ADMINISTRACION

ESTRATEGIAS COMERCIALES

2012-01-31T11:52:00.000-08:00

Concepto de estrategia.

Las estrategias son las posibles formas en que una empresa puede planificar el camino hacia la obtención de sus objetivos. Partiremos de varias premisas:

- En la empresa hay múltiples metas, hay que escoger un orden de preferencia para ir aplicando las distintas estrategias.

- La empresa ha de tener una marcha de funcionamiento progresiva.

- Hay que hacer una ordenación clara de las finalidades y de los modos de operar.

- Las operaciones se emprenden con los recursos actuales.

Capacidad de acción limitada

Posibilidades casi ilimitadas

Con los mismos recursos se pueden alcanzar unos u

otros objetivos, que además se pueden conseguir con

diferentes recursos

Algunas acciones son conflictivas entre sí. No todas

las acciones son posibles, es necesario seleccionar

los objetivos.

Tipos de estrategias.

Las estrategias posibles para alcanzar los objetivos pueden ser muy diversas, un mismo objetivo se puede conseguir de diversas formas y además una misma estrategia no proporciona siempre los mismos resultados.

Ansoff propone un esquema de análisis de los distintos tipos de estrategias, cuando los objetivos son de expansión o crecimiento. Se clasifican las estrategias en función del producto ofertado y del mercado sobre el que se actúa (ambos actuales o nuevos); su combinación da lugar a cuatro estrategias de expansión:

Productos actuales: * Potenciarlos: invertir esfuerzos en el producto o relanzarlo

buscando un nuevo posicionamiento (adaptarlo a los nuevos hábitos o tecnologías o hacer correcciones en el producto para hacerlo más competitivo). Por ejemplo los detergentes.

* Mantenerlos: No invertir demasiados esfuerzos, simplemente mantenemos el producto.

* No esfuerzo: Decidimos no seguir invirtiendo en el producto. Hay demasiada competencia o el mercado es decadente. El producto va hacia su fin.

Productos nuevos: Hay que decidir si lanzarlos o no en función de lo atractivo que nos

resulte el mercado. En el mercado encontramos atractivos y facilidades (medios de los que disponemos con mayor o menor facilidad). Sobre ambos tendremos presiones que harán más o menos atractivo el seguir desarrollando esos productos o sacar nuevos.

La empresa debe decidir si ha de potenciar alguno de sus productos actuales o lanzar alguno nuevo. Siempre con la idea de crecimiento de la empresa y de ir progresivamente aumentando los beneficios.

Mercados actuales: Decidimos seguir actuando en el mismo mercado. Ya lo conocemos y

por tanto no necesitaremos de algunos de los esfuerzos comerciales.

Mercados nuevos: Incorporarnos a un nuevo mercado, de entrada, implica un riesgo y una

alta inseguridad, además conlleva una gran inversión (estudios de mercado, publicidad, estudios de la distribución…)

Matriz de Igor Ansoff: (Estrategias de crecimiento intensivo)

Para empezar hemos de tener muy en cuenta nuestro posicionamiento, por tanto habremos analizado a nuestros competidores y a nosotros mismos. A la hora de buscar el posicionamiento, o buscamos un hueco. o nos lo hacemos, para ello actuaremos sobre algún punto débil de nuestros competidores.

Una vez definida nuestra posición hemos de adaptar las estrategias a las diferentes fases de vida de los productos y del mercado. Llega un momento en que los productos no pueden crecer más, pero la empresa debe seguir creciendo y es cuando podemos usar una de las cuatro estrategias siguientes:

	PRODUCTOS ACTUALES	PRODUCTOS NUEVOS
MERCADOS ACTUALES	Penetración de mercados	Estrategia de desarrollo del producto
MERCADOS NUEVOS	Estrategia de desarrollo de mercado	Estrategia de diversificacióm.

