerlo en forma global, aquí se hace para cada uno de los factores.

Los cargos claves se supone que son muy conocidos y sus remuneraciones son adecuadas, por la fácil comparación con el mercado.

Los factores importante suelen ser capacidad, responsabilidad, esfuerzo y condiciones de trabajo.

La remuneración correcta se divide en lo que el Comité estima corresponde a cada uno de los factores, para cada cargo clave. Posteriormente, se evalúan los cargos que no son claves, con el mismo procedimiento. Finalmente, por sumatoria obtendremos la renta correcta estimada para todos los cargos.

D. Sistema de Puntos.

La mayoría de los programas de evaluación de cargos utilizan este sistema. A pesar de no ser tan fácil su elaboración, una vez hecho es fácil de comprender y de aplicar. Esto podría explicar su amplia difusión. Es un método analítico, ya que descompone el valor de cada cargo en factores requeridos. Al mismo tiempo es cuantitativo, ya que cada factor tiene varios grados con asignación de puntaje.

Los sistemas de evaluacion por puntos suelen incluir entre siete y diez factores de evaluación. Estos deben ser globalmente inclusivos, e individualmente excluyentes. Es decir, al considerar la totalidad de los factores, para un cargo, se deben estar considerando todos los aspectos en que agrega valor. Por otro lado, al ser excluyentes, implica que lo que se evalúa en un factor es independiente de lo que evaluó en los demás, ya que no todos los factores tienen igual importancia relativa, deben estar ponderados, lo que se refleja en las diferentes escalas asignadas. Esta ponderación debe hacerse en forma previa, por un consultor, o el Comité de Evaluación, que debe ser entendido y aceptado por la empresa y los trabajadores. Un autor reconocido sefiala, para trabajos administrativos, los siguientes factores, con su ponderación: Educación requerida, 20%; Experiencia requerida, 25%; Complejidad del cargo, 35%; Responsabilidad por relaciones interpersonales, 15%; Condiciones de trabajo, 5%. Una vez definidas las ponderaciones, cada factor debe identificarse con sus distintos grados y puntajes. Lo anterior, nos definirá el manual a usar en la evaluación de todos los cargos.

Un ejemplo de manual de evaluación, para cargos administrativos sería el siguiente