ADMINISTRACION DE EMPRESAS

Objetivos e importancia y su proceso
La selección de personal forma parte del proceso de provisión de personal, y viene después del reclutamiento. Mientras que el reclutamiento es una actividad de divulgación, de llamada, de atención, de incremento en la entrada; es decir, es una actividad positiva y de invitación. La selección es una actividad de comparación o confrontación, de elección, de opción y decisión, de filtro de entrada, de clasificación y, por consiguiente, restrictiva.

La tarea básica de la selección es escoger entre los candidatos reclutados aquellos que tengan mayores probabilidades de adaptarse al cargo ofrecido y desempeñarlo bien. El objetivo primordial de la selección es escoger y clasificar los candidatos más adecuados a las necesidades de la organización.


Se puede definir a la selección de personal como la acción de escoger entre los candidatos reclutados los más adecuados, para ocupar los cargos existentes en la empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del personal, así como la eficacia de la organización.

De esta manera, la selección busca solucionar 2 problemas fundamentales:
a) Adecuación del hombre al cargo
b) Eficiencia del hombre en el cargo

Si todos los individuos fueran iguales y reunieran las mismas capacidades para aprender y trabajar, la selección no seria necesaria, pero hay una enorme gama de diferencias individuales físicas (estatura, peso, sexo, fuerza, agudeza visual, auditiva, resistencia, etc.) y psicológicas (temperamento, carácter, inteligencia, aptitud, etc.) que llevan a que las personas se comporten y perciban las situaciones de manera diferente, y a que logren mayor o menor éxito en el desempeño de sus funciones en la organización. Las personas difieren tanto en la capacidad para aprender a realizar una tarea como en la ejecución de ella, una vez aprendida. Calcular a priori el tiempo de aprendizaje y el rendimiento en la ejecución es tarea de la selección.

En general puede decirse que el proceso de selección debe suministrar no sólo un diagnóstico, sino también un pronóstico respecto de esas 2 variables. No sólo debe dar una idea real, sino también una proyección de cómo serán el aprendizaje y la ejecución en el futuro.

El punto de partida de todo proceso se fundamenta en los datos y en la información que se tengan respecto del cargo que va a ser ocupado. Los criterios de selección se basan en lo que exigen las especificaciones del cargo, cuya finalidad es dar mayor objetividad y precisión a la selección del personal para ese cargo. Si por un lado están el análisis y las especificaciones del cargo que se proveerá, por el otro tenemos candidatos profundamente diferenciados entre si, que compiten por el empleo. En estos términos, la selección configura un proceso de comparación y decisión.

La selección como proceso de comparación

La selección debe mirarse como un proceso real de comparación entre 2 variables: los requisitos del cargo y el perfil de las características de los candidatos que se presentan. La primera variable la suministran el análisis y la descripción del cargo; la segunda se obtiene mediante la aplicación de técnicas de selección.

Cuando las especificaciones del cargo exceden el perfil del candidato, este no reúne las condiciones ideales para ocupar el cargo y, en consecuencia, es rechazado. Cuando ambas variables (especificaciones y perfil) son iguales, el candidato posee las condiciones ideales para ocupar el cargo; y por consiguiente, es aceptado. Cuando las especificaciones del cargo son menores que las características del candidato, se dice que esta superdotado o sobrecalificado para el cargo. Esta comparación no se centra en un único punto de igualdad de las 2 variables, sino en una franja de aceptación que admite cierta flexibilidad más o menos cercana al punto ideal y equivale a los limites de tolerancia admitidos en el proceso de control de calidad. Esta comparación exige que el análisis y la descripción del cargo sean transformados en una ficha de especificaciones, a partir de la cual puede estructurarse con más rigor el proceso selectivo.