· Estrategia de penetración del mercado. Consiste en incrementar la participación en los mercados en los que se opera y con productos actuales.

- Uso más regular del producto.

- Consumir más cantidad.

- Nuevas oportunidades de uso.

· Estrategia de desarrollo de mercado. Es buscar nuevas aplicaciones para el producto, captar distintos segmentos o utilizar canales de distribución complementarios o comercializar el producto en otras áreas geográficas.

- Expansión geográfica.

- Nuevo canal de distribución. (Pipe line filling)

- Nuevo segmento de usuarios.

· Estrategia de desarrollo del producto. La empresa puede lanzar nuevos productos que sustituyan a los actuales o desarrollar nuevos modelos que supongan mejoras o variaciones sobre los actuales, pero trabajando en el mismo mercado.

- Añadir funciones.

- Nuevos modelos (controlar no dejar obsoletos nuestros productos).

- Nueva generación de productos.

· Estrategia de diversificación. La empresa desarrolla, de forma simultánea, nuevos productos y nuevos mercados.

- Diversificación concéntrica: tenemos como referencia algún producto y

nos basamos en su linea de negocio.

- Diversificación pura: todo es nuevo y poco conocido, es muy arriesgado.

Estas estrategias no son estáticas, pueden ser móviles. En las tres primeras el riesgo es más controlado, siempre podemos hacer alguna prueba previa. Por ejemplo, al lanzar un nuevo producto podemos lanzarlo inicialmente en el propio mercado (testmarket), para después lanzarlo en nuevos mercados, y así reducir riesgos.

Porter clasifica las estrategias en función de la ventaja competitiva perseguida (costes o diferenciación) y de la amplitud del mercado al que se dirige la empresa (todo o sólo a segmentos). Y determina tres cosas a hacer para definir las estrategias:

- Evaluar la naturaleza de la ventaja en relación con el que está mejor situado.

- Decidir crear la ventaja competitiva a partir de la cual queremos crecer.

- Intentar neutralizar las ventajas de la competencia.

Porter nos habla de 5 fuerzas competidoras:

Nuevas incorporaciones

en el sector

Poder de negociación

de los proveedores

Competidores del propio

sector industrial

Competidores.

Poder de negociación

de los compradores

Amenaza de productos

sustitutivos

Las 5 fuerzas competidoras del mercado son las que nos van a presionar para que nos tengamos que hace fuertes en alguna área. Porter determina tres estrategias de desarrollo:

· Estrategia de liderazgo en costes. Alcanzar los costes más bajos mediante la producción en gran escala de productos indiferenciados. Principalmente es una estrategia basada en la producción, controlando y reduciendo todos los costes y evitando aquellos costes no productivos. Aquellos competidores que no sean líderes en costes deberán buscar otro tipo de estrategias. Además el liderazgo en costes sirve como barrera de entrada a otros competidores y como protección respecto los productos sustitutivos.

La estrategia de liderazgo en costes implica una alta inversión, obliga a una elevada competencia técnica y a una severa vigilancia del proceso de fabricación y distribución, los productos serán estandarizados ya que permiten producciones más largas para rentabilizar las inversiones y será importante llevar el producto a muchos mercados.

· Estrategia de diferenciación. Especialización de la empresa en algún aspecto que la haga única y sea valorado por la totalidad del mercado. Conseguir el liderazgo en calidad, tecnología, innovación, servicio, imagen de marca…

La empresa intentará dar al producto característica diferentes, intentando que la competencia nos vea como algo distinto y así lograr un tipo de competencia monopolística; además el hecho de ser diferentes nos da cierto poder en el mercado. Esta estrategia nos protege de los competidores directos ya que nuestro producto es distinto y por tanto más difícil de sustituir. La diferenciación nos da también una mayor fidelidad de nuestros clientes, lo cual amplia nuestro margen para aumentar los precios. Para llevar a cabo esta estrategia se requiere una alta inversión en marketing operacional: publicidad, diseño de marca…

· Estrategia del especialista. La empresa se concentra en unos segmentos de mercado determinados, en los que tener algún tipo de ventaja competitiva en costes o diferenciación.

