ADMINISTRACION DE EMPRESAS

CAPACIDAD: CONCEPTO Y PLANIFICACIÓN




La capacidad es el máximo output por periodo de tiempo que se podría conseguir en condiciones normales de funcionamiento con los recursos actuales. Por un lado, es necesario tener en cuenta el tiempo. Por otro lado, hay que tener en cuenta la distinción entre volumen y capacidad. El volumen es el output real obtenido en un período determinado de tiempo. También, se suele confundir la capacidad eficiente con la capacidad pico. La capacidad pico es el máximo output por periodo de tiempo que se podría conseguir de forma eventual. La capacidad eficiente es el volumen máximo que puede obtener una empresa en un determinado momento del tiempo de producción en condiciones normales de funcionamiento. Las decisiones sobre capacidad persiguen el objetivo de satisfacer la demanda a tiempo y al menor coste.



• Razones que justifican las decisiones relativas a la capacidad



1- Cuando existe crisis en un determinado sector industrial, las empresas que pertenecen a ese sector podrían verse obligadas a reducir su capacidad de producción. Ejemplo: Levis-Strauss.



2- Una empresa pudiera introducir un nuevo producto pero su capacidad de producción no es lo suficiente, por lo que puede decidir aumentar su capacidad de producción. Ejemplo: Seat.



Ante reducciones o incrementos en la demanda la empresa puede decidir incrementar o reducir su capacidad de producción a largo plazo. Las decisiones acerca de la capacidad y la localización son decisiones que suelen estar relacionadas y que las empresas suelen abordar de forma conjunta.

Por un lado, el coste de un producto es el coste de fabricación más el coste de comercialización del producto en el mercado. El coste de fabricación depende del volumen mientras que el coste de comercialización dependerá de la localización. Por otro lado, se podría considerar que hay una relación circular entre capacidad y localización ya que la localización dependerá de la demanda y con frecuencia la demanda va a depender de la localización, es decir, la localización va a incidir en la demanda. Esto va a afectar sobre todo a los productos perecederos, servicios, etc... Si la demanda incide en la capacidad también incidirá la capacidad en la localización.

• Proceso de planificación de la capacidad



Las empresas suelen llevar a cabo decisiones de carácter estructural que afectan a largo plazo, requieren grandes cantidades de inversión, es decir, comprometen mucho dinero, y son difíciles de revocar una vez que se ha tomado la decisión y, además, se toman realizando un análisis completo de las circunstancias. Se pueden distinguir varias fases o pasos en el proceso de planificación:



1) Realizar una previsión de la demanda: La previsión de la demanda es un elemento clave para determinar la capacidad de la empresa, por ello ha de ser lo más exacta y detallada posible. Sin embargo, es bastante corriente que la previsión no esté lo suficientemente detallada como para satisfacer las necesidades del planificador de la capacidad, por lo que se debe insistir en que la previsión:



- Tenga por lo menos cinco años de duración, ya que las decisiones sobre capacidad son irreversibles a corto plazo.



- Se exprese en unidades físicas y no en dinero, dado que la capacidad se expresa siempre en unidades físicas.



- Incluya los posibles nuevos productos que serán introducidos durante el período de planificación considerado, y aquellos que serán abandonados dentro del mismo horizonte.



- Refleje el cambio en la estrategia competitiva que puede, por ejemplo, acentuar líneas de productos novedosas en detrimento de los productos más convencionales y estandarizados o viceversa.



- Recoja los cambios demográficos futuros que afectarán a las tendencias de distribución y ventas.



- Tenga en cuenta los cambios tecnológicos. La tecnología futura puede hacer obsoleta la actual adición de capacidad. Por ejemplo, un nuevo diseño del proceso puede lograr incrementos más efectivos en la capacidad actual que los incrementos que nos proporcionarían la capacidad planificada con la tecnología actual.



2) Estudiar la evolución de los costes del sector donde la empresa compite: En el sector industrial, a lo largo del tiempo, los costes evolucionan de acuerdo con una curva de costes unitarios en forma de U (figura 4.1, página 120). La empresa debe tener en cuenta en qué parte de la curva se encuentra la capacidad del sector: costes decrecientes o costes crecientes.

Coste/unidad

-Parte izquierda: zona de costes decrecientes.

