Gerentes de Proyecto

Perfil


1.   Objetivo
4  Proveer una guía  para seleccionar y evaluar los Gerentes de Proyectos.

2.   Alcance
4  a.       Destrezas profesionales.
4  b.      Habilidades Personales.
4  c.       Efectividad del Gerente de Proyectos.

3.   Desarrollo
      a.  Destrezas profesionales
El éxito del proyecto depende de la selección de un buen Gerente de Proyectos.
La experiencia en gestión de proyectos de magnitud similar o mayor, y  el conocimiento de Organizaciones dedicadas a administrar educación son condiciones muy importantes al momento de la selección.
Independientemente de las características mencionadas, las principales destrezas en que debe calificar son:

-  Capacidad para construir y mantener equipos de trabajo efectivos
4         Se manifiesta a través de las siguientes destrezas:
-  Generación de climas de trabajo productivos con buenas relaciones interpersonales y “espíritu de grupo”
-  Identificación durante la selección del equipo a las personas que se caractericen por su idoneidad y compromiso con el proyecto.
-  Facilidad para integrar nuevos miembros al  equipo.
-  Claridad para transmisión de los objetivos y las especificaciones de los trabajos a realizar.
-  Generación  y mantenimiento de canales abiertos y cortos de comunicación dentro del equipo de trabajo y entre éste y la Organización.
-  Neutralización de los conflictos personales que pongan en riesgo la continuidad del equipo.

-  Liderazgo
4         Se manifiesta como la capacidad para conducir al equipo de trabajo en ambientes relativamente desestructurados.
4         El liderazgo se relaciona con un estilo de Conducción caracterizado por:
-  Claridad en el mando y orientación dada al proyecto.
-  Asistencia en la resolución de los problemas.
-  Capacidad para generar el compromiso en el equipo.
-  Habilidad para comunicar claramente.
-  Habilidad para negociar y balancear los requerimientos técnicos en contexto de limitaciones de recursos humanos y financieros.
- 
-  Capacidad para resolver conflictos
4         Esta relacionada con la habilidad para:
-  Identificar  las fuentes probables de conflicto  y su duración en las distintas etapas del proyecto.
-  Anticipar las medidas correctivas para evitar los conflictos.
-  Neutralizar los conflictos no  productivos y capitalizar los efectos positivos (Ej: ambiente de sana competencia)
- 
-  Conocimientos del entorno tecnológico
4         Los proyectos comprendidos en el Programa de Reforma Administrativa incluyen diversas áreas de interés como: informática, comunicaciones, arquitectura organizacional,  re-ingeniería de procesos, administración de personal y administración presupuestaria, entre otras.
4         Encontrar un Gerente de Proyectos que posea experiencia en todas las áreas es difícil e inconveniente ya que puede dar al proyecto un fuerte sesgo tecnológico olvidando el “compromiso” con el objetivo final del proyecto.
4         El Gerente de Proyectos, más que ser un experto  debe comprender la tecnología a través de:
-  El conocimiento conceptual de los productos, herramientas y técnicas vigentes.
-  El impacto  que la tecnología puede producir en logro de los  objetivo del proyecto.
-  La tendencia tecnológica y su evolución
-  El conocimiento de  las fuentes que pueden proveer los expertos y tecnología que necesita


-  Capacidad en planificación
4         Se manifiesta como la habilidad para:
-  Especificar el trabajo a realizar para obtener los objetivos previstos.
-  Agrupar  las actividades en fases y segmentos.
-  Identificar los insumos y productos a obtener de cada fase.
-  Estimar los tiempos.
-  Estimar los recursos.
-  Identificar los hitos de control.

4         Una planificación efectiva requiere destrezas en :
-  Procesamiento de información
-  Comunicaciones
-  Negociación de recursos
-  Técnicas de medición
-  Toma de decisiones.

