ADMINISTRACION DE EMPRESAS

1. CONCEPTO DE PRODUCTO






Un producto es un bien y/o servicio que ofrece una empresa con el objeto de satisfacer las necesidades de los agentes económicos, es decir, los consumidores. El producto no solamente es un objeto con unas características físicas, sino que engloba una combinación de atributos tangibles (ejemplo: el sabor de los alimentos, el aspecto de una joya) e intangibles (ejemplo: prestigio de una marca, fiabilidad al volar con una determinada compañía aérea).

Un producto incluye todo lo que se adquiere en el acto de la compra. Por un lado, el producto en sí mismo, es decir, el producto tangible. Por otro lado el servicio posventa, por ejemplo las condiciones y formas de pago, garantías, servicios de reparación y mantenimiento. Y por otro lado, las expectativas y asociaciones emocionales del producto.



• Dimensiones o niveles del producto (figura 2.1, página 42 del libro)



- Producto genérico => es la versión mínima o elemental de un producto, es decir, serían las características mínimas que debería tener el producto para ser considerado como tal. Por ejemplo, un coche.



- Producto esperado => representa las expectativas mínimas del cliente. Se trata de añadir un conjunto de características y atributos al producto genérico de tal manera que sea posible distinguir el producto del de la competencia.



- Producto aumentado => incorpora una serie de servicios y características adicionales con las cuales la empresa tratará de diferenciar su oferta con respecto de la oferta de la competencia. Consiste, por tanto, en superar las expectativas del cliente (incorporar al producto ofertas, atributos que el cliente no espere), de manera que la diferencia entre los productos esperados y aumentados depende de los clientes (de lo que ellos esperen).



- Producto potencial => incluye todos aquellos atributos que permitirían atraer clientes pero que todavía no se han incorporado al producto.











2. CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO (CVP)



El modelo de ciclo de vida del producto (CVP) permite realizar una comparación entre la evolución de las ventas del producto, desde que el nuevo producto se introduce en el mercado hasta que desaparece, y la evolución de los seres vivos, desde que nacen hasta que mueren.

El modelo más aceptado es el denominado modelo de curva logística en forma de S. Según este modelo las ventas de un producto a lo largo del tiempo siguen una trayectoria en forma de S. En dicho ciclo se distinguen cuatro fases: introducción, crecimiento, madurez o saturación de las ventas y declive. El interés o utilidad de este modelo es que las empresas que se encuentran en estas fases tienen unas características diferentes en cuanto a diferentes variables:



- características del producto

- volumen de ventas-precio / costes / beneficios

- características de los procesos de producción (maquinaria, trabajadores, etc...)

- acciones de marketing o políticas comerciales

- nivel de competencia



En la siguiente gráfica se representa la forma clásica del CVP, donde se distingue las cuatro fases. Figura 2.2 (página 43 del libro).



Ventas

Evolución de las ventas



Evolución de los costes





Introducción Crecimiento Madurez Declive Tiempo



A continuación se van a señalar algunas de las principales características vinculadas con las distintas etapas del ciclo de vida del producto.



a) Etapa de introducción



La fase de introducción comienza con el lanzamiento del producto al mercado, por lo tanto es una etapa en la que se asume algún riesgo, habrá bastantes incógnitas ya que no se sabe si el producto va a ser aceptado. El volumen de ventas será pequeño y el crecimiento del mercado también será lento. En esta etapa los costes de producción serán bastantes elevados y puede haber problemas de tipo técnico que hay que corregir. Habrá además que amortizar los costes de investigación previa. En contrapartida, el precio del producto suele ser elevado, pero normalmente en esta fase no se obtienen beneficios todavía, sino que normalmente se obtienen pérdidas.

También, cabe la posibilidad de que la empresa decida seguir una estrategia de precios, es decir, que ponga precios bajos, a veces incluso que no cubran los costes, con la finalidad de intentar que la introducción y el crecimiento de las ventas sean más rápidos. Durante esta etapa el nivel de competencia en el mercado será prácticamente nulo (sólo habrá una empresa).



b) Etapa de crecimiento



En esta etapa las ventas se incrementan rápidamente, por tanto el crecimiento en el mercado es más rápido. Durante esta etapa entrarán nuevos competidores en el mercado ofreciendo el mismo producto o con pequeñas mejoras. El nivel de competencia no es muy elevado porque el crecimiento del mercado es para todas las empresas.