-Parte derecha: zona de costes crecientes.











Tiempo



a) En situación de costes decrecientes, el sector está en expansión y las empresas pueden ir aumentando su volumen de producción por período hasta que se sitúen a producir en un nivel de escala eficiente. La decisión más correcta es la de ampliar la capacidad llevando a cabo alguna de las siguientes actuaciones: construir a gran escala, usar tecnologías intensivas en capital, instalarse en países en vías de desarrollo, competir con base en los precios, etc...



b) En situación de costes crecientes, hay un exceso de capacidad instalada en ese sector, de tal forma que si cada empresa tiene un exceso de capacidad instalada la oferta en ese sector va a ser mayor que la demanda. Esto supone que las empresas dejan de producir en el mínimo de capacidad eficiente y pasarían a producir en un nivel menor en el que los costes unitarios aumentan. Si todas las empresas producen menos de lo que pueden producir y los costes del sector crecen hay una sobrecapacidad de cada empresa, y por ello las empresas tratarán de reducir capacidad instalando plantas pequeñas, basando la competencia en la diferenciación y no instalando plantas en países en vías de desarrollo.



3) Analizar la capacidad actual de la empresa: Se trataría de que la empresa valore si su capacidad actual se corresponde o no con la que va a necesitar en el futuro. Esta mirada sobre si misma tiene que tener en cuenta los límites a la inversión (empresas que no disponen de suficientes fondos para ampliar la capacidad) y las preferencias de localización del personal de la empresa. Hay que considerar también la disponibilidad de la mano de obra (personal adecuado para trasladarse a la zona donde se instale la empresa).



4) Determinar la estrategia a seguir: Si la empresa estima conveniente que debe incrementar la capacidad de la fábrica, establecerá un plan de actuación que, entre otros elementos, tendrá en cuenta lo siguiente:



- Número máximo de trabajadores en la fábrica.

- Número de turnos de fabricación.

- Tecnología disponible por la empresa.

- Limitaciones de capital, es decir, el capital disponible.

- Preferencias de localización.

- Criterios de justificación desde el punto de vista económico y estratégico de esa decisión de capacidad.



5) Estudiar las diferentes alternativas para alterar la capacidad actual.



 A corto plazo:



- Contratar más trabajadores.

- Incrementar el número de horas extraordinarias.

- Incrementar el número de turnos de producción.

- Subcontratar parte del exceso de demanda.



 A largo plazo:



- Medidas tendentes a mejorar la dirección o la gestión del personal.



 Mejores incentivos.

 Mejoras del clima laboral.

 Fomentar la participación de los trabajadores en la toma de decisiones.



- Mejorar la organización de los sistemas productivos eliminando los costes superfluos y consiguiendo una mayor eficiencia.

- Establecer fusiones, adquisiciones o acuerdos de cooperación con otras empresas.

- Incrementar la dimensión de las fábricas actuales.

- Renovar los equipos, las máquinas.

- Localizar nuevas fábricas, incluso cerrando las actuales.



2. CADENA DE VALOR: CONCEPTO E INFLUENCIA EN EL TAMAÑO EMPRESARIAL



La capacidad de fabricación y el tamaño empresarial, aunque están relacionadas, son dos conceptos diferentes que se confunden con facilidad. La capacidad está relacionada con la cantidad y variedad de productos fabricados, mientras que el tamaño de la fábrica incluye además de los productos el número de componentes y/o el número de actividades distintas que se realizan en la fábrica. El tamaño es una medida de la dimensión de las empresas y se mide con variables como el capital de la empresa y el número de trabajadores. Podríamos tener dos fábricas que tuvieran la misma capacidad de producción, por ejemplo, 3.000 unidades/año y que, sin embargo, una de ellas tuviera un tamaño muy superior a la otra porque una se dedica a realizar todas las actividades de producción, mientras que la otra subcontrata la mayor parte de las actividades y simplemente ensambla los componentes que adquiere en el mercado.

