La naturaleza de la administración estratégica

En el proceso de administración estratégica es importante considerar los siguientes planteamientos
1.             La comunicación  es básica,  representa  la clave  del éxito  en las interacciones  humanas  y sistémicas  de la institución.   Una   adecuada   comunicación   entr trabajadores   de   confianza    sindicalizados,   alumnos   y profesores, bajo la participación de procesos sinérgicos y empáticos, repercutirá en una mayor participación de la  comunidad  universitaria  para  brindar  su  apoyo  las  tareas  universitarias,  impulsando  el conocimiento,  la calidad,  la  productividad,  la  corresponsabilidad  y  el  compromiso  necesarios  para  alcanzar  la  misión  y  los objetivos institucionales.  El diálogo y la participación  son esenciales,  es fundamental  que los trabajadores  de confianza  y los sindicalizados  estén muy bien informados sobre la misión y visión de la UAEM, los objetivos generales y particulares de la dependencia,  el sentido de las actividadeslos avances logrados para alcanzar

los  objetivos,  los  planes  y  programas  de  desarrollo  y  al
comunidad universitaria.

importancia  de brindar  un adecuado  servicio  a la

2.             La globalización y la capacidad de adaptación a los nuevos cambios que exige el entorno repercute en adoptar adecuadas  decisiones  estratégicas.  Las fronteras  entre los países  ya no nos imponen límites, el contemplar nuestras actividades desde una perspectiva global será estratégico para el adecuado desarrollo institucional, el comprender que en el ámbito de la investigación, de la educación, de la difusión de la cultura, de la ex tensión y vinculació con  la  socieda se  manifiest la  universalida de  pensamient y  el  que  los  trabajadores universitarios debemos mantener una actitud proactiva que responda a los requerimientos  y necesidades de la comunidad  universitaria  y  los  sociales  que  requiere  la  nación  para  hacer  frente  al  inevitable  proceso  de globalización.
3.             El ambiente es un elemento clave de la estrategia. Resulta prioritario concientizar a la comunidad universitaria de que después de la guerra fría la amenaza s latente para el bienestar de la población, es el menoscabo y la explotación  constante  del medio ambiente.  Mark Starik de la Universidad  George  Washington,  afirma: “La década de los años noventa será crítica para detener y revertir la destrucción y el deterioro ecológicos de todo el mundo. Se trata de un elemento estratégico que requiere de la atención inmediata y sustancial de todas las empresas y directivos”.

A.  Definición

L administració estratégic e el  art y  la  cienci d formular implementa y  evalua la decisiones interfuncionales  que permiten  a la organización  alcanzar  sus objetivos.  Ello implica  integrar  la administración,  la mercadotecnia, las finanzas y la contabilidad, la producción y las operaciones, la investigación y el desarrollo y los sistemas computarizados de información para obtener el éxito de la organización.

B.  Las etapas de la administración estratégica.

El proceso de la administración  estratégica consta de tres etapas: formulación de la estrategia, implementación  y evaluación.

1 Formular la estrategia

La formulación  de una estrategia  consiste en elaborar la misión de la empresa,  detectar las oportunidades  y las amenazas  externas  de  la  organización,  definir  sus  fuerzas  y  debilidades,  establecer  objetivos  a  largo  plazo, generar  estrategias  alternativas  y  elegir  las  estrategias  concretas  que  se  seguirán.  Algunos  aspectos  de  la formulación  de  estrategias  consisten  en  decidir  en  qué  nuevos  negocios  se  participará  cuáles  se  abandonarán, cómo  asignar  recursos,  si es conveniente  extender  las operaciones  o diversificarse, si es aconsejable ingresar a los  mercados  internacionales,  si  es  recomendable  fusionarse  o  constituir  una  empresa  de  riesgo  compartido  y cómo evitar una adquisición hostil.
Dado  que  ninguna  organización  cuenta  con  recursos  ilimitados,  los  es trategas  deben  decidir  qué  estrategias alternativas  son  las  s  benéficas  para  la  empresa.  Las  decisiones  para  formular  la  estrategia  sujetan  a  la organización  a  productos,  mercados,  recursos  y  tecnologías  específicos  durante  un  plazo  bastante  largo.  Las estrategias  determinan  las ventajas competitivas  a largo plazo. Para bien o para mal, las decisiones estratégicas tienen fuertes repercusiones en la organización, así como grandes consecuencias para las diversas funciones. Los gerentes  son quieneestán en  la mejor posición para entender  plenamente  los efectos de las decisiones  de la formulación; también tienen autoridad para comprometer los recursos que se necesitan para su implementación.