A lo largo de esta etapa las empresas empezarán a diferenciar sus productos e intentarán crear una imagen de marca para crear clientes fijos. Los costes unitarios de producción serán más bajos que en la etapa anterior. Aumenta el volumen de ventas porque la fabricación aumenta, ya que hay más experiencia para hacerlo. En esta etapa ya se obtienen beneficios y el precio del producto se mantendrá más o menos como en la etapa anterior. Es una etapa de prosperidad.



c) Etapa de madurez



Llega un momento en que el ritmo de crecimiento se reduce e incluso se estanca, es decir, el crecimiento de mercado llega a su tope. El volumen de ventas se estabiliza y las expectativas de las empresas empiezan a caer, por lo que puede haber excesos de capacidad y algunas empresas pueden abandonar el mercado.

En esta etapa se producirá una mayor competencia entre las empresas que quedan. Además, la estrategia de las empresas será luchar en precios, es decir intentarán bajar los precios para mantener a los clientes y tener más beneficios. En esta etapa los beneficios se estancan y disminuyen.



d) Etapa de declive



Finalmente, el producto entrará en una fase de declive que se caracteriza por una caída del volumen de ventas y se agudizará el exceso de capacidad de las empresas. En general, seguirán cayendo los precios y los beneficios y lo normal es que las empresas vayan abandonando la fabricación de ese producto, aunque cabe la posibilidad de que alguna empresa permanezca dirigiéndose a un grupo concreto de clientes.

No todos los productos pasan por todas las fases. Puede que el producto que estaba desapareciendo entre otra vez en el ciclo.



2.1. Críticas al modelo.



La utilidad estratégica del CVP es muy discutida. Por ejemplo, la duración del CVP es variable. Hoy en día, el CVP es cada vez más corto debido al surgimiento de nuevos productos, al ingreso de nuevos competidores y a los cambios constantes en los deseos o necesidades de los consumidores. El concepto del CVP es un modelo teórico y es un punto de partida para estudiar la situación, la realidad de las empresas y la de sus competidores, pero ello no significa que las fases duren lo mismo o que las empresas sigan las mismas acciones o políticas en cada fase. Hay tres tipos de críticas:



1ª) Este modelo clásico supone que todos los productos, todas sus ventas a lo largo del tiempo van a seguir la tendencia de S. Sin embargo, varios estudios empíricos establecen que no todos los productos que se comercializan se caracterizan por tener la forma clásica del CVP. Empíricamente, se han establecido hasta 12 formas diferentes de modelos de ciclo de vida del producto. Figura 2.4 (página 51 del libro).

Algunas empresas pasan de la introducción a la madurez o saturación de las ventas no teniendo, por tanto, apenas periodo de crecimiento. Permanecen en ese nivel de ventas durante un largo periodo de tiempo, es decir, tienen una madurez muy larga. Ejemplo: Colonia Varón Dandy (75 años). Otras empresas tienen una fase de crecimiento y madurez muy rápida y un declive de las ventas también muy rápido. Ejemplo: productos de moda como Frutopía. Hay otros productos que una vez que llegan a un declive de las ventas recuperan la posición y vuelven a incrementarse las ventas. El clásico ejemplo de los años 40-50 es el del nylon de Du Pont.



• Diferentes modelos de ciclo de vida del producto



MODELOS DEL CVP CARACTERÍSTICAS Y EJEMPLOS

Clásico Es característico de productos que siguen todas las etapas del ciclo de vida del producto. Ejemplos: T.V. blanco y negro, Seat 600, Vídeo Beta.

Ciclo-reciclo En este modelo se evita el ciclo de vida del producto, para ello cuando el producto esta en fase de declive se relanza otra vez (varios ciclos unidos). Ejemplos: Nylon, tela vaquera, caucho.

Semirreciclado Hay un intento de reciclado sin éxito. Ejemplo: colonia Varón Dandy.

Ventas crecientes Desde que se introduce el producto en el mercado aumentan sus ventas cada vez más. Ejemplos: energía eléctrica, petróleo, el uso del agua.

Ventas decrecientes Las ventas del producto han sido decrecientes y se espera que cada vez sea menor su uso. Ejemplo: carbón, tanto para las industrias como para las economías domésticas.

Meseta alta



Meseta baja Es característico de productos que más o menos han mantenido un nivel de ventas constante. No pasan por las etapas de introducción y crecimiento sino que van directamente a la fase de madurez.

Ejemplos meseta alta: azúcar, sal, lejía.

Ejemplos meseta baja: insulina (desde un principio quien la necesita la utilizó).

Madurez estable Los productos se mantienen en la fase de madurez pasando antes por las fases de introducción y de crecimiento. Ejemplo: coches, Coca-cola, ordenadores, lavadoras, productos de limpieza, bolígrafos BIC.

Crecimiento-madurez Sería igual que las ventas crecientes.