-  Capacidad en Organización
4         Se sintetiza en la habilidad para entender cómo funciona la Organización y cómo se trabaja con la Organización.  Es útil poseer conocimientos en diseño organizacional , comunicaciones y resolución de conflictos.
-  Capacidad en técnicas de administración:
4         El Gerente de Proyectos debe tener experiencia en administración de presupuestos, administración de personal, delegación, motivación, contrataciones,  manejo de  reuniones y confección de informes.
4        
      b. Habilidades personales
4     Las principales habilidades personales que caracterizan un buen Gerente de Proyectos son:
-  Capacidad para tomar decisiones rápidas y razonables en condiciones de incertidumbre y riesgo.
-  Capacidad para resolver los problemas y no dar simplemente alternativas.
-  Capacidad para confrontar, persuadir, halagar o presionar, dependiendo de las situaciones.
-  Capacidad para entender la Organización sino tiene experiencia.
-  Habilidad para “negociar”.
-  Habilidad para adaptarse a situaciones cambiantes, aún obviando ciertas reglas o procedimientos preestablecidos, siempre que no violen normas éticas o morales o valores culturales que no pueden alterarse.
-  Paciencia para escuchar mientras evalúa.
-  Habilidad para entender la naturaleza de los conflictos y el sentimiento de los miembros del equipo.
-  Energía y perseverancia.
-  Versatilidad.
-  Imaginación y entusiasmo.
-  Credibilidad
-  Experiencia
-  Organización y disciplina
-  Comprensión de los problemas de relaciones humanas.
-  Facilidad para delegar efectivamente.
-  Facilidad para comunicarse e integrar grupos.
-  Lealtad con las necesidades de la Organización aún a costa de modificar el proyecto.


      c.   Efectividad del Gerente de Proyectos:
Para satisfacer las expectativas de la Alta Conducción a fin de mantener el apoyo al proyecto, el Gerente de Proyectos debe mantener bajo control las siguientes cuatro variables:
-  Credibilidad
4         Es la imagen que la Organización tiene del Gerente de Proyectos respecto de su capacidad para tomar decisiones rápidas y correctas en los momentos oportunos. Está basada normalmente en la experiencia respecto de una variedad de asignaciones importantes para la Alta Conducción.
4         Es la principal fuente de poder para mantener el estatus del proyecto: debe ponerse énfasis  en mostrar hechos y no sólo en tener buenas opiniones.
4         Es justo y sano otorgar el crédito a otros cuando así corresponde; además de dar credibilidad puede generar una conducta similar cuando el Gerente de un Proyectos colabora con otro proyecto.
4        
-  Prioridad
4         El proyecto aún cuando haya sido asignado como prioritario al momento de su lanzamiento, competirá con otros proyectos concurrentes.  Por ello debe “destacarse” la importancia del éxito del proyecto respecto de los objetivos generales de la Organización.
4         Es útil estimular los aspectos competitivos cuando sean importantes.
4        
-  Accesibilidad
4         Es la facilidad que el Gerente de Proyectos tiene para comunicarse directamente con la Alta Conducción y ser conocido personalmente por los miembros de la Alta Conducción.
4         Debe mostrar capacidad para generar curiosidad por el trabajo que está realizando, demostrar que los propósitos son buenos  para la Organización y no sólo para el proyecto; y ser lógico y prolijo en las presentaciones.
4        
-  Visibilidad
4         Consiste en la capacidad para mantener vigente en la mente de la Organización el proyecto. Para ello es útil generar un buen impacto cuando se presente el proyecto a la Alta Conducción, utilizar los miembros del equipo para ayudar a regular la visibilidad que necesita el proyecto y mantener reuniones informales con los miembros claves de la Alta Conducción.

8:02 | Etiquetas: | 0 Comments  

Responsabilidades

1.   Objetivo
Identificar las principales responsabilidades de los participantes del proyecto

2.   Alcance
4  a.       Alta Conducción.
4  b.      Coordinador General del Programa.
4  c.       Gerentes Regionales de Proyectos.
4  d.      Coordinador de Soporte Logístico.
4  e.       Equipos de Asistentes de los Gerentes de Proyectos.
4  f.       Equipo de Expertos.
4  g.       Equipo de Asistentes Técnicos.
4  h.      Gerentes de Proyectos  (Provincia).
4  i.       Equipo de Especialistas (Provincia).
4  j.       Equipo Funcional del Proyecto (Provincia).

