COMPETITIVIDAD EXTERNA

Se refiere a la relación de las remuneraciones de una empresa comparada con las de la competencia.

El planteamiento anterior aparece como simple, pero presenta varias complicaciones.

En primer lugar, ¿cuál es el nivel de compensaciones de la empresa?. Para determinarlo, deberemos incluir sobre una base prorrateada (generalmente se calcula sobre una base mensual) las remuneraciones para cada uno de los diferentes cargos existentes en la organización. Al tener las remuneraciones promedio para cada cargo podemos trazar la recta de remuneraciones de la empresa. Al compararla con las rectas de remuneraciones de empresas competitivas (o con el promedio de éstas), podremos definir la situación del nivel de compensaciones de la empresa, en relación a la competencia. En segundo lugar, al decir 'la competencia", ¿Qué empresas estamos considerando? Si estamos en una región geográfica amplia, es probable que exista una población de organizaciones amplia, y por lo tanto, varias organizaciones similares a las de la empresa que quiere verificar su competitividad externa. Por ejemplo, si la región es un centro financiero con alta concurrencia, debería ser sencillo para un banco encontrar otros bancos con características similares (tamaño, colocaciones, numero de empleados, nacional o internacional, etc.) con quienes poder comparar el nivel de remuneraciones. Sin embargo, en ciudades pequeñas no resultará fácil hacer comparaciones tan homogéneas. En esos casos, el mejor criterio para definir el mercado de competencia laboral estará dado por la percepción que tengan los empleados de una empresa, de cuáles son las organizaciones comparables. Así, en lugares mas reducidos, una empresa deberá comparar su nivel de remuneraciones con otras organizaciones de diversos sectores industriales o de servicios, pero que, por algunas características, son consideradas por sus trabajadores como el mercado laboral competitivo de referencia.

•Estudios de Mercados de Compensaciones.

Estos estudios, conocidos comúnmente como Encuestas de Remuneraciones, serán la técnica a usar para comparar el nivel de remuneraciones de la empresa con el de la competencia.

Es de hacer notar que estas encuestas son una forma de benchmarking de muy antigua data, mucho antes que se popularizara el benchmarking como sistema orientado a definir la posición competitiva general de una empresa.

La encuesta de remuneración puede ser hecha por la misma empresa, por firmas consultoras profesionales o por asociaciones gremiales. También pueden hacerla reparticiones gubernamentales, pero en este caso, sus objetivos están orientados a aspectos sociales o de distribución del ingreso, por lo que no son tan útiles para los objetivos que buscamos.

En el primer caso, la encuesta puede ser tan simple como llamadas telefónicas a las empresas cuya información se intenta lograr, A veces se puede complementar con entrevistas, con el objeto de obtener los resultados más confiables posibles. No resulta tan barato, pero puede ser más confiable. Otro método es el envío de cuestionarios por correo, previo contacto con las empresas. La dificultad está en que los cargos encuestados deben estar muy claramente definidos; de lo contrario, la información puede resultar poco confiable. Cuando una empresa hace directamente la encuesta, es muy importante la relación de confianza que exista con las empresas de las que está obteniendo información, y tener la certeza de que esa información es real. La razón que puede impulsar a estas últimas a participar en la encuesta es que después reciben también la información procesada de toda la investigación. Sin embargo, aún hay aspectos críticos que es necesario administrar correctamente para obtener encuestas útiles

El primer aspecto dice relación con los cargos encuestados. Debido a que no es posible encuestar la totalidad de los cargos de una empresa (por tiempo, costo, o problemas de desalentar a las empresas que participan con un trabajo excesivo) hay que seleccionar una muestra de cargos que cubra todo el rango deseado (por ejemplo, nivel alto y medio de empleados si estos son los niveles encuestados). Además, debe incluir las diferentes áreas, y los cargos deben ser relativamente comunes y representativos, para así poder extrapolar una recta de remuneraciones válida. A estos les llamamos cargos claves.

Un segundo aspecto de dificultad lo constituye la muestra de empresas seleccionada. A este punto ya nos referimos anteriormente, señalando que hay que tener en cuenta las empresas con las cuales realmente se comparan los trabajadores, aunque algunas de ellas no correspondan al mismo sector industrial o de servicios.

Un tercer aspecto dice relación con la metodología usada para comparar los datos. Cargos con igual o similar nombre pueden revelar amplias diferencias en sus contenidos, en cuanto a requisitos, responsabilidades u otros. Para hacer comparaciones equivalentes, es necesario usar algún método de evaluación de cargos uniforme. Por ejemplo, el método de puntos, que se detalla más adelante.

•Estrategias Relativas a Nivel de Compensaciones.

Una empresa tiene tres opciones para decidir en qué nivel estará su recta de remuneraciones en relación al mercado relevante:

- Ser el líder, pagando un alto nivel de remuneraciones, por ejemplo estar en el tope, o en el percentil 90.

- Equiparar a la competencia, o intentar estar en el promedio del mercado, lo que significa estar en el percentil 50.


- Pagar rentas bajas, lo mínimo necesario para atraer a los empleados que se requieren.

La decisión que a este respecto toma la dirección superior es de gran importancia y de impacto en el desarrollo futuro de la empresa, por lo que requiere una consideración muy cuidadosa.