Relanzamientos sucesivos Continuamente se mejoran los productos, de manera que una vez que se estabilizan las ventas se vuelve a relanzar el producto. Ejemplos: ordenadores, coches.

Crecimiento-declive-meseta Es característico de productos con fase de introducción corta, cuyas ventas crecen, pasan por una fase de declive por ser sustituidos y después se mantienen para un segmento del mercado. Ejemplos: fotos en Blanco y Negro, reloj con cadena, radio-cassette, discos de vinilo, pañuelos de tela, máquinas de escribir, plumas estilográficas.

Penetración rápida Este modelo es característico de productos de moda. Son productos que del crecimiento pasan al declive, es decir no pasan por la etapa de madurez. Ejemplo: pantalones de campana.



2ª) Un segundo aspecto discutible y discutido en la teoría del CVP hace referencia al nivel de agregación o unidad de análisis a emplear. Dentro de la categoría producto podemos distinguir, al menos, tres niveles de agregación distintos: clase (cigarrillos), forma o variedad (mentolados, light) y marca (Partagás). La crítica hace referencia a cual es la unidad de análisis más adecuada.

Los estudios muestran que el ciclo de vida de una clase de producto es el que mejor se corresponde con el tipo ideal, es decir, el que mejor se adapta a las ventas de un producto más genérico. La unidad que peor se adapta es la marca.



3ª) Probablemente el CVP deba ser considerado como un “modelo ideal”, es decir, una abstracción que puede o no corresponderse estrictamente con la realidad de las empresas. Un modelo ideal se utiliza para compararlo con un caso real y tratar de explicar las diferencias que surgen. El CVP, como modelo ideal, constituye un modelo estándar contra el cual es posible: a) comparar los casos reales o b) predecir lo que ha de ocurrir en caso de que la realidad se ajuste o se corresponda con el modelo.



2.2. Ciclo internacional de vida del producto.



El ciclo de vida internacional de un producto comienza cuando se empieza a vender un producto, que se genera en un país, en un segundo país. Una empresa innovadora situada, generalmente, en Europa, EEUU o Japón puede desarrollar un nuevo producto que va a comercializar en el mercado doméstico en el que se ha desarrollado la innovación. Al principio, suele ser frecuente que se lleve a cabo la producción en el país de la innovación, aunque esta localización o ubicación no sea la de menor coste. Esto es así por varias razones, en concreto tres:

1) En las primeras etapas del desarrollo de un producto innovador se concede una gran importancia a la coordinación entre los departamentos de I+D, de producción y de marketing.

2) Aún en el caso de que la dirección pudiese elegir una localización alternativa, no se conoce como van a ser los costes de fabricación y comercialización en otros lugares.

3) Los clientes no son muy sensibles a los precios (sobre todo sí su poder adquisitivo es elevado, como es el caso de los países avanzados).



El ciclo de vida internacional se inicia cuando el producto pasa a comercializarse en otros países. En concreto, las fases del ciclo de vida del producto internacional son cuatro (en la práctica pueden solaparse). Figura 2.5 (página 54 del libro):



1ª Fase => en esta fase lo que sucede es que un producto con éxito en un país (mercado doméstico) se exporta a otro u otros países. El productor vende en otros países, ya que exportar es una actividad que no exige un esfuerzo inversor enorme y, además, es la forma más sencilla de internacionalizarse.



2ª Fase => comienza en el momento en que si el producto tiene éxito en los países que se ha exportado puede plantearse, en vez de exportar, la posibilidad de fabricar en esos países. Se podría abrir una sucursal, aunque lo más habitual es establecer un proceso intermedio, es decir, establecer un acuerdo social con el país, conceder una licencia para que otra empresa fabrique el producto o, simplemente, que empresas en el extranjero copien el producto de la empresa innovadora. La razón para pasar de la primera a la segunda fase es para evitar que el estado pueda establecer límites a la importación.



3ª Fase => si los fabricantes extranjeros han conseguido experiencia en la producción pueden reducir costes y, debido a esos bajos costes, comienzan a exportar el producto a otros países.



4ª Fase => la creciente producción del fabricante extranjero y los menores costes le permiten exportar el producto al mercado de la empresa innovadora (mercado de origen).



En el caso de los servicios la primera y segunda fase son la misma. En la actualidad, las empresas presentan nuevos modelos de internacionalización de sus productos. Las empresas multinacionales fabrican y comercializan sus innovaciones en las fábricas del extranjero en lugar de hacerlo en las fábricas de su país de origen. En estas multinacionales se desarrollan innovaciones por medio de la colaboración entre investigadores pertenecientes a sus fábricas extranjeras. Por tanto, es frecuente que la comercialización se inicie en el extranjero y después se traslade al mercado doméstico, es decir, al país que sea la sede central de la multinacional.