La selección como proceso de decisión

Una vez establecida la comparación entre las características exigidas por el cargo y las de los candidatos, puede suceder que varios de ellos cumplan las exigencias y merezcan ser postulados para que el organismo solicitante los tenga en cuenta como candidatos a ocupar el cargo vacante. El organismo de selección no puede imponer al organismo solicitante que acepte los candidatos aprobados durante el proceso de comparación, sino que debe limitarse a prestar un servicio especializado, aplicar técnicas de selección y recomendar a aquellos candidatos que juzgue más idóneos para el cargo. La decisión final de aceptar o rechazar los candidatos es siempre responsabilidad del organismo solicitante. De este modo, la selección es responsabilidad de línea (de cada jefe) y función de staff (prestación del servicio por parte del organismo especializado).

Como proceso de decisión, la selección de personal implica tres modelos de comportamiento:

a) Modelo de colocación. En este modelo hay sólo un candidato para una vacante que debe ser cubierta por el, en síntesis, el candidato presentado debe ser admitido sin objeción alguna.
b) Modelo de selección. Cuando hay varios candidatos para cubrir una vacante. Cada candidato se compara con los requisitos que exige el cargo y si se rechaza, simplemente sale del proceso, porque hay varios aspirantes al cargo y solo uno de ellos podrá ocuparlo.
c) Modelo de clasificación. En este modelo hay varios candidatos para cada vacante y varias vacantes para cada candidato. Cada candidato se compara con los requisitos exigidos para ocupar el cargo vacante. Si el candidato es rechazado para ese cargo, pasa a ser comparado con los requisitos exigidos para los otros cargos vacantes, hasta que estos se agoten. En este modelo la empresa no considera a cada candidato como dirigido a un cargo determinado, sino como un candidato de la organización que será ubicado en el cargo más adecuado a sus características personales.
d)
El modelo de clasificación es superior a los modelos de colocación y de selección en lo referente al aprovechamiento de candidatos, eficiencia de los procesos y reducción de costos implicado

Solicitud de empleo
Un aspecto relevante en la selección de personal es la forma de solicitud de empleo que se manejará, ya que es un buen medio para obtener rápidamente antecedentes verificables y bastante precisos del candidato. Por lo general incluye información sobre elementos como educación, historial de trabajo, pasatiempos, etc.

Una forma llenada puede proporcionar 4 tipos de información. Primero: se pueden realizar juicios sobre asuntos importantes como la educación y experiencia del candidato para realizar el trabajo. Segundo: es posible sacar conclusiones sobre los progresos y crecimiento previo del aspirante (característica especialmente importante cuando se trata de candidatos a puestos gerenciales). Tercero: se pueden también sacar algunas conclusiones tentativas referentes a la estabilidad del aspirante con base en su historial de trabajo. Cuarto: es posible utilizar los datos de la solicitud para predecir cuales candidatos tendrán éxito en el puesto y cuales no.

Entrevistas de selección

Es la técnica de selección más utilizada por pequeñas, medianas y grandes empresas. Aunque carezca de bases científicas y sea la técnica de selección más subjetiva e imprecisa, la entrevista personal es el factor que más influye en la decisión final respecto de la aceptación o rechazo de un candidato.

La entrevista es un sistema de comunicación entre 2 o más personas que interactúan. Por un lado, el entrevistador o entrevistadores, y por el otro, el entrevistado o los entrevistados. En el enfoque de sistemas al candidato se le aplican determinados estímulos para verificar sus reacciones y establecer las posibles relaciones de causa y efecto u observar su comportamiento frente a ciertas situaciones.

Como todo proceso de comunicación, la entrevista adolece de todos los males de la comunicación humana. Para disminuir estas limitaciones, se ha tratado de mejorar el grado de confianza y validez de la entrevista a través del entrenamiento de los entrevistadores y una mejor conducción del proceso de entrevista.