El conjunto de actividades realizadas por la empresa con el fin de transformar las materias primas en productos terminados que son distribuidos a los clientes finales constituye la cadena de valor añadido de una empresa. La representación de la cadena de valor añadido de una industria de transformación sería la siguiente (figura 4.3, página 125):



Materias primas Fabricante primario Fabricante Ensamblador Distribuidor Detallista Consumidor



La empresa dispone de tres opciones para realizar el conjunto de actividades que componen su cadena de valor añadido y que son necesarias para fabricar los productos y que, además, afectan a su capacidad productiva. De un lado puede realizar internamente las actividades que componen la cadena de valor llevando a cabo lo que se conoce como integración vertical y, de otro lado, puede subcontratar las actividades en el mercado. Una vía intermedia es llevar a cabo acuerdos de cooperación con otras empresas (alianzas estratégicas).



1) Integración vertical: Consiste en la extensión de la cadena de producción de la empresa hasta los dos extremos de la cadena de valor, de forma que la empresa se convierte en su propio suministrador y cliente. Se puede hablar de integración vertical hacia delante (o distribución) o integración vertical hacia atrás (o aprovisionamiento). La integración vertical hacia delante significa que la empresa misma distribuye los productos que fabrica. La integración vertical hacia atrás significa que la empresa obtiene las materias primas que luego utilizará en el procesamiento o transformación.

Podemos considerar que la integración vertical es la organización de la producción de una empresa bajo una única unidad de negocio, asumiendo ésta las actividades de procesamiento o transformación, aprovisionamiento y distribución de un producto. Es una tendencia muy generalizada y, además, existe una tendencia a que las empresas se concentren en actividades en las que son buenas. Ejemplo: una planta muy integrada verticalmente sería la River Rouge (Planta de Ford). Esta planta productiva de coches tiene en propiedad las minas y bosques que están alrededor de la planta.



2) Subcontratación: Es la alternativa opuesta a realizar todas las actividades de la cadena de valor. La subcontratación tiene lugar cuando la empresa acude al mercado y encarga a otras empresas, que van a ser sus suministradores, la realización de determinadas tareas o actividades de fabricación de determinados componentes. Básicamente hay cuatro razones que mueven a una empresa a comprar componentes (subcontratación) frente a la integración vertical y que son: costes, capacidad, escasez de recursos económicos y/o tecnológicos, tipo legal: compensación industrial.



a) Costes: Cuando la empresa subcontratista está especializada en la fabricación de un componente opera de una manera más eficiente que la empresa cliente. El precio de venta es incluso inferior que el coste de producción de la empresa cliente. Por tanto, a la empresa le sale más rentable comprar componentes que fabricarlos porque el proveedor puede operar más eficientemente que ella.



CMe

C1

P



C*





Q1 Q* Volumen



Ejemplo: si la empresa necesita una cantidad Q1 cada unidad le cuesta C1 fabricando el producto ella misma. Los proveedores pueden fabricar Q* y les sale por un coste de C* (C* < C1). Si el precio es P le sale mejor comprar a los proveedores, ya que P > C*.



b) Capacidad: Ante incrementos esporádicos de la demanda una empresa que tiene su capacidad de producción máxima saturada, puede delegar temporalmente en un subcontratista o proveedor la realización de una determinada actividad o la fabricación de algún componente. La empresa principal utiliza la subcontratación como un “colchón amortiguador” ante alteraciones de la demanda. De esta manera, la empresa puede responder con rapidez antes las alteraciones de la demanda sin necesidad de incrementar sus costes fijos. En el caso de reducción de la demanda simplemente dejaría de subcontratar a proveedores, es decir, reduce la subcontratación.



c) Escasez de recursos económicos y/o tecnológicos: Las pequeñas o grandes empresas pueden tener escasez de recursos, bien económicos o bien tecnológicos, para llevar a cabo la producción interna de un determinado componente o la realización de una determinada actividad. Las pequeñas y medianas empresas podrían disponer de la tecnología, pero es frecuente, sin embargo, que tengan escasez de recursos económicos para invertir, por lo que subcontratarían ciertas actividades para las cuales si tienen la tecnología. Por el contrario, las grandes empresas disponen de recursos económicos pero subcontratan ciertas actividades que requieren una tecnología de la que no pueden disponer. Las empresas principal y subcontratista se convierten en colaboradores, ya que ambas se necesitan, disminuyendo la estrecha dependencia que la empresa subcontratista tiene de la principal en el caso de que la subcontratación sea por capacidad.



d) Tipo legal: compensación industrial: Pueden tener lugar cuando la legislación de un país obliga a las empresas que están localizadas dentro de sus fronteras a subcontratar parte de sus actividades a empresas locales. De esta forma, se trata de evitar las plantas “destornillador” puesto que no añaden valor, sino que simplemente ensamblan los componentes enviados desde la fábrica matriz.