3. NUEVOS PRODUCTOS



En cuanto al concepto de nuevos productos las empresas suelen intentar introducir nuevos productos en el mercado con el fin de obtener o incrementar sus beneficios. Realmente, solo un porcentaje muy pequeño de lo que se entiende como nuevos productos son productos realmente nuevos tanto para la empresa como para el mercado. Es frecuente que se traten de mejoras, revisiones, modificaciones estéticas, reducciones de costes de productos ya existentes. Es posible distinguir en función del grado de novedad para la empresa y para el mercado 6 categorías de nuevos productos. Una empresa puede lanzar un producto que se entiende como nuevo producto, pero puede ocurrir que otras empresas ya estén comercializando ese producto.



• Clasificación de productos nuevos en función de dos variables





1) Productos totalmente nuevos => representan el 10% de lo que se entiende como nuevos productos. Se tratarían de productos totalmente nuevos. Ejemplos: invención TV, teléfono, ordenador, utilizar tecnología láser para limpiar fachadas.

2) Nuevas líneas de productos => la empresa se introduce en un mercado donde existen otras empresas que comercializan esos mismos productos. El 20% de lo que se entiende por nuevo producto son productos de este tipo. Ejemplo: marcas de confección textil que comercializan joyas y colonias, Puleva va a comercializar aceite de oliva, Danone (zumos).

3) Incorporación a líneas ya existentes => el grado de novedad tanto para la empresa como para el mercado es medio. El 26% de lo que se entiende por nuevo producto se encuentra en esta categoría. Se trataría de sacar nuevos productos con cierto grado de novedad, basados en productos ya existentes.

4) Mejoras o revisiones de productos ya existentes => son modificaciones de productos ya existentes respecto a atributos como la calidad, la fiabilidad. Ejemplo: automóviles, nuevos servicios de telefonía dirigidos a los clientes.

5) Modificaciones en productos ya existentes respecto al reposicionamiento => son productos ya existentes pero que son dirigidos a un mercado o segmento de mercado (nuevos clientes) distinto. La novedad de la empresa es baja. El 7% de lo que se entiende por nuevo producto son productos de este tipo. Ejemplo: miel de la Granja San Francisco (antes era para actividades curativas y ahora como sustitutivo del azúcar), Brandy.

6) Modificaciones en productos ya existentes respecto a reducciones de costes => consiste en sacar productos que proporcionan una función similar a productos ya existentes pero a un coste inferior. Ejemplo: ordenadores.



Las dos variables, hay que decir que en cada variable distinguimos tres niveles de novedad (baja, media, alta), son: el grado de novedad para la empresa y el grado de novedad que supone para el mercado.





ALTA

2) Nuevas líneas de productos (20%)







1) Productos totalmente nuevos (10%)



MEDIA

4) Modificaciones en productos ya existentes respecto a la calidad y a la fiabilidad (26%)





3) Incorporación a líneas ya existentes (26%)

BAJA

6) Modificaciones en productos ya existentes respecto a reducciones de costes (11%)





5) Modificaciones en productos ya existentes respecto al reposicionamiento (7%)

BAJA MEDIA ALTA



Novedad para el mercado







3.1. Fases en el desarrollo de nuevos productos.



1) Generación y búsqueda de ideas



En esta etapa se trata de buscar el mayor número posible de ideas sobre nuevos productos. Estas ideas tienen que ser coherentes con la estrategia y objetivos de la empresa. Para buscar estas ideas la empresa busca fuentes de información, que pueden ser externas o internas a la empresa:



- Fuentes externas: los clientes y consumidores que están en contacto con el producto son los primeros que pueden proporcionar ideas sobre nuevos productos (mejoras, carencias o necesidades que no están satisfechas), de echo el porcentaje más alto de ideas de nuevos productos se debe a los clientes. También, la competencia es una fuente externa de ideas de nuevos productos. Las empresas pueden analizar los productos de la competencia y en función de las ventajas pueden idear nuevos productos, que serían mejoras de los productos de la competencia, es lo que se llama imitación creativa. Otras fuentes son las empresas que se dedican a la investigación de mercados, los acuerdos entre Universidad y empresa, las revistas especializadas.