2 Implementar la estrategia

Para  implementar  la  estrategia,  la  empresa debestablecer  los objetivos  anuales,  ideapolíticas,  motivar  a los empleados y asignar recursos, de tal manera que permitan ejecutar las estrategias formuladas. La implementación de  una  estrategia  implica  desarrollar  una  cultura  que  sostenga  la  estrategia, crear una estructura organizacional

eficaz, modificar las actividades de la comercialización,  preparar presupuestos, elaborar sistemas de información y usarlos, así como vincular la remuneración de los empleados con los resultados de la organización.
Con frecuencia se dice que la implementación  de la estrategia es la etapa activa de la administracióestratégica. Implementar  significa hacer que los empleados  y los gerentes pongan en práctica las estrategias  formuladas.  La etapa  de  implementación  se  suele considerar  la más difícil de la administración  estratégica  y requiere disciplina dedicación y sacrificio personales. El éxito de la aplicación de la estrategia radica en la capacidad de los gerentes para motivar a los empleados,  que es más un arte que una ciencia. No tiene sentido alguno formular estrategias para no implementarlas.
La capacidad  para relacionarse  con otroes sumamente  importante  para poder  llevar  a cabla estrategia.  Las actividades de implementación  de la estrategia afectan a todos los empleados y gerentes de la organización. Cada una de las divisiones  o departamentos  tendrá que decidila respuesta  a preguntas  como "¿qué debemos  hacer para  poner  en  práctica  la  parte  de  la  estrategia  de  la  organización  que  nos  corresponde?" El  reto  de  la implementación  consiste en estimular a los gerentes y empleados a lo largo y ancho de la organización para que trabajen con orgullo y entusiasmo a efecto de alcanzar los objetivos establecidos.

3 Evaluar la estrategia

La  última  etapa  de  la  administración  estratégica  es la evaluación  de la estrategia.  Los gerentes  definitivamente deben  saber  cuándo  no  están  funcionando  bien  determinadas  estrategias;  la  evaluación  de  la  estrategia  es  el medio fundamental  para obtener esta información.  Todas las estrategias  se modifican a futuro, porque los factores internos  y externos  cambian  permanentemente.  Las tres actividades  fundamentales  para evaluar  estrategias  son (1) Revisión  de los factores  internos  y externos  qusola base  de las estrategias  presentes,  (2) Medición del desempeño y (3) Aplicación de acciones correctivas. Es preciso evaluar las estrategias porque ¡el éxito de hoy no garantiza  el éxito de mañana!  El éxito siempre crea problemas  nuevos y diferentes,  es decir, las organizaciones complacientes caen en decadencia.
Las actividades  para formular,  implementar  y evaluar  estrategias  se presentan  en tres niveles  de la jerarquía  de una organización  grande: el corporativo,  el de las unidadeestratégicas  de negocios  o las divisiones  y el de las funciones.  La  administración  estratégica  propicia  la  comunicación  y  la  interacción  de  gerentes  y  empleados  de todos los niveles de la jerarquía y ayuda a la empresa a funcionar como equipo competitivo.
La  mayor  parte  de  los  negocios  pequeños,  así  como  algunos  grandes,  no  cuentan  con divisiones  ni unidades estratégicas de negocios; sólo cuentan con el nivel corporativo y el de las funciones. No obstante, los empleados y gerentes de estos dos niveles deben tomar parte activa en las actividades de la administración estratégica.
Peter Drucker afirma que la tarea primordial de la administración  estratégica consiste en repasar la misión global de un negocio:  es decir,  en formular  la pregunta  "¿a qué  se dedica  nuestro  negocio?".  Ésta  Ileva  a establecer objetivos,  desarrollar  estrategias  y a tomar decisiones  hoy para los resultados  de mañana. Es evidente que la encargada de hacer esto es la parte de la organización que puede ver el negocio entero, que puede equilibrar los objetivos y las necesidades  de hoy con las necesidades  de mañana y que puede asignar los recursos humanos y monetarios necesarios para conseguir resultados clave.