Para permitir alcanzar los objetivos de crecimiento y rentabilidad de las empresas, estas estrategias se basan en buscar una ventaja competitiva defendible, que será el punto de apoyo, para plantearnos qué dimensión privilegiamos (medición de nuestras fuerzas). Estas tres estrategias básicas no son incompatibles, pueden aplicarse a la vez.

¿Cómo afectan estas estrategias ante los cinco competidores?

- Competidores directos: Liderazgo costes: mejor resistencia a la competencia de precios

Diferenciación: Reduce la sustituibilidad. fidelidad.

- Clientes: Liderazgo costes: Bajar precios al nivel del mejor competidor

Diferenciación: Mayor fidelidad.

- Proveedores: Liderazgo costes: Protege ante costes de proveedores fuertes.

Diferenciación: resistencia a los incrementos de precio.

- Productos sustitutivos: Liderazgo costes: Protección.

Diferenciación: Cualidades distintas del producto y fidelidad.

- Nuevos competidores: Liderazgo en costes: Barreras de entrada.

Diferenciación: Cualidades distintas del producto y fidelidad.

La alta lucha competitiva de estas estrategias hará que los primeros en sufrir estos efectos sean los competidores nuevos eficientes.

Kotler, teniendo en cuenta la actuación frente a la competencia, clasifica las estrategias en cuatro tipos: (de tipo competitivo)

· Estrategia de líder. El líder en un producto-mercado es el que ocupa una posición dominante reconocida por sus competidores. El líder se enfrenta con tres retos: desarrollar la demanda global, proteger su participación de mercado y ampliar su participación en el mercado. Al líder le interesa desarrollar la totalidad del mercado porque es el principal beneficiario, para ello puede tratar de captar nuevos usuarios del producto, desarrollar nuevos usos del producto o intensificar su consumo. Para proteger su participación de mercado puede adoptar diversas estrategias: innovación, distribución intensiva, confrontación abierta mediante guerra de precios o intensa publicidad…

· Estrategia de retador. El retador es el que no domina el mercado-producto y quiere sustituir al líder. Para ello trata de incrementar su participación en el mercado con estrategias agresivas: ataques frontales o laterales. En el ataque frontal se usan las mismas armas que el líder; mientras que, en los laterales, los objetivos son las partes más débiles del líder.

· Estrategia de seguidor. El seguidor es un competidor con una cuota de mercado reducida que alinea sus decisiones a las de la competencia. Ni busca ser líder ni lo ataca, sino que coexiste con él para repartirse el mercado. Su postura es muy cómoda, no invierte en investigación (copia lo que hace el líder) y toma sus decisiones en linea con la competencia. Sus estrategias se basarán sobre todo en los segmentos en los que tenga alguna ventaja competitiva, allá donde pueda mantener su cuota de mercado.

· Estrategia de especialista. El especialista es una pequeña empresa que se concentra en uno o muy pocos segmentos, nunca en la totalidad del mercado. Busca un “nicho” en el que pueda tener una posición de dominio y no sea atacado con la competencia, busca obtener una especie de monopolio. Para que sea rentable y atractivo un “nicho” debe tener unas características: tener un potencial de beneficio y crecimiento suficiente, ser poco atractivo para la competencia, adaptarse a las capacidades distintivas de la empresa y poseer barreras de entrada defendibles.

Las estrategias difieren también en función de que la empresa trate de conseguir los objetivos por sus propios medios, a través de un desarrollo interno, o bien mediante un desarrollo externo o integración, a través de adquisiciones o fusiones.

La integración vertical supone una fusión con otras empresas no competidoras, situadas a distinto nivel de la producción o distribución (hacia adelante o hacia atrás). La integración horizontal se produce cuando la empresa se fusiona con un competidor actual, con la finalidad de complementarse, alcanzar economías de escala o conseguir sinergias.