- Fuentes internas: la fuerza de ventas puede proporcionar nuevas ideas sobre nuevos productos de dos formas: proporcionando y canalizando las ideas de los clientes. Otra fuente interna de ideas sobre nuevos productos es el personal del departamento de I+D y del departamento de producción. En algunas empresas tiene gran importancia las sugerencias o ideas que proporciona los empleados. Por ejemplo, Toyota obtiene de su personal 2 millones de ideas al año, es decir, que son más de 35 por empleado y más del 85% de esas ideas se llevan a cabo. La alta dirección puede también proporcionar ideas sobre nuevos productos. Es frecuente que personas muy creativas funden sus propias empresas y en esas empresas proporcionen ideas sobre nuevos productos. Ejemplo: Apple.



2) Evaluación y selección de ideas



Se trataría de realizar la evaluación de todas las ideas (tanto externas como internas) de nuevos productos que se han obtenido. Como evaluación interna se analizaría la viabilidad estratégica que sería comprobar que la idea sobre un nuevo producto sea coherente con los objetivos, la estructura del mercado y, que la estructura de los competidores sea favorable. En segundo lugar, se tendría que analizar la viabilidad técnica o tecnológica, es decir, la empresa tiene que plantearse si dispone de la tecnología o recursos necesarios para fabricar el producto. Se seleccionan las ideas más compatibles con sus recursos. Dentro del análisis externo se trataría de analizar la viabilidad comercial, es decir, que el producto pueda ser vendido. Se suele realizar una prueba o test de concepto. Esta prueba o test consiste en seleccionar una muestra de clientes potenciales de ese mercado y enfrentarlos con una descripción del producto. A continuación, se preguntaría a los clientes potenciales sobre su intención de compra. Si a nadie le interesa el producto, las ideas no pasarían la viabilidad comercial y si, por el contrario, interesa habrían pasado esta prueba.



3) Análisis de negocio



Ya van quedando pocas ideas y, además, sólo pasan un número limitado. En esta fase se valora la viabilidad financiera o económica de las ideas sobre nuevos productos, es decir, analizar el atractivo financiero que tiene para la empresa ese producto, si ofrece un potencial de beneficios adecuado para la empresa. Hay que hacer estudios sobre el precio, los costes y habrá que realizar predicciones sobre la demanda potencial que va a tener ese producto a lo largo de su CVP. Es difícil valorar sus ventas, sin embargo es un aspecto clave. El nuevo producto puede ser tratado como una inversión.



4) Desarrollo del producto



En esta etapa tendremos una o dos ideas sobre nuevos productos. Esta etapa consiste en transformar la idea en un producto real, lo cual se consigue a través de un proceso que tiene dos fases que son:



a) Desarrollo tecnológico del producto: se trataría de diseñar o construir un prototipo y diseñar las características del proceso de producción para fabricar el producto.

b) Desarrollo del plan de marketing: se trataría de definir los atributos tangibles e intangibles del producto, como pueden ser el nombre, el mercado objetivo del producto, los programas de publicidad, los canales de distribución, el precio, el embalaje, el envoltorio.



En esta cuarta fase vamos a disponer de alguna unidad de ese producto, sometiendo el producto a una serie de pruebas. Por una parte, a test funcionales internos que son pruebas dentro de la empresa con el objetivo de comprobar la fiabilidad (que cumple la función para la que ha sido diseñada), la calidad y la seguridad (garantizar que el producto no va a dañar a los clientes) del producto. Por otro lado, a test de consumo, que consiste en que los clientes potenciales prueben el producto (igual que con el test de concepto, pero ahora con el producto delante). Este test se puede hacer llevando el producto a los clientes o trayendo a los clientes a las instalaciones, ferias. Si el producto supera las pruebas entonces la empresa estaría en condiciones de poder comercializar ese producto.



5) Test o prueba de mercado



Se trata de comercializar el producto en un mercado prueba en condiciones similares a las que podrían ser las definitivas. Por ejemplo, se podría lanzar el producto al mercado objetivo pero en una zona geográfica determinada. El objetivo es probar la reacción de los consumidores hacia el producto, con el fin de minimizar las inversiones del producto si resulta un fracaso.

Este test es muy importante pero las empresas no lo suelen hacer. Hay dos opciones si fracasa el producto: remodelar el producto volviendo a la fase cuarta o abandonar la idea. Si es un éxito se procede a la fase sexta, que es el lanzamiento.



6) Lanzamiento



La comercialización del producto en el mercado de masas conlleva cuantiosas inversiones para adquirir equipos y contratar y formar al personal para la fabricación, por ello, la decisión sobre la capacidad de la planta será critica.



La planificación y desarrollo de nuevos productos es, en términos generales, un proceso dilatado, es decir, lento. Además, es costoso ya que consume abundantes recursos de la empresa y también es arriesgado. Sin embargo, en los últimos años, el ritmo de cambio tecnológico se ha acelerado tanto que ha provocado fuertes reducciones en los plazos y el tiempo empleado en cada fase que hace que el desarrollo de nuevos productos sea más rápido.