C.  Integrar la intuición y el análisis

Cabe  describir  el proceso  de la administración  estratégica  como  un enfoque  sistemático,  lógico  y objetivo  para tomar  decisiones  importantes  en una organización.  El proceso  de administración  estratégica  trata de ordenar  la información  cualitativa  y  cuantitativa  de  tal  manera  que  se  puedan  tomar  decisiones  eficaces  a  pesar  de  la incertidumbre  de la situación.  Sin embargo,  la administración  estratégica no es una ciencia exacta que se pueda sujetar con claridad a los pasos del método científico.
La intuición,  basada  en las experiencias,  los juicios  y las sensaciones  del pasado,  resulta  esencial  para tomar decisiones  estratégicas  acertadas.  La  intuición  es  particularmente  útil  para  tomar  decisiones  en  situaciones  de gran  incertidumbr o  escaso antecedentes Además tambié ayud cuand se  presenta variable muy interrelacionadas,  cuando existe una enorme presión para no cometer un error o cuando es preciso elegir una de varias alternativas plausibles. Estas situaciones describen el fondo y la esencia de la administración estratégica. Algunos  gerentes  y  dueños  de  negocios  dicen  tener  una  capacidad  extraordinari para  inventar  es trategias brillantes  sólo con base en la intuición.  Por ejemplo,  Will Durant,  que organizó  General  Motors  Corporation,  fue descrito por Alfred Sloan con las siguientes palabras: "Hasta donde tengo conocimiento, este señor emprendía un curso de acción guiándose tan sólo por el destello brillante de su intuición. Jamás sintió la obligación de emprender una verdadera cacería de datos. Sin embargo, en ocasiones, sus juicios eran asombrosamente  acertados". Albert Einstein reconoció la importancia de la intuición cuando dijo: "Creo en la intuición y en la inspiración. En ocasiones, estoy  seguro  de  tener  la  razón,  aun  cuando  desconozco  el  motivo.  La  imaginación  es  s  importante  que  el conocimiento, porque el conocimiento es ilimitado, mientras que la imaginación abarca el mundo entero.”
Aunque algunas organizaciones  pueden sobrevivir y prosperar hoy porque las dirigen genios intuitivos, la mayoría no es tan afortunada. La mayor parte de las organizaciones  se puede beneficiar con la administración estratégica,

que  integra la intuición y el análisis para tomar decisionesElegir un enfoque intuitivo o uno analítico para tomar decisiones no es una proposición disyuntiva. Los gerentes de todos los niveles de la organización  deben inyectar su intuición y criterio en los  análisis de la administración estratégica. El razonamiento analítico y el razonamiento intuitivo se complementan.
El "yo ya decidí, así que no me moleste con más datos" no es administrar en forma intuitiva, sino administrar en forma  ignorante.  Drucker  dice:  "Creo  en la intuición  sólo si se disciplina.  Los artistas  de las corazonadas,  que hacen un diagnóstico  pero no lo corroboran  con hechos,  en el campo de la medicina,  son los que matan a las personas;  y  en  el  de  la  administración,  matan  negocios."  En  ciert o  sentido,  el  proceso  de  la  administración estratégica  es un intento por imitar lo que ocurre en la mente de una persona brillante e intuitiva que conoce el negocio. El éxito de la administración estratégica depende de la integración adecuada de la intuición, y el análisis, como dice Henderson:  Hoy, el acelerado  ritmo de los cambios produce un mundo empresarial  donde los hábitos gerenciales  de las organizaciones,  socada  vez mis inadecuados.  La experiencia  sola  era unguía  apropiada cuando los cambios se  llevaban a cabo de forma gradual. Sin embargo, las filosofías administrativacon base en la  intuición   y  experiencia   resultan   del  todo  inadecuadas   cuando  las  decisiones   son  estratégicas   y  tienen consecuencias enormes e irreversibles.