Por ejemplo, a finales de los años ochenta, las plantas de producción que las empresas japonesas tenían instaladas en la Unión Europea incrementaron el número de componentes adquiridos a empresas locales de la Unión Europea como consecuencia de una imposición de la Unión Europea que exigía que al menos el 40% de los componentes ensamblados dentro de la Unión Europea debían ser ensamblados en las empresas locales para considerar que ese producto era comunitario.

Dentro de este tipo de razones de subcontratación de tipo legal podemos destacar la “compensación industrial”, que se produce cuando una multinacional vende una gran cantidad de productos a un país, y como forma de compensación o contraprestación ese país le exige que subcontrate parte de los componentes que necesita a las empresas locales.



3) Acuerdos de cooperación (alianzas estratégicas en fabricación): Es un acuerdo entre dos o más empresas independientes que bien uniendo o compartiendo parte de sus recursos y necesidades, pero sin llegar a fusionarse, establecen un cierto grado de interrelación con el fin de realizar una o varias actividades que contribuyan a que ambas empresas incrementen sus ventajas competitivas. Los objetivos básicos que persiguen estas empresas son conseguir economías de escala, economías de alcance, compartir riesgos y conseguir recursos en mejores condiciones.

Hay diferentes tipos de acuerdos de cooperación o alianzas estratégicas en producción que pueden llevar a cabo una empresa de fabricación:



1º) Acuerdos con las empresas subcontratistas o proveedores, para conseguir no sólo costes más bajos, sino también mejoras en la calidad del suministro, cooperar en el diseño de los componentes, en el logro de una mayor cantidad, etc...



2º) Acuerdos con las empresas que se encargan del mantenimiento de los equipos industriales (Ejemplo: Unión Fenosa coopera en el mantenimiento de la planta generadora de energía eléctrica de Ford en Valencia).



3º) Establecer acuerdos con los distribuidores para reducir costes (Ejemplo: Nestle, Alcampo, Pryca, Campofrío).



4º) Formación de una central de compras, que es un acuerdo entre empresas manufactureras para negociar conjuntamente la adquisición de determinadas materias primas con sus proveedores y conseguir así precios más bajos.



5º) Acuerdos entre empresas competidoras directas, que deciden establecer un acuerdo para elaborar algún componente o realizar alguna actividad o fase del proceso productivo, y luego estas empresas compiten en los productos finales (Ejemplo: BMW y Chrysler fabrican conjuntamente los motores).



6º) Cooperación para la localización en una determinada zona, que se materializará en la formación de polígonos industriales. Estos acuerdos se establecen para reducir los costes de instalación, de acondicionamiento o adecuación de los terrenos. Este acuerdo es un importante estímulo industrial, de crecimiento para la zona.



7º) Acuerdo entre empresas potencialmente competidoras de especialización. Un acuerdo de especialización supone que dos o más empresas intercambian productos entre si y luego compiten en la distribución final de los mismos. Cada empresa fabricará unos productos que luego las empresas intercambiarán entre si.



8º) Acuerdos con el fin de construir nuevas plantas para fabricar productos de componentes comunes.



9º) Acuerdos de cooperación para realizar innovaciones o introducir productos muy costosos en el mercado. Este tipo de acuerdo es frecuente en empresas de alta tecnología, por lo que es común en el sector informático, en el sector de las telecomunicaciones, etc...

10º) Acuerdos de cooperación para introducirse en un nuevo mercado, con socios locales.



11º) Acuerdos de cooperación entre empresas con el fin de introducirse en una nueva línea de negocio. No tienen que ser empresas competidoras o del mismo sector.



3. CONCEPTOS RELACIONADOS CON LA CAPACIDAD Y EL TAMAÑO EMPRESARIAL



Hay tres conceptos relacionados con la capacidad y el tamaño empresarial que son: economías de escala, deseconomías de escala y economías de alcance.



a) Economías de escala: Muchas empresas tienen con frecuencia mucho interés en conseguir una elevada capacidad de producción en cada una de sus plantas productivas, para alcanzar economías de escala y fabricar así con costes inferiores.