En los últimos años se ha mejorado el proceso de selección de ideas y como consecuencia la probabilidad de éxito de esos productos en el mercado. Se ha perfeccionado el proceso de tal forma que se necesita un menor número de ideas para desarrollar el producto. Por ejemplo, en el año 1968 de cada 58 ideas surgía un nuevo producto comercializado con éxito, mientras que en el año 1981 eran únicamente siete las ideas necesarias. La mejora experimentada en el proceso de selección de productos queda patente en la curva de mortalidad de las ideas de nuevos productos. Figura 2.8 (página 63). A medida que se avanza en el proceso de desarrollo de nuevos productos, la probabilidad de éxito se incrementa. Dicha probabilidad (en 1981) era del 36% en la primera fase y del 71% en la sexta fase. Figura 2.7 (página 62). Sin embargo, no todos los productos tienen éxito en el mercado. Las causas fundamentales del fracaso en el lanzamiento de nuevos productos son las siguientes:

1) El 50% de los fracasos se deben a haber realizado un análisis superficial del mercado provocado por: subestimación de los plazos de difusión del producto en el mercado (60%), sobreestimación del tamaño o de los recursos del mercado potencial (40%).

2) Problemas de producción (38%), originados por:

- Dificultades encontradas cuando se pasa del prototipo a la preserie o grandes lotes de producción (50%).

- Dificultades de puesta a punto del producto definitivo a partir de las patentes, etc. (50%).

3) Falta de recursos financieros que provocan un paro en la producción(7%).

4) Problemas de distribución, de publicidad, problemas de marketing (5%).



La falta de conexión entre el departamento de I+D y marketing es una de las barreras más importantes para el éxito de un producto en el mercado. Un producto puede ser tecnológicamente muy avanzado, pero esto no garantiza que ese producto sea un éxito. La clave del éxito en el lanzamiento de un producto al mercado reside en la coordinación entre los procesos tecnológicos y las exigencias de los clientes y los consumidores.



3.2. Organización para el desarrollo de nuevos productos.



Existen dos formas alternativas de organizar los equipos de desarrollo de nuevos productos. Una de ellas, equipo matricial, la emplean fundamentalmente las empresas occidentales, la otra, equipo autónomo, viene siendo utilizada asiduamente por las empresas japonesas.



1) Enfoque matricial



Es el enfoque tradicional y se podría comparar con una carrera de relevos. La primera característica es que el enfoque matricial se apoya en un sistema de mando múltiple, que quiere decir que las personas involucradas en el proyecto dependen de dos jefes o directivos: el director del proyecto y el director del departamento o área funcional.

La segunda característica es que no existe un equipo propiamente dicho, es decir, un equipo separado, sino que el personal que se involucra en el proyecto permanece en sus respectivos departamentos. El proyecto se va trasladando de un departamento a otro como si se tratase de una cadena de producción. En el momento en que se identifique algún problema se devuelve a diseño para llevar a cabo los cambios oportunos. Sin embargo, cuando más avanzado este el producto más difícil será llevar a cabo los cambios.

La tercera característica es que el director del proyecto es poco influyente, es más un coordinador que un director. En otras palabras, tiene una autoridad limitada sobre el personal involucrado en el proyecto.

Otra característica es que el ascenso del personal involucrado en el proyecto depende del éxito en sus respectivos departamentos o áreas funcionales, por tanto el personal tendrá más interés en complacer al director funcional del departamento que al director del proyecto. El enfoque matricial suele fracasar por, al menos, las siguientes razones:



- Las personas que trabajan en los departamentos o áreas funcionales no tienen una perspectiva global del producto o proyecto en que están trabajando.

- Los departamentos conceden más importancia a sus funciones especializadas que a su proyecto de desarrollo.

- Otra razón es que con frecuencia los departamentos están acostumbrados a realizar tareas muy repetitivas, generalmente carecen de flexibilidad y de la capacidad de reacción que es necesaria en los proyectos de desarrollo.



2) Características de los equipos autónomos o enfoque integrado plurifuncional o equipo tigre



En el equipo autónomo, el proceso de desarrollo del producto es el resultado de la continua interacción de un equipo multidisciplinar, es decir, esta formado por personal que proviene de distintos departamentos, cuyos miembros trabajan en colaboración desde el principio al final del proyecto.

El equipo no tiene carácter permanente, es decir, el equipo dura hasta que finalice el proyecto. Una vez que el proyecto termine las personas se incorporan a sus respectivos departamentos o pasan a formar parte de nuevos procesos de desarrollo de productos.