D.  Adaptarse al cambio

El  proceso  de la administración  estratégica  parte  del supuesto  de qulas organizaciones  deben  estar  siempre atentas  a  las  tendencias  y  a  los  hechos  internos  y  externos,  de  tal  manera  que  se  puedan  hacer  cambios oportunos  conforme  se necesiten.  El ritmo y la magnitud de los cambios que afectan a las organizaciones  están aumentando  de manera  considerable.  Por  ejemplo,  piense  en las computadoras  portátiles,  los faxes  a color,  el correo  de  voz,  los  anticuerpos  monoclónicos,  la  obra  del  túnel  del  Canal  de  la  Manc ha,  el  aumento  de  las expectativas de vida de la población, el desmoronamiento  de la Unión Soviética, el colapso potencial del gobierno dirigido por Yeltsin en Rusia, la anexión de Hong Kong y la unificación de Europa Occidental. Para sobrevivir, las organizaciones  deben  ser  capaces  de  detectar  los  cambios  con  astucia  y  adaptarse  a  ellos.  El  proceso  de  la administración estratégica busca que las organizaciones se puedan adaptar eficazmente al cambio a largo plazo.
En el ambiente empresarial  contemporáneo  la única constantes es el cambio, y lo es mas que nunca antes. Las organizaciones  triunfadoras  manejan  bien el cambio, adaptando  de forma constante  sus burocracias,  estrategias, sistemas, productos y culturas a efecto de superar los choques y prosperar gracias a las fuezas que derrotan a la competencia.
La tecnología de la información y la globalización son cambios externos que hoy transforman a las empresas y a la sociedadEn un mapa geopolítico,  las fronteras que dividen a los países son mas claras que nunca, pero en un mapa  competitivo  que  indique  los  flujos  reales  de  las  actividades  industriales  y  financieras,  han  desaparecido muchas fronteras. El flujo expedito de la información ha desgastado las fronteras de los países, de tal manera que todo  el  mundo  puede  ver  con  sus  propios  ojos  como  viven  otros.  Las  personas  viajan  al  extranjero  con  más frecuencia;  diez millones de japoneses  viajan al exterior cada año. Hay cada vez mayor cantidad de emigrantes; por  ejemplo,  los  alemanes  del  este  emigran  a  Alemania  Occidental  y  los  mexicanos  a  Estados  Unidos.  La perspectiva  global  indica  que  nos  estamos  convirtiendo  en un mundo  sin fronteras,  con  ciudadanos  demundo, competidores mundiales, clientes mundiales, proveedores mundiales y distribuidores mundiales.
L necesida d adaptars a cambi llev  la organizacione  formulars pregunta clav par la administración  estratégica,  como:  ¿Qué  tipo  de  negocio  deberíamos  ser?  ¿Estamos  en  las  áreas  correctas?
¿Deberíamos  reconfigurar  nuestro  negocio?  ¿Qué  participantes  nuevos  están  entrando  en  la  industria?  ¿Qué
estrategias  deberíamos  seguir?  ¿Cómo están cambiando  nuestros  clientes?  ¿Se están desarrollando  tecnologías nuevas que nos podrían dejar fuera del negocio?

E.  Los ocho términos clave

En la administración  estratégica es importante considerar los siete términos clave que son: estrategas, declaración de la misión, amenazas y oportunidades externas, fuerzas y debilidades internas, políticas y, objetivos anuales y a largo plazo.

1 Los estrategas

Los  estrategas  son  las  personas responsables,  en mayor grado, del éxito o el fracaso de una organización.  Los estrategas trabajan con diversos nombramientos,  por ejemplo presidente del consejo, director general, presidente, director  ejecutivo,  propietario,  canciller,  decano,  emprendedor.  Hace pocoJonas,  Fry y Srivastva  afirmaron  que las  tres  responsabilidades   primordiales  de  los  estrategas  de  las  organizaciones  son  crear  un  contexto  para
cambiar, fomentar el compromiso y la responsabilidad y equilibrar la estabilidad y las innovac iones. 1



1                     Fred R. David, Conceptos de Administración EstratégicaEd itorial Prentice Hall . Edición, México, 1997. p. 8.

Se supone que los estrategas  de los años noventa cambiarán  siguiendlas líneas que se presentan  en la tabla siguiente:

Tabla 1.                     Atributos que tienen los directores generales y los que se necesitarán: porcentaje de atributos o capacidades dominantes en los DG actualmente y los que serán importantes para los DG del o 2000.


Conducta Personal                        Ahora           Año
2000

Conocimientos y Habilidades               Ahora          Año
2000

Transmite un sólido sentido en su visión      75 %          98 %       Formular estrategias                                          68 %          78 % Vincula la remuneración y el desempeño                   66 %          91 %       Administrar recursos humanos                       41 %          53 %

Se comunica con frecuencia con los
empleados                                                          59 %          89 %

Economía y política internacionales

10 %          19 %

Concede importancia a la ética                      74 %          85 %       Ciencia y tecnología                                          11 %          15 % Hace planes para la sucesión de mando                56 %          85 %       Conocimientos de computación                     3 %           7 %

Se comunica con frecuencia con los
clientes                                                                 41 %          78 %
Reubica o despide a los empleados que
no cumplen                                                         34 %          71 %