Según la clase de productos comercializados se habran de usar de distinta manera los instrumentos del marketing:

- Para productos indiferenciados (leche, azúcar, tornillos…) será más efectiva una estrategia push, que se apoye en los intermediarios y ofrezca precios competitivos.

- Para productos algo diferenciados (electrodomésticos) será más efectiva una combinación de push y pull, con una activa promoción, especialmente a través de la venta personal.

- Para productos altamente diferenciados (relojes y automóviles de lujo) será más adecuada una estrategia de tipo pull, que capte al consumidos final por medio de una intensa promoción publicitaria y creación de imagen de marca.

Resumen de los tipos de estrategias:

Estrategias de desarrollo:

liderazgo en costes

básicas diferenciación

especialista

penetración

de crecimiento desarrollo de mercado

desarrollo de producto

diferenciación

de líder

Estrategias competitivas de retador

de seguidor

de especialista

LA PLANIFICACIÓN COMERCIAL

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Desde el mismo momento que hablamos de empresa hemos de recordar la fórmula que nos llevará a la obtención de beneficios:

Beneficios = Ingresos - Costes

Para ello debemos fijar y programar nuestros objetivos (a corto y largo plazo). Para cumplir el objetivo a largo plazo (planificación estratégica) hemos de controlar que todo lo que hacemos a corto plazo (plan operacional) no nos desvie del objetivo principal.

Ejecución del plan de marketing Resultados

PLANIFICACIÓN

Feed-back

Es importante el concepto contínuo del proceso, enfrentar nuestros objetivos con lo que obtenemos y con los medios que utilizamos.

Cuanto más continuado sea el control mejor podremos ir adaptando nuestro plan. El control es costoso, pero es necesario establecer un mecanismo de control de los objetivos y de los medios que utilizamos para alcanzarlos. Los controles se realizarán temporalmente dependiendo del producto, de su ciclo de vida, del mercado…

A veces, lo más importante de la planificación no es acertar o no, sino el hecho de marcarnos unas referencias de hacia donde queremos llegar; esto nos permite que nos cuestionemos el porqué de nuestra situación en referencia con los objetivos que nos habíamos marcado.

ALTO NIVEL DE ACTUACIÓN Alcance de los resultados en la campaña (No (Kotler) sólo hemos de crear el negocio, sino que

además hemos de mantenerlo)

Fijar las estrategias ACCIONES La campaña ha de pensar como retribuir

a los accionistas (a su riesgo).

Detectar los procesos Sólo dedicar tiempo a actuar sobre críticos del negocio los procesos críticos, no sobre los no para establecer estra- PROCESOS críticos.

gias. (D Rdos)

¿Cómo combinar Establecer políticas, estructuras o

recursos y estrategias que permitan plantar

organización? RECURSOS ORGANIZACIÓN cara a las caract. del mercado.

Analizar situación ® necesidades

Plan de acciones del plan estratégico: son acciones interdependientes de todos los parámetros que actúan.

PLANIFICACIÓN IMPLEMENTACIÓN CONTROL

CORPORACIÓN ORGANIZAR MEDIR LOS

(gran empresa) - Medios RESULTADOS

- programas

- vendedores

DIVISIONES

(unidades de negocio) DIAGNOSTICAR

IMPLEMENTACIÓN RESULTADOS (es lo más importante,

NEGOCIO llevaremos la empresa

(grupo de productos) hacia la obtención de

ingresos) ACCIÓN

PRODUCTOS CORRECTIVA

(Planes de marketing)

En la planificación los planes han de ser integrados, coordinados, complementarios y flexibles. Para una buena planificación es necesario conocer cómo se lleva a cabo la acción del plan, conocer la problemática de la base. Los encargados de la planificación no se deben conformar con conocer la parte técnica, sino que deben conocer también los aspectos más operativos (actividad de los vendedores…)

Plan de marketing y decisiones estratégicas.