Otra característica es que el director del proyecto si es influyente. Las personas que pertenecen al equipo van a pasar a depender directamente de este director del proyecto. El director del proyecto evalúa el rendimiento de los miembros del equipo e informa a la dirección para posibles ascensos o recompensas. El director del proyecto ya no es un mero coordinador.

Otra característica es que el equipo goza de autonomía, es decir, es un equipo autoorganizado. La dirección debe ceder responsabilidad y control a los miembros del equipo, proporcionar dinero y apoyo, pero el equipo establece sus propios objetivos, asigna recursos, estimula la participación de los miembros y fomenta la creatividad de los miembros.

Otra característica es que las fases de desarrollo del proyecto están superpuestas en todo momento (figura 2.9b, página 66). Cada miembro del equipo es independiente del departamento que proceda y se siente responsable y capacitado para ocuparse de todas las fases del proceso. Este método presenta tanto ventajas como inconvenientes: el aumento de la rapidez y la flexibilidad del desarrollo es la principal ventaja, pero a ello debe añadirse el sentido de responsabilidad compartida y de colaboración entre todas las personas del equipo, que fomenta la participación y el compromiso, agudiza la capacidad para resolver problemas, estimula la toma de decisiones conjuntas y la creatividad. Los inconvenientes más importantes son las dificultades que entraña la gestión de un proceso intensivo debido a las dificultades de comunicación y la responsabilidad compartida.

Otra característica es que este tipo de estructura fomenta tanto el aprendizaje a nivel individual para aumentar sus cualificaciones personales y también aprendizaje a nivel de grupo en la medida que se fomenta la rotación por diferentes funciones y tareas, y así se consigue eliminar la especialización y por otro lado permite conseguir una perspectiva más global.

Otra característica es que la dirección realiza un control sutil sobre los miembros del equipo autónomo. La dirección selecciona a los miembros del equipo, selecciona el entorno de trabajo y establece que lo que se va a evaluar es el rendimiento del equipo.

Este tipo de estructura para el desarrollo de nuevos productos facilita la transmisión de los conocimientos que se obtuvieron en ese equipo por toda la organización.



• Ventajas del equipo autónomo sobre el enfoque matricial



El equipo autónomo resulta más eficaz que el equipo matricial, como lo ponen de manifiesto los resultados de numerosos estudios empíricos realizados en el sector del automóvil: las empresas occidentales y americanas tienen equipos matriciales y las japonesas equipos autónomos para el desarrollo de nuevos productos.



1- La duración del proyecto es menor en el caso de organización en equipos autónomos que en el caso de enfoques matriciales. Se observó que 5 de cada 6 proyectos japoneses son finalizados e introducidos en el mercado en el plazo previamente fijado, mientras que sólo la mitad de los proyectos americanos lo consigue (3 de cada 6). Por tanto, las empresas que siguen un equipo autónomo tienen dos ventajas: a) puede ofrecer una mayor variedad de productos y b) los productos se reemplazan con más frecuencia, por tanto son más innovadores.



2- La rotación del personal involucrado en los equipos autónomos es menor que la del personal que participa en los proyectos con enfoques matriciales. Esto es así porque el éxito de los equipos autónomos esta basado en la experiencia, en los conocimientos compartidos por todos los miembros del equipo, por eso su rotación es menor. Si el enfoque es matricial los miembros son sólo representantes de los departamentos funcionales a los que pertenecen y es frecuente que sean reclamados por el director del departamento para realizar otros proyectos y sean, por tanto, sustituidos por otros miembros.



3- El número de personas involucradas en el desarrollo de un proyecto es mayor al inicio en un equipo autónomo, mientras que en el enfoque matricial ocurre todo lo contrario. La ventaja es que en estas primeras fases del desarrollo deben de estar presentes todos los especialistas implicados en el desarrollo y lanzamiento del producto, para aportar ideas y analizar todas las posibles dificultades que puedan surgir en el futuro. A medida que avanza el desarrollo del producto y los problemas se van solucionando el número de especialistas va descendiendo, ya que cada vez se necesitan menos. En el caso de que la organización sea matricial, el desarrollo es de tipo secuencial, por lo que al comienzo se necesita un número reducido de personas y posteriormente es cuando se necesita más personas involucradas.



4- Otra diferencia fundamental es la cualificación del personal involucrado en el proyecto. Mientras los equipos matriciales están formados por personas especializadas, los equipos autónomos tienen ingenieros con cualificaciones múltiples, que han desarrollado su actividad en diversos departamentos o áreas de la empresa y que, además, tienen una amplia formación.