Mercadotecnia y ventas

Negociación

50 %          48 %

34 %          24 %

Recompensa la lealtad                                     48 %          44 %       Contabilidad y finanzas                                    33 %          24 % Toma todas las decisiones importantes                   39 %          21 %       Manejo de medios y hablar en público          16 %          13 % Se conduce conservadoramente                          32 %          13 %       Producción                                                           21 %          9 %
Fuente:      Lester Korn, “How the Next CEO Will Be Different”, Fortune (22 de mayo de 1989): 157. Nota: esta información está basada en una encuesta realizada por la Universidad de Columbia, de 1500 ejecutivos de 20 países, 870 de ellos directores generales.

Por ejemplen el año 2000, los estrategas serán líderes más visionarios, relacionarán mejor las compensaciones y el desempeño,  se comunicarán  con más frecuencia  con los empleados  y darán  mayor  importancia  a la ética empresarial.
Los estrategas  son tan diferentes  como las propias organizaciones y estas diferencias se deben tomar en cuenta para formular,  poner  en práctica  y evaluar  estrategias.  Los estrategas  tienen  diferentes  actitudes,  valores,  ética, inclinación  a correr riesgos, interés por su responsabilidad  social, preocupación por la rentabilidad, interés por las metas a corto o largo plazo y estilo de administrar.
La mayoría de los estrategas coinciden en que la responsabilidad  social primordial de cualquier negocio debe ser producir una utilidad que baste para cubrir los costos futuros, porque si no lo logra, no podrá cumplir con ninguna otra responsabilidad social. Los estrategas deben estudiar los problemas sociales en términos sus posibles costos y beneficios para la empresa y abordar las cuestiones sociales que le redituarán s a la empresa.

2 La declaración de la misión.

La  declaración  de  la  misión  es  "una  definición  duradera  del  objeto  de  una  empresa  que  la  distingue  de  otras similares.  La  declaración  de  la  misión  señala  el  alcance  de  las  operaciones  de  una  empresa en términos de productos  y  mercados".  Ésta  responde  la  pregunta  básica  que  hacen  todos  los  estrategas:  "¿Cuál es  nuestro negocio?". Un enunciado claro de la misión describe los valores y las prioridades de una organización. Al redactar la  misión  del  negocio,  los  estrategas  se  ven  obligados  a  analizar  la  índole  y  el  alcance  de  las  operaciones presentes, así como a evaluar el posible atractivo de los mercados y las actividades en el futuro. La declaración de la misión fija, en términos generales, el rumbo futuro de la organización.
Ciertas investigaciones arrojan que 60% de las organizaciones cuentan con una declaración formal de su misión y que las empresas que obtienen mejores resultados cuentan con declaraciones de su misión mejor elaboradas que las empresas con peores resultados.

3 Las amenazas y oportunidades externas.

Otros dos términos clave para el estudio de la administración  estratégica  son las oportunidades  y las amenazas externas Esto término refiere  tendencia  hecho económicos sociales culturales,   demográficos, ambientales,  políticos, jurídicos, gubernamentales,  tecnológicos  y competitivos  que podrían beneficiar o perjudicar significativamente  a la organización  en el futuro. Las amenazas y las oportunidades  están, en gran medida, fuera del control de una organización cualquiera; de ahí el término de "externas".
Un  postulado  básico  de  la  administración  estratégica  es  que  las  empresas  deben  formular  estrategias  que  les permitan aprovechar  las oportunidades  externas y evitar o disminuir las repercusiones  de las amenazas externas. Por consiguiente,  para alcanzar el éxito resulta esencial detectar, vigilar y evaluar las oportunidades  y amenazas externas. El proceso de investigación,  la recopilación  y asimilación  información  externa, en ocasiones, se conoce por el nombre de estudio ambiental o a análisis de la industria.