3.   Desarrollo
      a.  Alta Conducción
Por Alta Conducción debe entenderse el responsable mayor de la Organización y sus inmediatos colaboradores en nivel jerárquico, con suficientes atribuciones para tomar decisiones estratégicas y tácticas.
Las responsabilidades dentro del proyecto pueden ser  asumidas por una persona (Ej: Ministro o Subsecretario) o por un Comité de Seguimiento de Proyectos, que estará integrado por funcionarios de la jerarquía mencionada y , adicionalmente, por miembros claves de la Organización.
Las principales responsabilidades asignadas a la Alta Conducción son:
-  Establecer las prioridades de los proyectos.
-  Definir claramente las expectativas del proyecto.
-  Participar en la selección del Gerente de Proyectos y miembros clave del equipo del proyecto.
-  Comunicar en forma clara a la  Organización el objetivo del proyecto y sus expectativas.
-  Asistir e intervenir en la resolución de conflictos graves.
-  Respaldar las conductas de los miembros del equipo del proyecto que sean correctas y  favorezcan el cumplimiento de los objetivo
-  Facilitar a los miembros del proyecto el acceso a las fuentes de información. y a las distintas áreas de la Organización donde deban trabajar.
-  Disponer de que el equipo de proyecto tenga los recursos básicos para trabajar eficientemente.
-  Proveer  información estratégica.
-  Proveer  la retroalimentación (feedback) del proyecto.

      b.  Coordinador General del Programa
Es el responsable mayor de la Oficina Central de Proyectos.
Sus principales responsabilidades son:
-  Coordinar el proceso de reforma administrativa de las distintas jurisdicciones provinciales.
-  Establecer las estrategias de implementación del Programa de Reforma Administrativa.
-  Controlar que en los procesos de reforma de la jurisdicciones provinciales se respeten  las ideas rectoras de modelos de gestión eficientes.
-  Asesorar a la Alta Conducción de las provincias respecto del impacto de los proyectos y obtención de fuentes de financiamiento.
-  Supervisar que los recursos afectados a los procesos de transformación se utilicen eficientemente.
-  Facilitar el intercambio de experiencias de reforma entre las Jurisdicciones provinciales.
-  Establecer los criterios de supervisión respecto de la gestión de los proyectos provinciales.
-  Facilitar la asistencia técnica a las jurisdicciones provinciales  respecto de la gestión de los proyectos y la aplicación de soluciones estándares.
-  Mantener informado a la Conducción del Ministerio de Cultura y Educación de la Nación del estado de los proyectos provinciales que son asistidos y/o  dirigidos por el Programa de Reforma Administrativa.

      c.   Gerentes Regionales de Proyectos
Son integrantes de la Oficina Central de Proyectos y reportan al Coordinador General del Programa.
Sus principales responsabilidades son:
-  Asesorar a la Alta Conducción de la Organización respecto de la aplicación de metodologías para determinar la prioridad de los proyectos  y la selección del Gerente Provincial de Proyectos y personal  clave.
-  Intervenir en la etapa de planificación de los proyectos de cada Jurisdicción respecto de la especificación de las actividades a realizar y los principales hitos que se supervisarán.
-  Intervenir en la preparación de los términos de referencia del proyecto.
-  Asesorar al Gerente de Proyectos respecto de la planificación, Conducción y control de los proyectos.
-  Supervisar y mantener documentado el progreso de  los proyectos a cargo.
-  Servir de enlace entre los equipos técnicos de la Oficina Central de Proyectos y la Oficina Provincial de Proyectos.
-  Mantener informado al Coordinador General respecto del estado de los proyectos provinciales que son asistidos y/o  dirigidos por el Programa de Reforma Administrativa.
-  Servir de enlace entre los distintos Gerentes de Proyectos Provinciales.
-  Difundir  las pautas desarrolladas por la Oficina Central de Proyectos relacionada con: el diseño e implantación de modelos de gestión, especificaciones funcionales de soluciones informáticas, modelos de contratación y cualquier otra información o servicio que colabore con la realización de los objetivo.
-  Promover la contratación de soluciones estándares que faciliten la normalización de las distintas Jurisdicciones y produzca sensibles economías de escala.