Las economías de escala se originan cuando se produce una reducción en los costes unitarios medios de los productos a medida que se incrementa el volumen de producción por período de tiempo. Las economías de escala se producen debido a que se reparte los costes fijos entre un mayor número de unidades. Las empresas que realizan esto siguen una estrategia claramente de liderazgo en costes.



Coste medio unitario













Producción

Mínimo de escala eficiente



Se puede considerar que cada fábrica o planta de producción tiene una evolución de los costes medios unitarios en forma de U de tal manera que estos costes unitarios medios se van reduciendo a medida que se incrementa el volumen de producción por período de tiempo hasta que se alcanza el mínimo de esta curva que representa el tamaño mínimo eficiente o escala óptima. La escala óptima representa el volumen de producción por período de tiempo para el cual la empresa consigue el menor valor de sus costes unitarios medios.

A partir de la escala óptima los costes unitarios medios se incrementan, y ello es debido a las denominadas deseconomías de escala (el reparto de los costes fijos entre un mayor número de unidades es compensado por determinados costes indirectos). La curva del coste medio unitario a largo plazo es la envolvente de todas las curvas a corto plazo y representa el coste medio de producción de una serie de fábricas alternativas construidas en un momento determinado, cada una de ellas operando en el nivel de escala óptimo.



Coste medio unitario













Producción



Lo normal es que las empresas opten por aquella capacidad instalada de sus instalaciones que les permita incurrir en el menor coste medio unitario para la demanda prevista. En la práctica, las empresas no suelen operar o fabricar en su escala óptima o eficiente, sino que las variaciones en la demanda provocan variaciones en los volúmenes de producción y, en consecuencia, también se alterarán los costes unitarios medios; por ello no siempre consiguen fabricar en el mínimo de sus costes medios unitarios.





Costes medios unitarios



C4 F1

C0

C3

C1 F2

C2





Q0 Q1 Q2 Volumen de producción

por periodo de tiempo



Supongamos dos instalaciones con procesos de producción F1 y F2 con distinta capacidad, F2 representa un proceso de mayor capacidad que F1. Imaginemos que la tasa de producción es consecuencia de la demanda prevista. Imaginemos también que la demanda prevista se incrementa de Q0 a Q1. A la empresa le interesará seguir fabricando con el proceso de producción F1. La reducción de costes que se produce al pasar de Q0 a Q1 manteniendo el proceso F1 se debe a las economías de escala a C/P, es decir, sin variar la capacidad. Imaginemos ahora que la demanda prevista se incrementa a Q2. Si la demanda prevista es Q2 a la empresa le interesará incrementar su capacidad de producción a F2 (de F1 a F2). En este caso la reducción de los costes unitarios medios ocasionados al incrementar la producción por período de tiempo de Q0 a Q2 incrementando la capacidad (de F1 a F2) se denomina economías de escala a largo plazo. Por tanto, la reducción de costes de C0 a C2 se debe a economías de escala a largo plazo, mientras que la reducción de costes de C0 a C1 se debe a economías de escala a corto plazo.

Cabe señalar que las economías de escala se explican debido a que las grandes instalaciones industriales pueden construirse y ponerse en funcionamiento con un menor coste por unidad de capacidad que en las pequeñas instalaciones y, en consecuencia, su explotación es más eficiente.

Una aplicación es la regla 0’6 – 0’8 que consiste en que cuando una empresa experimenta un incremento de la demanda de sus productos y puede incrementar la capacidad de producción tiene dos posibles opciones: incrementar su capacidad en las plantas existentes o bien localizar una nueva fábrica. La regla 0’6 – 0’8 explica que en el caso de que se incremente la capacidad de producción en la fábrica actual si se tratase de una duplicación la inversión o costes necesarios para llevar a cabo ese incremento de capacidad no se duplica sino que se incrementa en 2a siendo “a” un número comprendido entre 0´6 y 0´8. Esto corresponde a un incremento entre el 52 y el 74 por cientos de los costes (inversión) para un 100 por ciento de incremento de la capacidad.