1. Estrategia de Alto Nivel de Remuneraciones.

Las empresas que usan esta estrategia se basan en el supuesto de que lo que se obtiene está de acuerdo con lo que se está dispuesto a pagar. Buscan maximizar sus posibilidades de atraer a los mejores postulantes en sus procesos de reclutamiento, mantener a los empleados calificados, y minimizar insatisfacciones con la política de remuneraciones. Está también subyacente la idea de que el dinero es un elemento motivador importante en el desempeño de los empleados. Al tener empleados de alta calidad, se piensa que los mayores costos se compensarán con la mayor productividad. No hay mucha investigación que valide o refute estos supuestos. (Si la hubiera, habría una mayor uniformidad en la estrategia elegida por las empresas, lo cual no sucede en la práctica).

Hay algunos sectores industriales que típicamente pagan altos niveles de remuneraciones. Por ejemplo, la industria minera, las grandes empresas consultoras, la industria farmacéutica, adoptan esta estrategia. Pero esto puede reflejar el hecho de que pueden traspasar el mayor costo a los consumidores, o que las remuneraciones, no son muy altas en relación a los costos totales de operaciones.


2. Estrategias de Remuneraciones Promedio.

El criterio más común es de equiparar a la competencia, con lo cual la empresa se asegure de estar en un nivel de costo similar a la competencia y, al mismo tiempo en una posición similar a ésta, en su capacidad para atraer y mantener una fuerza laboral calificada

3. Estrategia de Remuneraciones Bajas.

En algunas oportunidades, esto refleja la máxima posibilidad de lo que una empresa puede pagar; su capacidad de pago está restringida por otros factores internos o externos. Por ejemplo, el sector público que está sujeto a altas restricciones no puede tener la flexibilidad que tiene una empresa privada.

En otras oportunidades, el adherir a esta estrategia puede compensarlo una empresa con otros factores, tales como alto aprendizaje de los empleados, alta visibilidad en el mercado, oportunidades de ascenso rápido o buena calidad de vida laboral.

Es de hacer notar que hay muchas empresas que no tienen una estrategia única en cuanto a su nivel de remuneraciones. Por ejemplo, puede ser alta en los cargos de entrada, pero posteriormente se va estabilizando a los promedios del mercado.' A la inversa, hay casos en que es baja en los cargos de entrada, y posteriormente va alcanzando mejores posiciones relativas, en relación a la competencia. Diferentes industrias tienen factores particulares que inciden en la adopción de alguna de estas estrategias, pero es muy importante la coherencia aplicada.

Por último, podemos señalar que una estrategia de remuneraciones refleja la filosofía de una empresa en cuanto al énfasis puesto en las compensaciones: premiar el desempeño pasado (lealtad, antigüedad, trayectoria), el desempeño presente, durante el período más largo de la permanencia de un empleado en una empresa (productividad), o el desempeño futuro (basado en potencial, para atraer a los mejores candidatos).

•Periodicidad de las Encuestas de Remuneraciones

En condiciones normales una encuesta una vez al ano puede dar información suficiente a una empresa para verificar su posición en el mercado en cuanto al nivel de remuneraciones deseado. Sin embargo, a veces aparecen factores que obligan a tener una actitud más alerta para evitar situaciones desagradables, como perder capacidad de atraer los postulantes deseados o, peor aún, al menos en el corto plazo, perder personal clave. Estos factores pueden ser la inflación, crecimiento económico sectorial o general alto, que provoquen una escasez de personal clave.

En períodos de inflación altos se pueden producir diferencias importantes en los niveles de remuneración de una empresa y de su competencia en el corto plazo. Las cláusulas de reajustabilidad o indexación por alza del costo de vida (por ejemplo, índice de Precios al Consumidor), pueden variar mes a mes. Incluso hay reajustes una vez al ano, dependiendo de la existencia de sindicatos y de su capacidad de negociación. Debido a esto, fácilmente se pueden producir diferencias de más de un 15 ó 20% en los niveles de remuneración entre una empresa con reajuste anual comparada con otras que tienen cláusulas de reajuste trimestral o mensual. Este solo factor está superando lo que los investigadores denominan como umbral mínimo monetario para optar o aceptar un cambio laboral (siendo, por cierto similares otros factores).

En períodos de alto crecimiento económico sostenido ya sea en general o de algunos sectores- se pueden generar necesidades en las empresas que superan sus disponibilidades internas y su capacidad de desarrollo oportuno de personal, especialmente algunas actividades críticas que típicamente son de alta especialización. En este caso, una empresa debe estar muy atenta para no perder su personal clave, y para atraer y capacitar personal que le permitan planificar ordenadamente la sucesión gerencia¡ en estos cargos críticos.

Como podemos ver, todo lo relacionado con el diseño y uso de encuestas de remuneraciones nos da, a primera vista, la impresión de ser una materia relativamente sencilla. Sin embargo, al analizar los detalles vemos que no es así. Incluso la información que nos da, al ser agregada y estadística no nos permite saber en forma exacta si la diferencia está en la remuneración base, en bonos, incentivos o servicios de bienestar. Además, comparamos la remuneración de un cargo con una curva del mercado para ese mismo cargo, con lo cual no hay comparaciones directas con otras empresas especificas, como lo suelen hacer los empleados.