      d.  Coordinador de Soporte Logístico
Es integrante de la Oficina Central de Proyectos y reporta al Coordinador General del Programa.
Sus principales responsabilidades son:
-  Coordinar, dirigir e integrar los equipos de expertos y asistentes técnicos a cargo, a fin de brindar un eficiente soporte a los Coordinadores Regionales y Gerentes de Proyectos Provinciales.
-  Brindar al equipo de expertos y técnicos los medios necesarios para que se mantengan actualizados en sus distintas especialidades.
-  Colaborar  ante los requerimientos de los  Gerentes de Proyectos Provinciales en la selección del personal técnico clave.
-  Brindar soporte técnico ante los requerimientos de los Coordinadores Regionales o Gerentes de Proyectos Provinciales.

      e.   Equipo  de Asistentes de los Gerentes de Proyectos
Son integrantes de la Oficina Central de Proyectos y reportan al Gerente Regional de Proyectos.
 Sus principal responsabilidades son:
-  Mantener actualizada la Carpeta de los Proyectos.
-  Administrar la agenda de los Gerentes Regionales de Proyectos.
-  Brindar soporte administrativo a los Gerentes Regionales de Proyectos.

      f.  Equipo  de Expertos
Son integrantes de la Oficina Central de Proyectos y reportan al Coordinador de Soporte Logístico.
Sus principales responsabilidades son:
-  Elaborar las especificaciones funcionales y técnicas de las soluciones informáticas y de comunicaciones que puedan ser utilizadas como estándares en los procesos de reforma de las jurisdicciones provinciales.
-  Investigar y examinar soluciones maduras existentes en el mercado que puedan soportar los procesos de reforma de gestión administrativa.
-  Generar modelos administrativos y normativos que hagan más eficientes las gestiones de las Administraciones Educativas Provinciales.
-  Redactar los pliegos de contratación  normalizados de productos y/o soluciones estándares.
-  Asesorar técnicamente a los Gerentes de Proyectos Regionales y Equipos de Proyectos Provinciales.
-  Participar en los relevamientos de la fase de Sensibilización y elaborar los diagnósticos.

      g.  Equipo de Asistentes Técnicos
Son integrantes de la Oficina Central de Proyectos, reportando al Coordinador de Soporte Logístico; o de las Oficinas de Proyectos Provinciales, en cuyo caso reportan al Gerente de Proyectos o Asistente de Gerente de Proyecto.
Sus principales funciones son:
-  Documentar los trabajos desarrollados por el equipo de expertos o equipo de especialistas.
-  Investigar  y adquirir experiencia en el uso de herramientas informáticas que puedan brindar soporte a las distintas etapas de un proyecto.

      h.  Gerente de Proyectos Provincial
Es el responsable mayor de la Oficina  Provincial de Proyectos y reporta a la Alta Conducción. 
Su principal  responsabilidad es alcanzar los objetivos del proyecto dentro de las restricciones de tiempo, costo, recursos y tecnología.  Adicionalmente sus otras responsabilidades son:
-  Desarrollar, junto con el Gerente de Proyectos Regional, los términos de referencia del proyecto, principalmente respecto de:
-  La definición de los objetivos y metas del proyecto.
-  La definición de  las especificaciones de los trabajos a realizar.
-  El establecimiento de los hitos del proyecto y puntos de control.
-  El establecimiento de los criterios de calidad y medidas de performance.
-  El  establecimiento de las fechas de comienzo y terminación de las fases que integren el  ciclo de vida del proyecto.