Ejemplo: suponemos que una refinería de petróleo tiene una capacidad productiva de 1.000 y se enfrenta a una demanda prevista de 2.000 unidades al año. La empresa instala capacidad para esa demanda planteándose dos opciones:



1) Dos instalaciones pequeñas con capacidad de 1.000 unidades cada una.

2) Una instalación grande con capacidad de 2.000 unidades por año.



La empresa sabe que el coste de obtención de 1.000 unidades es 1.000.000 de unidades monetarias y que “a” es igual a 0´6. ¿Qué ocurriría con los costes medios unitarios en cada una de las dos opciones?.



Opción 1: dos plantas de 1.000 unidades. Por lo tanto, en esta opción habría que localizar otra fábrica donde se va a obtener las 1.000 unidades que le faltan a la empresa para atender a la demanda. El coste medio unitario se mantendrá porque el coste total de esas 1.000 unidades es de 1.000.000. Por lo tanto, el coste total de fabricar 2.000 unidades será igual a: CT (2.000) = 1.000.000 + 1.000.000 = 2.000.000. De forma, que el coste medio unitario es igual a: CMe unitario = 2.000.000 / 2.000 = 1.000 pesetas/unidad.



Opción 2: una planta de 2.000 unidades. Se duplicaría la capacidad productiva en la misma localización. El coste total es igual a: CT = 1.000.000 • 20´6 = 1.520.000 pesetas. Los costes medios unitarios, que van a reducirse con respecto a la opción 1, van a ser: CMe unitarios = 1.520.000 / 2.000 = 760 pesetas/unidad. Por lo tanto, el “ahorro en costes” si comparamos esta opción con la primera es igual a 240 pesetas/unidad.



b) Deseconomías de escala: Una vez que una empresa sobrepasa su escala óptima (eficiente) de valor de producción por período, los costes unitarios medios se incrementan debido a las deseconomías de escala. Esto se genera por un incremento de los costes derivados de un mayor volumen, tamaño, etc... ¿Qué tipo de costes se incrementan?.



- Se incrementan los costes de transporte, que podrían ser mayores en las instalaciones grandes que en las instalaciones pequeñas cercanas a los mercados.

- También se incrementan los costes de comunicación, control y coordinación dentro de las fábricas, siendo mayores en las fábricas más grandes, ya que suelen ser más burocráticas con las decisiones, más centralizadas y con mayores niveles jerárquicos. Además, tendrán que contratar más empleados para conseguir un mayor nivel de producción, empleados que habrá que enseñar (formar), lo que lleva a un incremento de esos costes.

- Los costes de gestión de la producción también se incrementan, lo que implica más complejidad en la gestión de los distintos productos. Para conseguir un volumen mayor se podría forzar la utilización de las máquinas, lo que podría llevar a averías que supondría un incremento de los costes de mantenimiento y reparaciones.

- Los costes de transporte interno también podrían ser mayores debido a un mayor tamaño de las fábricas.

- Así mismo, hay que tener en cuenta los costes de desmotivación de los trabajadores de forma que sí se incrementa la producción, se deberán realizar un mayor número de horas extras, lo que supondrá más trabajadores a tiempo parcial, más turnos lo que implica la desmotivación de los trabajadores, que exista un mal ambiente, etc...



c) Economías de alcance o economías de la variedad: Las grandes empresas podrían beneficiarse de estas economías de alcance. Las economías de la variedad surgen cuando es más barato o rentable fabricar dos o más productos en una misma planta que hacerlo en plantas o fábricas separadas.

Normalmente, se consigue esto cuando existen sinergias entre los productos, es decir, cuando un activo es compartido por varios productos. La existencia de economías de alcance justifica el hecho de que existan fabricas multiproducto, ya que sería más barato fabricar un conjunto de productos entre los cuales existen sinergias que fabricarlos en distintas fábricas especializadas.



Economías de escala: C(n • x) < n • C(x)

Economías de alcance: C(p + q) < C(p) + C(q)



C( ) => función de producción.

x => volumen de producción.

n => constante.

p y q => tipos de productos.