4 Las debilidades y fuerzas internas.

Las fuerzas y debilidades internas son los actividades que puede controlar la organización y que desempeña muy bien  o  muy  mal.  Las  actividades  de la gerencia  general,  mercadotecnia,  finanzas  y contabilidad,  producción  y operaciones,  investigación  y desarrollo  y sistemas  computarizados  de información  de un negocio  son áreas que dan origen a fuerzas y debilidades.  El proceso de identificar y evaluar las fuerzas y debilidades de la organización en las áreas funcionales de un negocio es una actividad vital de la administración  estratégica. Las organizaciones luchan por seguir estrategias que aprovechen las fuerzas y fortalezcan las debilidades internas.
Las fuerzas y las debilidades se establecen en comparación con la competencia. La superioridad o las deficiencias "relativas"  representan  información  muy importante.  Por otra parte, los elementos  que "están fuera de lo normal" también pueden determinar algunas fuerzas y debilidades. Por ejemplo, poseer un recurso natural o tener fama de gran calidad puede significar una fuerza. Las fuerzas y debilidades se pueden determinar en comparación con los objetivos de la propia empresa. Por ejemplo, un porcentaje elevado en la rotación de inventarios podría no ser una fuerza en el caso de una empresa que pretende que sus existencias no se agoten nunca.
Los factores internos se pueden determinar  de varias maneras, entre ellas el cálculo de razones, la medición del desempeño  y realizar la comparación  con periodos anteriores  y promedios  de la industria. Asimismo,  se pueden llevar a cabo diversotipos de encuestas  a efecto de escudriñar  factores internos,  como serían el ánimo de los empleados, la eficiencia de la producción, la eficacia de la publicidad y la lealtad de los clientes.

5 Los objetivos a largo plazo.

Los  objetivos  se  podrían  definir  como  los  resultados  específicos  que  pretende  alcanzar  una  organización  por medio  de su misión  básica.  Largo  plazo  significa   s de un año. Los objetivos son esenciales  para el éxito la organización  porque  establecen  un  curso,  ayudan  a  la  evaluación,  producen  en  sinergia,  revelan  prioridades, permiten  la  coordinación  y  sientan  las  bases  para  planificar,  organizar  motivar  y  controlar  con  eficacia.  Los objetivos  deben  ser  desafiantes,  mensurables,  consistentes,  razonables  y claros.  En una  empresa  con  muchas divisiones se deben establecer objetivos por la compañía entera y para cada una de las divisiones.

6 Las estrategias.

Las estrat egias son un medio para alcanzar los objetivos a largo plazo. Algunas estrategias empresariales  serían la expansión geográfica, la diversificación, la adquisición, el desarrollo de productos, la penetración en el mercado, el encogimiento, la desinversión, la liquidación y las empresas en riesgo compartido.

7 Los objetivos anuales.

Los objetivos anuales son las metas que deben alcanzar las organizaciones a corto plazo para lograr los objetivos a largo plazo. Los objetivos anuales, al igual que los objetivos a  largo plazo, deben ser mensurables, cuantitativos, desafiantes,  realistas,  consistentes  y  estar  por  orden  de  prioridad.  En  el  caso  de  una  organización  grande  se deben establecer  a nivel de corporación,  de divisiones  y de funciones.  Los objetivos  anuales  se deben definir en términos   de  resultados   de  la  gerencia,   mercadotecnia,   finanzas   y  contabilidad,   producción   y  operaciones, investigación  y  desarrollo  y  sistemas  información.  Cada  objetivo  a  largo  plazo  requiere  una  serie  de  objetivos anuales. Los objetivos  anuales son muy importantes para llevar a cabo la estrategia, mientras que los objetivos a largo  plazo  son  primordiales  para  la  formulación  de  estrategias.  Los  objetivos  anuales  sientan  las  bases  para asignar los recursos.

8 Las políticas.

El último término clave son las políticas, es decir, el medio que se usará para alcanzar los objetivos anuales. Entre otras cosas, las políticas incluyen los lineamientoslas reglas y los procedimientos  establecidos para reforzar las actividades  a efecto  de alcanzar  los  objetivos  enunciados.  Las políticas  sirven de guía para tomar decisiones  y abordan situaciones reiterativas o recurrentes.
La mayoría de las veces, las políticas se enuncian en términos de las actividades de la gerencia, mercadotecnia, finanzas  y  contabilidad,  producción  y  operaciones,  investigación  y  desarrollo  y  sistemas  computarizados   de información.  Las  políticas  que  se  establecen  a  nivel  corporativo,  se  aplican  a  toda  la  organización,  a  nivel divisiones  y se  aplican  una  sola  división,  o  a  nivel  de  funciones  y se aplican  a actividades  o departamentos concretos.  Las  políticas,  al  igual  que  los  objetivos  anuales,  son  muy  importantes  por  implantar  las  estrategias porque  delinean  lo  que  la  organización  espera  de  sus  empleados  y  de  sus  gerentes.  Las  políticas permiten la
consistencia y la coordinación entre los departamentos de la organización y dentro de ellos.