-  Planificar, coordinar y controlar las actividades y recursos para alcanzar los objetivos del proyecto con la calidad requerida, en el tiempo asignado y dentro del presupuesto aprobado.
-  Seleccionar el personal clave del proyecto.
-  Dirigir la preparación de los planes de trabajo de detalle.
-  Establecer las estrategias de comunicación.
-  Administrar y asignar recursos.
-  Mantener los cambios del proyecto bajo control, anticipando y reduciendo los riesgos.
-  Presentar alternativas de resolución a los problemas que se presenten.
-  Obtener el máximo rendimiento de los recursos asignados.
-  Resolver los conflictos que se produzcan durante el ciclo de vida del proyecto
-  Minimizar los impactos negativos que el proyecto pueda producir en la Organización.
-  Reportar a la Alta Conducción respecto de la marcha de los  proyectos
-  Balancear las soluciones técnicas dentro del tiempo, costo y características particulares de la Organización destinataria del proyecto
-  Mantener integrado y motivado al equipo de trabajo.

      i.  Equipo de Especialistas
Son integrantes de la Oficina Provincial de Proyectos y reportan al Gerente de Proyectos.
Sus principales responsabilidades son:
-  Desarrollar los programas de trabajo.
-  Ejecutar las fases del proyecto y entregar los productos comprometidos en el tiempo y calidad acordados.
-  Documentar  los trabajos realizados.
-  Realizar los informes de avance bajo los términos determinados por el Gerente de Proyecto.

      j.  Equipo Funcional del Proyecto
Son integrantes del Equipo de Proyecto pero no pertenecen a la Oficina Provincial de Proyectos. Está compuesto por agentes de la Organización  que participan, generalmente, con dedicación part-time.
Sus principales responsabilidades son:
-  Proveer antecedentes y conocimientos de los procesos afectados.
-  Facilitar y/o realizar las actividades administrativas que el proyecto exija de la Organización (Ej: tramitación de contrataciones, pago a consultores, etc)
-  Conducir o realizar las actividades técnicas no cubiertas por el Equipo de Especialistas.
-  Participar en las estimaciones de impacto de los nuevos diseños.
-  Facilitar las comunicaciones entre el equipo externo y la Organización.
-  Participar en las reuniones de control de progreso.
-  Representar a la Organización en la recepción y control de los trabajos entregados por el equipo externo.

8:00 | Etiquetas: | 0 Comments  

Oficinas de Proyecto: organización y personal

Estructura Organizativa




1. Objetivo

 Definir la estructura organizativa que permita administrar eficientemente los proyectos.



2. Alcance

 a. Oficinas de Proyecto: concepto y alcance

 b. Oficina Central de Proyectos: funciones e integrantes

 c. Oficina Provincial de Proyectos: funciones e integrantes

 d. Interrelación entre la Oficina Central de Proyectos y la Oficina Provincial de Proyectos.



3. Desarrollo

a. Oficinas del Proyecto: concepto y alcance.

Las Oficinas de Proyecto, en términos generales, son las unidades organizativas, permanentes o eventuales, responsables de la gestión de proyectos.

Los conceptos y guías que se desarrollan en el presente capitulo son aplicables al Programa de Reforma Administrativa del Ministerio de Cultura y Educación de la Nación, bajo el concepto de Oficina Central de Proyectos , y a las Oficinas de Proyectos que se constituyan en las distintas Jurisdicciones provinciales.



b. Oficina Central de Proyectos: funciones e integrantes.