4. ALTERNATIVAS PARA EL EMPLAZAMIENTO INDUSTRIAL



La localización de una empresa es el lugar o emplazamiento geográfico a donde se trasladan todos los factores de producción para que la empresa lleve a cabo todas las transformaciones, es decir, su actividad y desde allí se transportarán todos los productos terminados a los mercados finales. En realidad, las decisiones de localizarse dependen o están relacionadas con los mercados de compra de materiales o materias primas, con el mercado de trabajo, con el mercado de capitales, de tecnología y con el mercado de productos terminados. Las empresas pueden decidir localizarse en nuevas plantas debido a las siguientes razones:



1) Ante un incremento en la demanda la empresa podría tener dos opciones: incrementar la capacidad actual o localizar una nueva planta de producción. En principio, a las empresas les podría interesar más incrementar la capacidad de producción sobre la fábrica actual. Esta puede ser una opción más económica y que puede plantear menos problemas a las empresas (buscar la localización más adecuada, separar la mano de obra, etc...). Esta búsqueda de crecimiento en la planta está vinculada a las economías de escala. No obstante, si esa planta sobrepasa ese nivel óptimo ya no existen las economías de escala y los costes de una sobredimensión compensan a los beneficios de incrementar el volumen de producción por período, y por esta razón podría interesar más localizar nuevas fábricas pequeñas.

Por otro lado, si la empresa localiza nuevas plantas de menor tamaño se supone que las empresas son más flexibles, con una mayor comunicación, una menor centralización de las decisiones, una mayor capacidad de innovación y cambio (flexibilidad). Normalmente, se considera que las grandes empresas tienen mayor niveles jerárquicos. Durante un tiempo se defendió la idoneidad de plantas pequeñas pero ahora vuelven a predominar las fusiones y las plantas de mayor tamaño.



2) Ante una modificación de los costes o de la localización de los factores productivos (mano de obra, materias primas u otros recursos).



3) En el caso de que se produzcan desplazamientos geográficos de la demanda podría interesar localizar una nueva fábrica cercana al mercado donde se va a comercializar ese producto. Ejemplo: zonas de ambiente nocturno.



4) En el caso de que la empresa lleve a cabo una fusión con otra empresa o adquisiciones de otras empresas. Suele ser muy frecuente que en conjunto haya un exceso de capacidad, con lo que puede ser adecuado cerrar alguna de las fábricas y fabricar en otras nuevas de más capacidad y también podría ocurrir la situación inversa. Ejemplo: cuando los bancos se fusionan llega a haber dos entidades bancarias que antes eran diferentes pero que ahora son de la misma compañía, por tanto hay que elegir cuales permanecerán abiertas y cuales deberán ser cerradas.



5) Ante el lanzamiento de un nuevo producto al mercado, puede ser interesante realizar cambios en la localización de las fábricas ante la necesidad de cambiar el mercado potencial que se pretende servir o para disponer de los recursos necesarios (materias primas).



En cualquier caso la empresa tendrá una decisión de localización y podrá: o bien mantener la localización actual (cambiar el tamaño de la empresa) o bien buscar una nueva localización.



• Distintas estrategias que pueden seguir las empresas que mantienen distintas plantas de producción



Hay cinco estrategias de localización de las unidades productivas. Las cuatro primeras hacen referencia a empresas que tienen más de una fábrica, mientras que la quinta hace referencia a una empresa que localiza una única fabrica de aplicaciones generalizadas.



a) Estrategia de fábrica de producto: Supone que la empresa va a fabricar en cada instalación o planta productiva un único producto o línea de productos y desde esa fábrica va a abastecer a todo el mercado de ese producto o línea de producto (ejemplo: Volkswagen). Alguna de las ventajas de esta estrategia son que permite obtener ventajas de experiencia, de economías de escala y reducción de los costes de producción. Como inconvenientes estarían que no permite alcanzar economías de alcance y también ocasiona elevados costes de transporte.



b) Estrategia de fábrica de área de mercado: Esta estrategia supone varias localizaciones, las empresas mantienen distintas plantas de producción multiproducto, en cada una de las cuales la empresa fabrica el total o una parte importante del total de productos y desde cada planta va a tener un mercado restringido del mercado total de la empresa (Ejemplo: Samsung tiene una planta en Barcelona, y esa producción es sólo para el mercado español). Esta estrategia se corresponde con el concepto de filiales o sucursales. Como ventajas están que permite beneficiarse de las economías de alcance en la medida que existen sinergias entre los productos que se obtienen en esa planta o fábrica y los costes de transporte son más bajos porque cada planta está más cerca de su mercado. Los inconvenientes serían que se obtiene en menos medida economías de escala y efecto experiencia. Y, además, pueden haber productos en diferentes fases del ciclo de vida del producto que necesiten una gestión diferente.