1. Entrenamiento de los entrevistadores. El entrevistador asume un papel importante en la entrevista. Muchas organizaciones están entrenando a sus gerentes y equipos en la habilidad de entrevistar candidatos. El primer paso ha sido la remoción de barreras personales y prejuicios para permitir la autocorrección y transformar la entrevista en un instrumento objetivo de evaluación. Para alcanzar esta meta, todo entrevistador debe tener presente los siguientes aspectos:
2.
a) Examinar sus prejuicios personales y dejarlos a un lado
b) Evitar la formulación de preguntas capciosas
c) Escuchar atentamente al entrevistado y demostrar interés en el
d) Hacer preguntas que conduzcan a una respuesta narrativa
e) Evitar emitir opiniones personales
f) Animar al entrevistado a preguntar acerca de la organización y el cargo
g) Evitar la tendencia a clasificar globalmente el candidato (efecto de generalización): bueno, regular o malo
h) Evitar tomar muchas notas durante la entrevista, para dedicarse con más atención al candidato

3. Construcción del proceso de entrevista. Dependiendo de la habilidad del entrevistador, puede tener mayor o menor libertad en la conducción de la entrevista; es decir, se puede estructurar y estandarizar la entrevista o puede dejarse a su libre voluntad. Las entrevistas pueden clasificarse en 5 tipos, en función del formato de las preguntas y las respuestas requeridas:

a) Entrevista estandarizada por completo. Entrevista estructurada, cerrada o dirigida, con derrotero preestablecido, en que se invita al candidato a responder preguntas estandarizadas y elaboradas con anticipación. Su ventaja radica en que el entrevistador no tiene que preocuparse mucho por los temas que irá a investigar junto con el candidato, ni en su consecuencia, ya que todos están preparados de antemano. Es el tipo de entrevista planeada y organizada para superar las limitaciones del entrevistador. En muchas organizaciones, la solicitud de empleo que llena el candidato sirve de base y guía para conducir la entrevista estandarizada.
b) Entrevista estandarizada sólo en cuanto a las preguntas. Las preguntas se elaboran con anticipación, pero permiten respuesta abierta o libre. El entrevistador recibe una lista de asuntos por preguntar y recoge las respuestas o información del candidato. La solicitud de empleo funciona bien como lista de ítems para entrevistar candidatos de manera estandarizada.
c) Entrevista dirigida. No especifica las preguntas, sino el tipo de respuesta deseada. Se aplica sólo para conocer ciertos conceptos de los candidatos. El entrevistador debe saber formular las preguntas, de acuerdo con el desarrollo de la entrevista, para obtener el tipo de respuesta o información requerida.
d) Entrevista no dirigida. No especifica ni las preguntas ni las respuestas requeridas. Se denominan entrevistas no dirigidas, informales. Son totalmente libres y su desarrollo y orientación dependen por completo del entrevistador. Se les critica su escasa coherencia debido a que no tienen un itinerario preestablecido para cada entrevista. El entrevistador se mueve por la línea de menor resistencia o de la extensión de los temas, sin preocuparse por la secuencia, sino por el nivel de profundidad que la entrevista permita.

En general, los entrevistadores novatos comienzan por entrevistas estandarizadas. Cuando adquieren un poco de experiencia, evolucionan hacia el esquema de entrevistas estandarizadas sólo en cuanto a las preguntas o hacia las entrevistas dirigidas. Las entrevistas no dirigidas están a cargo de los gerentes, que son los entrevistadores finales.

Etapas de la entrevista de selección

La entrevista puede perfeccionarse si se le aplican algunos cuidados especiales. Su desarrollo comprende 5 etapas:

1. Preparación. La entrevista no debe ser improvisada ni hecha a la carrera. Tendrá un tiempo definido y requiere cierta preparación o planeación que permita determinar los siguientes aspectos:

· Los objetivos específicos de la entrevista: qué se pretende con ella.
· El tipo de entrevista (estructurada o libre) adecuado para alcanzar los objetivos.
· Lectura preliminar del currículum vitae del candidato por entrevistar.
· La mayor cantidad posible de información sobre el candidato por entrevistar.
· La mayor cantidad posible de información acerca del cargo por proveer y las características esenciales exigidas por el cargo.