La base del plan de marketing es la combinación, integración y coordinación de los cuatro instrumentos del marketing (4P) para alcanzar los objetivos de la organización:

1. Establecer objetivos.

2. Conocer y analizar la situación del mercado, competencia y la propia organización.

El plan de marketing es la guía para el posterior desarrollo de las estrategias comerciales, o sea, las acciones que llevaremos a cabo para alcanzar los objetivos. El plan de marketing es resultado del plan comercial y ha de ser complementario e integrado a la estrategia global de la empresa.

La planificación estratégica consiste en planificar las acciones actuales teniendo en cuenta como afectarán al futuro; no es previsión de ventas a largo plazo, sino un proceso de toma de decisiones en el presente, contemplando los posibles cambios que se puedan dar en el entorno. Ha de sevir como medio para evaluar el riesgo.

La planificación estratégica trata de mantener a la organización adaptada de forma óptima y continua a sus mejores oportunidades, analizando los cambios del entorno y aprovechando al máximo los recursos internos que le confieren ventaja sobre la competencia. Es necesaria para poder anticiparse y responder a los cambios del entorno (mercado, competencia, tecnología, cultura…)

La planificación comercial es una parte de la planificación estratégica y corresponde al departamento de marketing, que también se encargará de la ejecución del plan, de su posterior control y de la supervisión del cumplimiento de los objetivos previstos, para así poder hacer las correcciones oportunas.

La finalidad de todo el proceso de planificación comercial estratégica es desarrollar un plan de marketing para alcanzar los objetivos previstos por la empresa a largo plazo; definiendo un curso de acción sobre las condiciones empresariales y de mercado esperadas y su relación con el resto de areas de la organización.

Formulación de la estrategia comercial.

Para la formulación de la estrategia comercial partimos de 3 preguntas clave:

¿1? ¿Donde estamos?

El análisis de la situación interno (recursos propios de la empresa)

externo (mercado, competencia…)

Determinará las oportunidades y amenazas que nos fija el mercado y los puntos fuertes y débiles propios.

¿2? ¿A donde queremos ir?

Partiendo del conocimiento de nuestra situación (donde estamos y nuestras posibilidades), hemos de definir los objetivos que la empresa quiere alcanzar. Buscar la obtención de ventajas competitivas.

¿3? ¿Cómo llegaremos allí?

Determinar los medios necesarios y desarrollar las acciones o estrategias a seguir para alcanzarlos.

Análisis de la situación Ü Definición [IBS1] de los objetivos Ü Desarrollo de acciones

Análisis de la situación.

Hemos de partir de la definición de la propia empresa y de su producto-mercado; la definición del negocio nos llevará a la fijación de unas metas y unas restricciones. Tras esto hay que hacer un análisis externo (mercado, competencia, intermediarios…) y uno interno (recursos y capacidades de la empresa). Con esto habremos determinado nuestras oportunidades, amenazas, puntos fuertes y puntos débiles.

· Análisis de la empresa y del mercado-producto: El punto de partida es la definición de la propia empresa, el producto que vende o el servicio que presta y al mercado al que sirve. Hay que determinar cual es la finalidad de la empresa, en qué negocio está, que productos o cartera de productos vende y a qué mercados o segmentos de mercado sirve. Elementos por los que configuraremos la empresa:

y Su historia: su cultura y sus valores, en general, su modo de hacer

y El negocio al que presta su actividad: ha de tener en cuenta las necesidades de sus clientes y las características específicas del producto. No caer en la miopía comercial. El negocio debe definirse en tres dimensiones: los grupos de clientes a los que sirve, las necesidades de tales clientes y la tecnología con la que producimos los bienes o servicios ofrecidos.

y La cartera de productos: hay que evaluar el potencial competitivo, la participación en el mercado o la rentabilidad de cada uno de los productos. Hay diversos instrumentos de análisis: modelos de portafolio, como la matriz de crecimiento -participación del Boston Consoulting Group (BCG) y la matriz de atractivo del mercado desarrollada por McKinsey.