Las principales funciones son:

 Estimular y coordinar el proceso de reforma administrativa de las distintas Jurisdicciones provinciales

 Colaborar con la Alta Conducción de las Jurisdicciones provinciales en la definición de proyectos y prioridades

 Asesorar técnicamente a las Oficinas de Proyectos Provinciales respecto de la selección del equipo de proyecto, entrenamiento, diseño de los términos de referencia del proyecto y criterios de calidad

 Definir las ideas rectoras de modelos de gestión administrativos eficientes que faciliten y guíen los procesos de transformación

 Definir los hitos de control y criterios de calidad de los proyectos

 Supervisar los proyectos desarrollados en cada Jurisdicción

 Asignar y/o financiar recursos humanos y/o técnicos para el desarrollo de los proyectos de las Jurisdicciones provinciales

 Documentar las principales instancias y controles de progreso de los proyectos de las Jurisdicciones provinciales

 Facilitar la integración horizontal de las jurisdicciones provinciales



La Oficina de Proyectos Central está integrada por:

 Coordinador General del Programa

 Gerentes Regionales de Proyectos

 Coordinador de Soporte Logístico

 Equipo de Expertos.

 Equipo de Asistentes de Gerentes de Proyectos

 Equipo de Asistentes Técnicos

c. Oficina Provincial de Proyectos: funciones e integrantes


Las principales funciones son:

 Definir los términos de referencia de los proyectos conforme a las prioridades que determine la Alta Conducción

 Seleccionar los integrantes del equipo de proyecto

 Integrar las segmentos de los miembros del equipo del proyecto y de éstos con la Organización en la que trabajan a fin de alcanzar los objetivos establecidos en el proyecto

 Facilitar la comunicación entre los miembros del equipo y de éstos con la Organización en la que trabajan

 Actuar como centro de información de todas las etapas del proyecto

 Asegurar que todo el trabajo requerido esté documentado y distribuido a todos los miembros claves del equipo del proyecto.

 Facilitar los medios técnicos que el equipo de proyecto requiera



La Oficina de Proyectos Provincial está integrada por:

 Gerente de Proyectos

 Equipo de Especialistas

 Equipo de Asistentes Técnicos

 Equipo funcional (personal de la Organización)

7:59 | Etiquetas: | 0 Comments  

Factores Críticos de Éxito

1. Objetivo


Enunciar los factores claves que deben mantenerse controlados para alcanzar el éxito del proyecto



2. Alcance

 a. Factores Críticos de Éxito de un proyecto.

 b. Guías de acción.



3. Desarrollo

a. Factores Críticos de Éxito de un proyecto

Se considera que un proyecto es exitoso cuando se han cumplido los objetivos previstos:

 Dentro del tiempo acordado

 Dentro de los costos presupuestados y aprobados

 Con adecuados criterios de calidad

 Con la aceptación por parte del destinatario

 Con mínimos cambios y previamente aprobados

 Sin ocasionar disturbios en la actividad principal de la Organización

 Sin afectar los valores más nobles de la Organización ni los principios morales de sus miembros



b. Guías de acción para alcanzar el éxito en los proyectos:

Se recomienda observar en todo proyecto el cumplimiento de las siguientes acciones:

 Contar con el patrocinio de la Alta Conducción de la Organización en dónde se desarrollará el proyecto

 Ser realista en la determinación de los objetivos, el calendario y los criterios de performance a lograr

 Seleccionar los miembros clave del equipo con probada experiencia en la especialidad en la que se desempeñarán

 Entregar a los miembros del proyecto especificaciones claras de las actividades a realizar, los productos que se esperan obtener, el calendario a respetar, los puntos que se controlarán, las formas de comunicación y los criterios de calidad: todos deben conocer qué hay que hacer y las interrelaciones con los distintos miembros del equipo del proyecto

 Desarrollar en el equipo del proyecto el sentido de misión y compromiso, desde el principio

 Buscar el incremento de la imagen pública del proyecto dentro de la Organización en que se trabaja.

 Desarrollar canales de comunicación cortos y efectivos

 Desarrollar la capacidad de diálogo en el equipo del proyecto.

 Coordinar y mantener una buena relación con sus Superiores, con los miembros del equipo y con el personal de la Organización destinataria del proyecto.

 Anticipar los puntos de probable conflicto.

 Contar con estrategias de back-up en anticipación a potenciales problemas

 Controlar el proyecto en base al cumplimiento de hitos mensurables, evitando controles por simple porcentaje de avance.