Esta preparación es vital para que el entrevistador pueda, comprobar la adecuación de los requisitos del cargo y las características personales del aspirante.

2. Ambiente. Preparar el ambiente es un paso del proceso de la entrevista que merece un realce especial para neutralizar los posibles ruidos o interferencias externas que puedan perjudicar la entrevista. El ambiente puede ser de 2 tipos:
· Físico. El local de la entrevista debe ser confortable y estar destinado sólo a ese fin; sin ruidos ni interrupciones. Puede ser una sala pequeña, aislada y libre de la presencia de otras personas que puedan interferir el desarrollo de la entrevista.
· Psicológico. El clima de la entrevista debe ser ameno y cordial. No deben existir recelos o temores ni presiones de tiempo ni coacciones o imposiciones.

En una entrevista, la espera es inevitable. En consecuencia, debe haber sillas suficientes en la sala de espera. Esta debe contar con abundantes periódicos, revistas y textos, así como periódicos internos o información sobre la organización.

3. Desarrollo de la entrevista. La entrevista es la etapa fundamental del proceso en que se obtiene la información que ambas partes desean. Una parte importante de la entrevista consiste en proporcionar información al aspirante sobre la oportunidad que existe y sobre la organización, con la intención de transmitirle una imagen positiva y favorable, y reforzar su interés. El proceso de la entrevista debe tener en cuenta 2 aspectos (el material y el formal) que están estrechamente relacionados.
· Contenido de la entrevista. Constituye el aspecto material. Es el conjunto de información que el candidato suministra de sí mismo sobre sus estudios, experiencia profesional, situación familiar, condición socioeconómica, conocimientos e intereses, aspiraciones personales, etc. toda esta información reposa en la solicitud de empleo o currículum vitae presentada por el candidato, la cual se amplia y aclara en la entrevista.
· Comportamiento del candidato. Constituye el aspecto formal. Es la manera como reacciona en una situación: modo de pensar, actuar, sentir, grado de agresividad, asertividad, ambiciones y motivaciones, etc. lo que se pretende en este aspecto es tener un cuadro de las características del candidato, independientemente de sus calificaciones profesionales.

En la conducción de la entrevista, el entrevistador debe considerar ambos aspectos para que la evaluación de los resultados sea adecuada. La entrevista debe ser tan objetiva como sea posible para obtener una buena visión del candidato en el tiempo que ella dure. Esto no significa que la entrevista deba durar determinada cantidad de tiempo para cada candidato. La entrevista debe durar el tiempo necesario, y este varía con cada candidato.

4. Terminación de la entrevista. La entrevista debe ser abierta y desarrollarse libremente, sin obstáculos ni timideces. La entrevista es una conversación cortés y controlada. La terminación de la entrevista debe ser cortés: el entrevistador debe hacer una señal clara para indicar que la entrevista terminó. Sobre todo, debe proporcionar al candidato información sobre la acción futura y como será contactado para el resultado.

5. Evaluación del candidato. A partir del momento en que el entrevistado salga del lugar, el entrevistador debe iniciar de inmediato la tarea de evaluación del candidato, puesto que los detalles están frescos en su memoria. Al final deben tomarse ciertas decisiones con relación al candidato: si fue rechazado o aceptado, y cual es su colocación respecto de los otros aspirantes al mismo cargo. Si la evaluación es definitiva, podrá hacerse de manera comparativa al finalizar las entrevistas con los demás aspirantes.

En general, la entrevista debe mirarse como un instrumento de comparación, y el entrevistador necesita utilizarla dentro de cierta precisión y cierta validez al igual que cuando se utiliza cualquier otro instrumento de medida confiable.