· Análisis del mercado: Las necesidades, los deseos y la capacidad de compra son los factores que configuran un mercado. Hay que conocer los límites del mercado para desarrollar una correcta estratégia comercial, pero no hay que olvidar que tales límites son relativos y que pueden modificarse. Del mercado hemos de determinar ciertos aspectos.

- Tamaño, potencial y segmentos que lo componen.

- Estructura del consumo y capacidad de compra de sus integrantes.

- Evolución de la demanda y factores que influyen sobre la misma.

- Conocimiento de nuestro público objetivo (target).

- Comportamiento de los compradores, consumidores y usuarios.

· Análisis del entorno: El éxito de cualquier organización depende en parte de su capacidad para adaptarse a los cambios que se den en su entorno, por tanto deberemos procesar todos aquellos datos que impliquen transformaciones del entorno y tratar de comprender como afectaran tales cambios para así poder reducir la incertidumbre en la toma de decisiones.

Una de las primeras etapas del proceso es analizar si los cambios del entorno constituyen amenazas u oportunidades para la propia organización para poder reaccionar con anticipación.

Conociendo las amenazas y las oportunidades y nuestros puntos fuertes y débiles podemos crear la matriz DAFO.

	AMENAZAS	OPORTUNIDADES
PUNTOS FUERTES	No nos interesa aún siendo fuertes, el riesgo a poder perderlo todo es lo suficientemente alto.	Es nuestra mejor oportunidad, hay que luchar al máximo por conseguir posicionarnos bien.
PUNTOS DÉBILES	Esta es la peor situación, es impensable invertir en ella, hay que intentar hacerse más fuertes.	Invertir esfuerzos para anular la debilidad y convertirlo en punto fuerte.

· Análisis de la competencia: Hay que determinar algunos aspectos clave, como son:

- Identificación de los competidores actuales y potenciales (quienes son, cual es su estructura y cómo evolucionan)

- Objetivo de los competidores (sus estrategias): saber cómo actúan y cómo afectan sus decisiones a la empresa. También hay que saber sus objetivos futuros.

- Puntos fuertes y débiles de los competidores: hay que intentar aprovechar sus puntos débiles.

El conocimiento de la competencia también nos determinará nuestros puntos fuertes o débiles, amenazas y riesgos ante los que nos podemos enfrentar y oportunidades de negocio que se pueden presentar.

· Análisis de la distribución: Hay que conocer las leyes de comercio que hablen sobre este tema (areas comerciales, grandes superficies…) y por supuesto conocer y evaluar los distintos canales de distribución.

· Análisis del macroentorno: deberemos realizar también un estudio de las tendencias macro del entorno, como son las demográficas, económicas, políco-legales, sociales…

Definición de los objetivos.

Una vez analizadas las oportunidades y amenazas y determinados los puntos fuertes y débiles de la competencia y de la propia empresa, se podrán plantear las opciones estratégicas alternativas.

Los objetivos pueden ser muy diversos, y por tanto habremos de establecer prioridades. Estos objetivos pueden consistir en innovar, obtener una ventaja competitiva, incrementar la participación en el mercado o mejorar la rentabilidad.

OBJETIVOS OPCIONES ESTRATÉGICAS

INNOVAR:

- Lanzar nuevos productos.

- Retirar productos actuales.

OPORTUNIDADES

Y AMENAZAS OBTENER VENTAJA COMPETITIVA:

- Diferenciación de productos, precios,

calidad, costes, distribución o promoción

PUNTOS FUERTES

Y DÉBILES INCREMENTAR LA CIFRA DE NEGOCIO

MEJORAR LA RENTABILIDAD

Cualesquiera que sean los objetivos, éstos deben estar cuantificados, referirse a un tiempo y lugar determinados, ser realistas y consistentes.