 Mantener los cambios del proyecto bajo control.

 Dotar al equipo del proyecto de una organización flexible

 Brindar al equipo de trabajo los recursos ambientales y técnicos necesarios.

 Evitar la sobredependencia de un solo tipo de herramienta de control

 Evitar el sobre-optimismo

7:55 | Etiquetas: | 0 Comments  

ADMINISTRACION DE PROYECTOS

Conceptos Básicos




1. Objetivo

 Conocer los conceptos básicos de administración de proyectos.



2. Alcance

 a. Proyecto y administración de proyectos

 b. Funciones primarias

 c. Objetivos del proyecto

 d. Recursos del proyecto

 e. Beneficios potenciales de las metodologías de administración de proyectos

 f. Principales obstáculos de la administración de proyectos



3. Desarrollo

a. Proyecto y administración de proyectos

Se define como proyecto a la agrupación de una serie de actividades y tareas que se caracterizan por: a) tener un objetivo específico a ser completado dentro de determinadas especificaciones, b) tener fechas de inicio y terminación definidas, c) desarrollarse dentro de ciertas restricciones, principalmente presupuestarias y d) consumir una diversidad de recursos (Ej: mano de obra, equipos, materias primas, etc).

Administración de proyectos es la planificación, organización, conducción y control de recursos específicos asignados por un tiempo definido para alcanzar determinados objetivos y metas.



b. Funciones primarias

De las cuatro funciones definidas en la administración de proyectos, dos son críticas: la planificación y el control.

Las citadas funciones incluyen los siguientes aspectos:

 Planificación del proyecto:

 Definición de los objetivos, metas y actividades

 Definición de la cantidad y calidad de trabajo

 Definición de los recursos necesarios



 Control del proyecto:

 Seguimiento del progreso

 Comparación de los resultados reales respecto de los previstos (en cantidad, tiempo, calidad y costo)

 Análisis del impacto en la Organización

 Implementación de los ajustes



c. Objetivos del proyecto

Cada proyecto debe tener al menos un objetivo. Los objetivos deben ser conocidos e interpretados clara y uniformemente por todos los miembros del equipo del proyecto y los distintos niveles de responsabilidad de la Organización en que se trabajará.

Los objetivos deben ser:

 Específicos, no generales

 De una complejidad manejable

 Mensurables, tangibles y verificables

 Realistas y accesibles

 Establecidos dentro de los límites de recursos disponibles o previstos

 Consistentes con los planes, las políticas y los procedimientos de la Organización.





d. Recursos del proyecto

Los principales recursos afectados en un proyecto son:

 Recursos financieros

 Recursos humanos

 Equipos

 Materiales

 Información

 Tecnología





e. Beneficios potenciales de las metodologías de administración de proyectos

La aplicación de metodologías de administración de proyectos genera los siguientes beneficios:

 Identificación de las actividades críticas y principales obstáculos

 Minimización de la necesidad de generar continuos reportes.

 Identificación de los tiempos límites en la programación de actividades.

 Facilidad en la medición del cumplimiento.

 Identificación de las responsabilidades de los distintos participantes

 Identificación temprana de los focos de problemas, permitiendo la aplicación de medidas preventivas.

 Conocimiento anticipado de cuando los objetivos no podrán ser cumplidos y cuando serán excedidos

 Mejoramiento de la capacidad de estimación para futuros proyectos





f. Principales obstáculos de la administración de proyectos

La administración de los proyectos enfrenta generalmente los siguientes obstáculos:

 Complejidad del proyecto

 Cambios en los requerimientos

 Cambios en las prioridades

 Reestructuración de la Organización

 Riesgos e incertidumbres

 Cambios en la tecnología

 Cambios en los costos

 Recursos humanos sin adecuada capacitación

 Falta de adherencia a estándares

7:54 | Etiquetas: | 0 Comments  

Suscribirse a: Entradas (Atom)