Exámenes de conocimiento
Las pruebas de conocimiento o de capacidad son instrumentos para evaluar con objetividad los conocimientos y habilidades adquiridos mediante el estudio, la práctica o el ejercicio. Buscan medir el grado de conocimientos profesionales o técnicos exigidos por el cargo, o el grado de capacidad o habilidad para ejecutar ciertas tareas. Existen gran variedad de pruebas de conocimientos o de capacidad, razón por la cual se acostumbra clasificarlas en cuanto a la manera de aplicarlas, el área abarcada y la forma de elaboración.

Clasificación en cuanto a la manera de aplicarlas

· Orales. Pruebas aplicadas mediante preguntas y respuestas orales. Se asemejan a la entrevista, pero en estas se formulan preguntas orales específicas que tienen como objetivo respuestas orales específicas.
· Escritas. Pruebas aplicadas mediante preguntas y respuestas escritas. En general se aplican en las escuelas y las organizaciones para medir los conocimientos adquiridos.
· De realización. Pruebas aplicadas mediante la ejecución de un trabajo o tarea, de manera uniforme y en un tiempo determinado, como una prueba de digitación, taquigrafía, diseño, manejo de un vehículo o de fabricación de piezas.

Clasificación en cuanto al área de conocimientos abarcados
· Pruebas generales. Miden nociones de cultura o conocimientos generales
· Pruebas específicas. Indagan conocimientos técnicos directamente relacionados con el cargo en referencia.

Clasificación en cuanto a la manera como se elaboran las pruebas
· Pruebas tradicionales. De tipo discursivo o expositivo. Pueden ser improvisadas, pues no exigen planeación. Abarcan un número menor de preguntas porque requieren respuestas largas, explicativas y demoradas. Miden la profundidad de los conocimientos, pero examinan sólo una pequeña extensión del campo de conocimientos. Su evaluación y corrección son subjetivas y exigen tiempo.
· Pruebas objetivas. Estructuradas en forma de exámenes objetivos, cuya aplicación y corrección son rápidas y fáciles. Las pruebas objetivas o tests, implican una planeación cuidadosa para transformar las preguntas tradicionales en ítems de pruebas. Los principales ítems son:
- Test de alternativas simples. Tiene 50% de probabilidad de acierto al azar.
- Test con espacios abiertos para completar.
- Test de selección múltiple.
- Test de ordenamiento o apareamiento.
· Pruebas mixtas. Utilizan preguntas discursivas e ítems en forma de test.

Exámenes psicométricos
El término designa un conjunto de pruebas que se aplica a las personas para apreciar su desarrollo mental, sus aptitudes, habilidades, conocimientos, etc. la prueba psicométrica es una medida de desempeño o de ejecución, ya sea mediante operaciones intelectuales o manuales, de selección o escritas. En general se utiliza para conocer mejor a las personas con miras a tomar la decisión de admisión, orientación profesional, evaluación profesional, diagnostico de personalidad, etc. las pruebas psicométricas constituyen una medida objetiva y estandarizada de muestras del comportamiento de las personas. Su función es analizar dichas muestras, examinarlas en condiciones estandarizadas y compararlas con patrones estadísticos.

El resultado de la prueba psicométrica de una persona se compara con los estándares de resultados obtenidos por una muestra representativa de personas, y se expresa en percentiles.

Las pruebas psicométricas se centran principalmente en las aptitudes para determinar cuanto de estas tiene cada persona, con la intención de generalizar y prever ese comportamiento en determinadas formas de trabajo.

Las pruebas psicométricas se basan en las diferencias individuales, y analizan cómo y cuánto varía la aptitud del individuo con relación al conjunto de individuos tomado como patrón de comparación. Los resultados de las pruebas de una persona se comparan con las estadísticas de resultados y se les asignan valores, en percentiles, en relación con el patrón o estándar de comparación.

Las pruebas psicométricas hacen énfasis en las aptitudes individuales, una aptitud, por ser innata, puede pasar inadvertida a la persona que jamás la utiliza. La aptitud es una habilidad latente o potencial en la persona, la cual puede ser desarrollada mediante el ejercicio o la práctica.