c) Estrategia de fábrica de producto-mercado: Es una combinación de las dos anteriores estrategias. En algunas ocasiones el mercado total de una empresa es tan sumamente grande que es posible utilizar fábricas de productos para abastecer a una zona determinada del mercado. Así se combinan las ventajas e inconvenientes de las dos estrategias anteriores.



d) Estrategia de fábrica de proceso: Sobre todo en aquellas empresas que fabrican productos muy complejos es frecuente separar las distintas fases del proceso de producción en plantas o fábricas distintas. Por ejemplo, que en cada una de las fábricas se produzca un componente y que unas fábricas sirvan de suministradoras de las otras y en otras plantas se ensamblen los distintos componentes hasta obtener el producto final. La principal dificultad es conseguir que todos los componentes lleguen a la planta cuando deben llegar.



e) Estrategia de fábrica de aplicaciones generalizadas: Esta es la estrategia típica de las pequeñas y medianas empresas, que son empresas que tienen una única instalación. En ella se fabrican todos los productos o líneas de productos y desde esta planta se atiende al total del mercado de la empresa. Generalmente, suelen ser instalaciones flexibles.



• CASO PARTICULAR: Localización de plantas en el extranjero



Una empresa podría decidir localizar su planta en el extranjero por las siguientes tres razones:



a) Para localizarse cerca de los mercados.

b) Para localizarse cerca de los factores productivos que sean más baratos.

c) Para localizarse en países en vías de desarrollo con costes laborales más bajos.

Las dos primeras razones, la a y la b, podrían aportar ventajas competitivas pero sobre la tercera razón existen dudas. La decisión de trasladar las fábricas a países en vías de desarrollo debido a la existencia de costes laborales o salarios más bajos no es adecuada con frecuencia por las siguientes razones:



1- Los clientes demandan cada vez más productos de alto valor añadido, más que productos de bajo coste.



2- Cada vez más en la actualidad son necesarios elevados niveles de calidad en los productos puesto que los clientes lo demandan. Si de verdad resulta difícil controlar la calidad en nuestro propio país, mayor dificultad se tendrá en otros países.



3- La tercera razón son los problemas derivados de la rapidez en las entregas. Este argumento es otro para instalar las fábricas donde se van a comercializar los productos y no donde los costes sean menores. Además, normalmente, con el fin de reducir los costes de transporte en las fábricas se acumulan existencias hasta alcanzar un volumen importante y realizar el transporte de una vez. El problema es la existencia de costes de oportunidad y de gestión de stocks.



4- La cuarta razón es debido a que los costes de mano de obra son mayores a los esperados y ello es por distintas razones:



a) Los países subdesarrollados tienen costes salariales bajos pero también productividades bajas con lo cual se pueden compensar.

b) A medida que los trabajadores consiguen más experiencia podrían exigir mayores salarios.

c) La jornada laboral que inicialmente en estos países es más larga, suele acortarse adaptándose a la jornada de los países desarrollados.

d) El porcentaje de los costes salariales sobre el coste total de los productos es muy bajo (el 15%, en términos medios, del coste de fabricación de un producto) por lo cual el ahorro salarial puede tener un impacto muy bajo en el coste total de fabricación.



5- La quinta razón es que surge o se originan problemas con el diseño y la innovación: la fabricación en un país extranjero y la ingeniería o diseño en el país de origen podría ocasionar una pérdida de conocimientos prácticos para diseñar y la capacidad para innovar porque no existe una retroalimentación rápida de la información.



6- Podrían surgir conflictos con el gobierno del país en el que se instala la empresa. Una vez que una empresa se instala en un país en vías de desarrollo el gobierno de ese país que accedió a la instalación de esa empresa podría exigir a la empresa que adquiera determinados componentes a las empresas locales lo que podría llevar a problemas con el país.



La conclusión es que únicamente instalarse en un país en vías de desarrollo para reducir costes salariales, proporciona hoy en día cada vez en menor medida ventajas competitivas para las empresas. Podría haber casos excepcionales en los que esta estrategia si fuera adecuada.