Desarrollo de acciones estratégicas.

Para conseguir los objetivos propuestos, la empresa debe formular acciones o estratégias específicas, tratando siempre de explotar las ventajas competitivas que tengamos para asegurar unos buenos resultados.

Marketing Mix.

El plan de marketing (como parte del plan estratégico global de la empresa) propondrá estrategias específicas combinando de forma adecuada los distintos instrumentos del marketing.

· Producto ® para obtener una ventaja competitiva, el producto ha de estar muy centrado en las necesidades que satisface, más que en sus propias características, esto se conseguirá vía diferenciación. Hay que resaltar algún aspecto real o aparente que haga que nuestro producto se perciba como distinto o único.

· Precio ® instrumento de gran importancia por su facilidad de generar ingresos. El precio es de gran importancia para el cliente, una diferenciación en precios con la competencia ha de ir justificada por un servicio de prestaciones o calidad distinta. Además no olvidar que los precios deben ir en consonancia con la imagen de la empresa.

· Distribución ® mediante una distribución efectiva la empresa puede obtener también una adecuada diferenciación, que le permita mantener una ventaja competitiva. Hay que considerar tanto el número de puntos de venta como su ubicación o dimensión. Es muy importante el papel de la logística.

· Promoción ® es otra vía de obtener diferenciación y por tanto, ventaja competitiva. Esto puede lograrse a través de la formación del personal (imagen pública de la empresa), o mediante los mensajes y tono publicitarios, promociones de ventas o acciones de relaciones públicas. La empresa ha de saber comunicar sus ventajas y los beneficios que pueden aportar a sus usuarios, y dar una imagen de diferenciación que represente fielmente la imagen de la empresa.

EL ENTORNO DE LA EMPRESA

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1. CONCEPTO

ENTORNO

Conjunto de factores externos a la empresa que afectan a la actividad de la empresa de forma positiva (oportunidades) o negativa (amenazas).

Oportunidades: elementos que repercutirán positivamente en la empresa (ej. nuevo cliente)

Amenazas: elemento que afecta a la empresa y sobretodo puede peligrar la supervivencia de la empresa

Las oportunidades y las amenazas dependen de la forma en la que la empresa haga la gestión. En ciertos casos, en cualquier circunstancia o hechos, puede presentarse como una amenaza o una oportunidad, depende de como se haga la gestión. (ej. Intoxicación de clientes en un hotel de torre vieja)

FACTOR ESTRATÉGICO DEL ENTORNO

Un factor del entorno se considera estratégico en función de la importancia que su impacto tiene para la empresa; independientemente de que tal impacto sea positivo o negativo

2. TIPOS DE ENTORNO

Para analizar los tipos de entorno hacemos hincapié en unas distintas variables de clasificación:

- Grado de complejidad: simple vs. complejo. Diversidad y dificultad de controlar los cambios. Cuando se producen muchos cambios en poco tiempo y los cambios son complejos.

- Grado de dinamismo: estático vs. dinámico. Velocidad y dificultad de controlar los cambios.

- Grado de incertidumbre: cierto vs. incierto. dificultad para ver la evolución futura

*sector simple: pocas variables y parecidas, fáciles de controlar

*sector complejo: muchas variables y diferentes, difíciles de controlar

*sector incierto: cuando no se sabe el futuro que le espera

*sector cierto: cuando es fácilmente previsible la evolución de la empresa

*sector estático y dinámico: si los factores del entorno cambian deprisa o despacio

3. ENTORNO GENERAL

El entorno general recoge todos aquellos factores que afectan a todas las empresas de una misma sociedad o empresa

ESQUEMA DE ENTORNO GENERAL

Cuando estudiamos el interior de la empresa buscamos los puntos fuertes y los puntos débiles. Los puntos fuertes podemos conocerlos en cambio las amenazas y las oportunidades no se pueden controlar porque vienen del entorno, solo podemos controlar los efectos que realizan sobre nosotros.