Un acercamiento interesante al estudio de las aptitudes lo ofrece Thurstone en su teoría multifactorial. En dicha teoría definió siete factores específicos, a los que añadió un factor general (factor G) al que denominó inteligencia general, que rige y complementa todas las aptitudes. Luego organizó una serie de pruebas para medirlos. Los factores específicos son:

1. Factor V o comprensión verbal. Relacionado con la facilidad en el empleo adecuado de las palabras. También se llama aptitud verbal e incluye el raciocinio verbal. Las pruebas para medir el factor V incluyen lectura, analogías verbales, ordenamiento de frases, etc.
2. Factor W o fluidez verbal. Fluidez verbal o facilidad de hablar.
3. Factor N o numérico. Se relaciona directamente con la rapidez y exactitud en la realización de cálculos matemáticos sencillos.
4. Factor S o relaciones espaciales. Habilidad para visualizar relaciones espaciales en dos y tres dimensiones.
5. Factor M o memoria asociativa. Incluye facilidad de memorización, que puede ser visual o auditiva.
6. Factor P o rapidez perceptual. Es la habilidad para percibir con rapidez y exactitud detalles visuales, o reconocer con rapidez semejanzas y diferencias.
7. Factor R o raciocinio. Puede ser raciocinio inductivo o concreto (de las partes al todo) o raciocinio deductivo (del todo a las partes).

Por cada factor existen una o mas pruebas psicométricas específicas. Normalmente los candidatos presentan una serie de pruebas psicométricas para evaluar sus diversas aptitudes.

Para medir el factor G se aplican pruebas de inteligencia. En la actualidad se hace mucho énfasis en la denominada inteligencia emocional, es decir, el grado de adaptación del comportamiento emocional de la persona.

Las pruebas psicométricas presentan 2 importantes características que las entrevistas no consiguen alcanzar:

a) Validez. Capacidad de la prueba para pronosticar de manera correcta la variable que se pretende medir. Una prueba de selección es valida cuando logra pronosticar el desempeño futuro de la persona en el cargo.
b) Precisión. Capacidad de la prueba para presentar resultados semejantes al aplicarla varias veces a una misma persona. Una prueba es precisa cuando, aplicada varias veces a una misma persona, presenta la menor desviación estándar alrededor de la media de los diversos resultados obtenidos. Una prueba es poco precisa cuando los resultados obtenidos por una misma persona son diferentes y dispersos.


Examen médico
Habitualmente, el siguiente paso en el proceso de selección es un examen medico, aunque en algunos casos el examen se realiza después de que el nuevo empleado empiece a trabajar.

Existen 5 razones principales para requerir los exámenes médicos antes de la contratación. El análisis puede ser utilizado para determinar que el aspirante califica para los requerimientos físicos de la posición y para descubrir alguna limitación medica que deba tenerse en cuenta para la colocación del aspirante. El examen también servirá para establecer un registro y base de la salud del aspirante con fines reclamaciones futuras de compensación o seguro. El examen, al identificar problemas de salud, puede además reducir el ausentismo y los accidentes y, por supuesto detectar enfermedades transmisibles que pudieran ser desconocidas por el aspirante.

Con frecuencia, en las organizaciones más grandes el departamento médico de la empresa realiza el examen, en tanto que las compañías pequeñas contratan los servicios de médicos externos, que casi siempre son pagados por la empresa.

Investigación de antecedentes laborales
La investigación de antecedentes y verificación de referencias real puede adoptar muchas formas. En su nivel mínimo, casi todas las compañías tratan de verificar por teléfono la posición y salario actual del aspirante con su empresa. Otras llaman a los supervisores actuales y previos del aspirante para tratar de conocer más sobre la motivación, capacidad técnica y habilidad de la persona para trabajar con otros.

