El proceso de adopción de decisiones

No hay un proceso que sea universalmente aplicable. Cada decisor y situación tienen unas características únicas que provocan una actuación distinta. Las etapas fundamentales en un proceso de toma de decisiones podrían ser las siguientes siete:a) Percepción del problema.Es necesario un hecho que desencadene la ejecución de una toma de decisiones. Entre los principales factores determinantes se encuentran:
1) Existencia real de un problema, o sea que se de una separación entre la situación presente y otra deseada.
2) Conocimiento del problema por el decisor.
3) Motivación del decisor para reducir o anular la desviación. Además de conocer el problema el decisor debe querer afrontarlo.
4) Tener capacidad para comprometer recursos de todo tipo para afrontar el problema con garantías.Hay que tener en cuenta que aunque hay problemas que son fácilmente detectables hay otros que son difícil de percibir ya que su identificación puede ser muy laboriosa. De este tipo sería la captación de oportunidades no explotadas en el entorno competitivo, de modificación en los gustos de nuestros clientes, una estructura organizativa no idónea, etc.
Llegar a conocer todas estas situaciones obliga a que el decisor esté amplia y eficazmente informado. La persecución de esta información extensa y pertinente obliga a inmovilizar recursos de todo tipo lo que no siempre se puede o quiere hacer.b) Definición del problema.Es decir conseguir identificar plenamente la desviación ocurrida. Esta labor puede ocasionar los siguientes problemas:
1) La tendencia a definir el problema en términos de una solución propuesta. Es decir, planteando un problema, se intenta saltar etapas y llegar a la selección de forma rápida.
2) Tendencia en concentrarse en metas estrechas, de orden inferior. Decisiones hay de muchas clases y centros de decisión hay múltiples. Efectuar un proceso de decisión en un centro subalterno de la organización requiere no olvidar que esa decisión es un fin en si misma, que requiere la colaboración del resto de las partes que forman la organización.
3) Tendencia a diagnosticar el problema según sus síntomas. Remediar un síntoma y no la causa que la ha provocado puede apaciaguar sólo transitoriamente las molestias queocasiona.c) Definición de criterios de decisión.Sabiendo a que tipo de situación nos enfrentamos (fase 2), esta podrá contemplarse desde diferentes prismas. El decisor tendrá que sintetizar en uno o algunos criterios esa multiplicidad de aspectos. El criterio puede ser único o múltiple. El primero ha sido mayoritario en los procesos de decisión.
A través de una función económica que sintetizaba la información existente, se buscaba el valor que optimizaba esa modelización.La multiplicidad de criterios radica en crear un conjunto de dos o más dimensiones relevantes del problema y que contemple todos los aspectos indispensables para alcanzar una solución satisfactoria. En el epígrafe siguiente describimos los criterios de decisión.d) Generación de acciones viables.Estas son las soluciones a un problema. Recabar soluciones es a veces una labor sencilla.
Esto suele suceder siempre que la contemplación del problema fundada en la experiencia, en procesos lógicos de pensamiento y en el tratamiento de la información es suficiente para obtener buenas soluciones.Otras veces se plantea la necesidad de incorporar al análisis técnicas de creatividad para generar soluciones.e) Evaluación de acciones viables.Cada acción debe ser valorada para conocer las fortalezas y debilidades que presenta, las ventajas y desventajas que aporta. Dicha evaluación puede basarse en la intuición o experiencia, o bien derivar hacia la consecución de otras informaciones externas al decisor.Gran número de factores condicionan la utilización de un tipo u otro:
• Limitación de recursos (humanos, financieros, temporales, etc.) que afronta el decisor.
• El acceso a la información pertinente. En ocasiones la información es de circulación restringida o no existe. En este caso nos basaremos en la opinión subjetiva.
• El tipo de información manejada (númerica o no). Cuanta más proporción poseamos de datos cuantitativos, más nos basaremos en información externa al decisor y/o organización.f) Selección de las acciones viables.Aquí se intenta hallar la acción que mejor responda a las necesidades del problema.
La gran diversidad de situaciones, finalidades y grados de conocimiento del entorno provoca que las técnicas de selección varíen según sea el caso estudiado.En un bloque encontramos las técnicas cuantitativas que permiten seleccionar una solución aplicando un algoritmo. En una segunda agrupación encontramos técnicas no convencionales de ayuda a la decisión que aún suministrando una respuesta numérica actúan como sugeridoras y no como culminadoras.f) Implantación y control.De esta fase depende el éxito final al resolver un problema. La implantación exige adecuar la estructura organizativa y asignar los medios necesarios que contribuyan a realizar en buenas condiciones las fases que impliquen ejecutar la acción recomendada.Finalmente los efectos del desarrollo de la acción deben ser comparados a los previstos. Si existen desviaciones reabre el proceso para obtener una decisión ulterior que lo corrija.