5- En los equipos autónomos los conflictos se producen en las fases iniciales del proyecto y no al final del proceso, esto es debido a que es en el principio cuando se definen los objetivos y se establecen los compromisos de que se van a cumplir esos objetivos, mientras que en los enfoques matriciales no se establecen claramente los objetivos del proyecto al principio del mismo. Existen dificultades de comunicación porque el proyecto va pasando de un departamento a otro en lugar de permanecer en la sede del equipo, esto hace que los conflictos tengan lugar al final del proyecto.



6- La principal ventaja es que los costes totales de desarrollo serán menores en el caso de utilizar equipos autónomos. Los costes iniciales en investigación y desarrollo son mayores en los equipos autónomos pero los costes de fabricación y lanzamiento del producto son mucho menores, por eso los costes totales son menores. (Figura 2.11, página 71 del libro).



Primer Ejemplo: La experiencia indica que en el proceso de diseño de un coche para 1998 mientras Toyota empleaba dos años, General Motors empleaba cinco años. Esta velocidad en el diseño proporciona una serie de ventajas:

a) Toyota podrá diseñar la tecnología que se va a utilizar en el próximo año, mientras que General Motors estará usando tecnología con 3 años de antigüedad.

b) Toyota únicamente deberá prever las necesidades del cliente en los dos próximos años, mientras que en General Motors la previsión será en los cinco próximos años.

c) En consecuencia, es más probable que General Motors se equivoque y, además el equipo de diseño de Toyota está ganando experiencia en el desarrollo de nuevos productos dos veces más deprisa que General Mortors.



Segundo ejemplo: Seat pretendía reducir de 3 años a 18 meses el tiempo necesario para el desarrollo de coches. Su objetivo era equipararse a los fabricantes japoneses.



3.3. Diseño del producto y diseño del proceso.



Es importante que en las empresas exista una coordinación entre la innovación en producto y la innovación en proceso. El modelo más aceptado considera que en primer lugar las empresas realizan las innovaciones en producto, posteriormente las innovaciones en proceso y, finalmente llevan a cabo mejoras tanto en productos como en procesos. Este modelo de evolución de las innovaciones en producto y en proceso podría representar el proceso evolutivo de una empresa a lo largo del tiempo. Habitualmente, el proceso de innovación en producto y en proceso sigue la figura 2.13 de la página 73 del libro. En este modelo se distingue tres fases o etapas:



1) Etapa de fluidez: coincide con la etapa de introducción.

2) Etapa de transición: coincide con la etapa de crecimiento y parte de la etapa de madurez.

3) Etapa de carácter específico: coincide con parte de la etapa de madurez y con la etapa de declive.



1) Etapa de fluidez



En esta primera fase las empresas se centran en la innovación en producto. La ventaja competitiva de la empresa se apoya en la originalidad y superioridad técnica del nuevo producto. Este estado de actividad es propio de las pequeñas empresas que comercializan productos muy innovadores. Al final de esta etapa estas pequeñas empresas deben optar entre retirarse del mercado y tratar de introducir nuevos productos o continuar compitiendo con el producto existente, lo que da lugar a la segunda etapa. El volumen de ventas va en aumento y los costes de producción se van reduciendo.



2) Etapa de transición



En esta fase las empresas se centran en las innovaciones en proceso. Si existe la posibilidad de aumentar la cuota de mercado las empresas realizan innovaciones en proceso para reducir costes. En esta etapa es donde se introduce las empresas muy eficientes que pasan a fabricar el producto que en su día introdujo la empresa innovadora, pero ahora a un coste muy bajo. Esta es la fase de mayor riesgo para las empresas que introdujeron el producto en el mercado, ya que deben llevar a cabo una reestructuración organizativa para competir con las grandes empresas eficientes. No todas las pequeñas empresas son capaces de adaptarse al crecimiento, por eso son muchas las empresas que fracasan y tienen que abandonar el mercado a pesar del éxito de sus productos.



3) Etapa de carácter específico



En esta fase las empresas apenas llevan a cabo innovaciones en producto y en proceso, se llevarían a cabo solamente mejoras en ambos casos. La competencia es muy agresiva en precios y los costes serán muy reducidos. Predomina en el mercado un número de empresas muy eficientes.



Finalmente, hay que decir que este ha sido el modelo más aceptado. Sin embargo, en la actualidad se considera que se ha dado más importancia a la innovación en producto que a la innovación en proceso y que, además, este desarrollo secuencial puede plantear graves problemas a las empresas, por ejemplo puede retrasar el lanzamiento de un producto o ese nuevo producto puede no haber sido lanzado con éxito.