Algunas empresas obtienen antecedentes mediante compañías que analizan el crédito comercial; esto puede ofrecer información sobre la situación del crédito, endeudamiento, reputación, carácter y estilo de vida del aspirante; algunas empresas piden referencias por escrito de sus aspirantes.

Si se maneja adecuadamente, la verificación de antecedentes puede funcionar como una fuente útil de información. Es una manera directa y poco costosa de verificar información de hechos sobre el aspirante, datos referentes a puestos actuales y previos, nivel de salario actual, fechas de empleo y antecedentes educativos.


El proceso de selección
La selección de personal funciona como un proceso compuesto de varias etapas o fases secuenciales que atraviesan los candidatos. En las primeras etapas se encuentran las técnicas más sencillas y económicas; al final se hallan las técnicas más complejas y costosas.

Dado a que en general se emplea más de una técnica de selección, las alternativas disponibles son bastante variadas, de acuerdo con el perfil de complejidad que exija el cargo vacante. Entre las principales alternativas de procesos de selección se encuentran:

a) Selección en una sola etapa. Las decisiones se basan en los resultados de una sola técnica de selección, que puede ser una entrevista o una prueba de conocimientos. Es el tipo más sencillo e imperfecto de selección de personal.
b) Selección secuencial en 2 etapas. Proceso empleado cuando la información estudiada en el primer paso se juzga insuficiente para aceptar o rechazar al aspirante. Su objetivo es mejorar la eficiencia del programa de selección mediante el plan secuencial, que permite al responsable de la decisión aplicar al candidato otra técnica selectiva. En la selección secuencial en 2 etapas se exige una decisión definitiva después de la segunda etapa. Es un proceso sencillo de selección de personal, sujeto a errores y distorsiones.
c) Selección secuencial en 3 etapas. Proceso de selección que incluye una secuencia de tres decisiones tomadas con base en tres técnicas de selección.
d) Selección secuencial en 4 o más etapas. Emplea mayor cantidad de técnicas de selección. La estrategia de selección secuencial siempre es, en términos utilitarios, superior a la selección en una sola etapa. Su principal ventaja radica en la disminución del costo de la obtención de la información, que se efectúa por etapas, según la necesidad del caso. Los métodos secuenciales se recomiendan cuando las pruebas son muy costosas, como en el caso de los exámenes y evaluaciones individualizados. Si no estuviesen de por medio los gastos de la obtención de información, seria preferible aplicar el conjunto de pruebas a todos los candidatos, sin hacer distinción y sin importar el tamaño ni la extensión.

En las organizaciones saludables, aquellas que administran a las personas de manera participativa y democrática, se observa que la tecnología está en baja, en tanto que el humanismo esta en alza. Esto significa que las entrevistas prevalecen sobre las pruebas en la selección de personal. Las pruebas no pierden su importancia y significado sino que, por el contrario, sirven de apoyo a la conducción de las entrevistas y la toma de decisiones respecto de los candidatos.

Tomada la decisión final de admitir al candidato, este debe ir al examen medico de admisión, y se le revisa su experiencia laboral y profesional.

Evaluación y control de resultados

El proceso selectivo debe ser eficiente y eficaz. La eficiencia consiste en hacer las cosas de manera correcta: saber entrevistar bien, aplicar pruebas de conocimientos que sean válidas y precisas, agilizar la selección, contar con un mínimo de costos operacionales, etc. la eficacia consiste en lograr resultados y conseguir los objetivos: atraer los mejores talentos hacia la empresa, y sobre todo, mejorar la empresa cada vez más con las nuevas adquisiciones de personal.

Para medir la eficiencia del proceso, deberá establecerse la siguiente estructura de costos, lo cual permite un análisis adecuado:

a) Costos de personal. Incluyen el personal que administra los procesos de provisión de personal, sus salarios, y beneficios sociales, así como el tiempo del personal de línea (los gerentes y sus equipos) aplicado en las entrevistas con los candidatos.
b) Costos de operación. Incluyen llamadas telefónicas, telegramas, correspondencia, honorarios de profesionales y de servicios involucrados (agencias de reclutamiento, consultorías, etc.), anuncios en diarios y revistas, gastos de viajes de reclutamiento, gastos de exámenes médicos, etc.
c) Costos adicionales. Otros costos como equipos, software, mobiliario, instalaciones, etc.
Gran parte de lo estudiado en la selección relacionada con la rotación de personal puede aplicarse a la evaluación y control de los resultados de la selección. Para medir la eficacia del proceso de selección es muy útil el empleo del cociente de selección, calculado mediante la ecuación
Número de candidatos admitidos
Cociente de selección = Número de candidatos examinados x 100


El cociente de selección es la razón entre el número de candidatos admitidos y el número de candidatos sometidos a las técnicas de selección. A medida que el cociente de selección disminuye, aumentan su eficiencia y su selectividad. En general, el cociente de selección experimenta cambios por la situación del mercado de oferta y demanda de recursos humanos, como ya se estudio anteriormente.

Pueden sugerirse otras mediciones de rendimiento del proceso de provisión de personal tales como:

a) Costo total de las operaciones de reclutamiento y selección.
b) Costo de admisión (costo per cápita).
c) Costo de admisión por reclutamiento.
d) Total de admisiones.
e) Total de admisiones por fuente de reclutamiento.
f) Calidad de reclutamiento por fuente.
g) Beneficios por fuente y eficiencia de la fuente.
h) Análisis de los resultados de las pruebas y tests de los admitidos, frente a los rechazados.
i) Análisis de los resultados de las pruebas y tests de los admitidos, frente al rendimiento observado.
j) Total de admisiones por anuncio.
k) Costos diferenciales por fuente.
l) Costo total de las operaciones de reclutamiento y selección.

No obstante el elevado costo operacional, la selección de personal trae importantes y enormes beneficios a la organización:

a) Acoplamiento de las personas al cargo y, por ende, satisfacción de estas con el empleo.
b) Rapidez en la adaptación e integración del nuevo empleado a las nuevas funciones.
c) Mejoramiento gradual del potencial humano mediante la elección sistemática de los mejores talentos.
d) Mayor estabilidad y permanencia del personal, y la consiguiente reducción de la rotación de personal.
e) Mayor rendimiento y productividad por el aumento de la capacidad del personal.
f) Mejoramiento en las relaciones humanas, debido a la elevación de la moral.
g) Menor inversión y esfuerzo en capacitación, debido a la mayor facilidad para aprender a realizar las tareas del cargo y las nuevas actividades exigidas por la innovación.

La selección de personal también deja importantes beneficios para las personas:
a) Aprovecha al máximo las habilidades y características de cada persona en el trabajo.
b) Lo anterior favorece el éxito potencial en el cargo.
c) Eleva la satisfacción de las personas porque encuentra la actividad más indicada para cada individuo.
d) Evita pérdidas futuras en la reubicación o sustitución de personas debido al fracaso probable en el cargo.

Para que haya mejoramiento continuo en el proceso de provisión de recursos humanos es necesario que no esté estrictamente condicionado por normas, directrices, esquemas y rutinas de trabajo que puedan provocar rigidez e inflexibilidad. Como todo sistema, el proceso de provisión de personal es vivo, adaptable, y debe ser ágil y flexible. Además debe descentralizarse para que sea participativo; es decir, debe involucrarse a los gerentes de línea y a sus respectivos equipos en el reclutamiento y selección de personal. En las organizaciones exitosas, los gerentes y sus respectivos equipos de trabajo seleccionan el personal. La administración participativa parte del supuesto de que todas las personas deben involucrarse en el proceso decisorio y, en consecuencia, nada es más lógico que los propios equipos sean responsables en la decisión respecto de quienes serán sus futuros miembros y colegas.