Factores económicos: variables macroeconómicas de un país como los tipos de interés, y el tipo de cambio de la moneda, la inflación, el déficit público, el saldo de la balanza comercial y la tasa de paro. Otras variables de índole general son las infraestructuras de que dispone el país, como las vías de transporte y las redes de comunicación

Factores tecnológicos: las tecnologías pueden ser básicas

(cualquier empresa las puede dispones), claves (tan solo unas empresas las pueden dispones, y posibilitan una diferenciación positiva, por la mayor calidad de los productos obtenidos y pq producen a costes + bajos respecto a los d+ competidores) y incipientes (están en desarrollo para convertirse en las tecnologías claves del futuro). Las empresas disponen de la información de la tecnología + adecuada mediante sus propias investigaciones, asociándose con otras empresas o mediante la compra de patentes o licencias. nivel de desarrollo tecnológico de un país, gasto en I+D, innovaciones en productos y/o procesos productivos, tasa d informatización...

Factores político-legales: establecen las reglas del juego. Los

gobiernos en la actualidad intervienen por medio de las políticas monetarias y fiscales, y mediante amplias regulaciones de diferentes mercados como el laboral (salarios mínimos, ley de huelga, regulación de despido y contratación temporal) y el financiero. El Estado también interviene mediante la actuación de empresas públicas y la regulación de industrias, a las que fija el precio o la tasa de rentabilidad permitida.

Factores socio-culturales: incluyen las pautas culturales

dominantes, el nivel educativo, las variables demográficas y la distribución de la renta; estilos de vida, tendencia de las preocupaciones sociales (salud, ecología...), inter-culturalidad, mujer y trabajo...Todos estos factores afectan cuantitativa y cualitativamente a la demanda de las empresas y a la oferta de trabajo.

4. ENTORNO COMPETITIVO O ESPECÍFICO

El entorno específico o competitivo esta formado por aquellos factores que afectan de forma singular a aquellas empresas que tienen una serie de características comunes y que se agrupan en lo que se conoce como a una misma industria o sector.

Las cinco fuerzas que actúan en el entorno específico hacen determinar cual es el atractivo de este sector, y son:

4.1. COMPETIDORES POTENCIALES

Son las empresas que desean entrar en un determinado sector, lo harán si resulta atractivo y si pueden vencer las barreras de entrada (conjunto de factores que impiden la entrada de nuevos competidores al sector), y son:

A) ECONOMÍAS DE ESCALA

Relación decreciente entre el coste medio de producción y la cantidad producida en un determinado periodo. El coste unitario de producción disminuye conforme se incrementa el de volumen de producción. Se PRODUCE cantidades muy grandes para que el precio unitario sea beneficiosa, puede llevar a una superproducción y al principio si produce mucho no tendrá clientes para vendérselos

B) DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTOS

Mide el punto hasta el cual los compradores muestran preferencias por alguno de los productos de alguna de las empresas del sector. Consiste en dotar a los productos o servicios de una empresa de características distintivas que permiten que los consumidores consideren ese producto o servicio como superior al de la competencia. La preferencia por ciertos productos puede estar motivada por: calidad, precio, componentes, servicio postventa, o porque los productos son distintos, también mediante la publicidad o la fidelidad a vendedores.

Ésta actúa como barrera de entrada al otorgar ventajas a las empresas ya existentes en relación con los entrantes potenciales a causa de la preferencia de los compradores hacia productos de la empresa ya existentes

Si quiere entrar tendrá que gastarse mucho dinero para patrocinarse y darse a conocer

C) VENTAJAS EN PRODUCCIÓN Y DISTRIBUCIÓN

Se traducen en ventaja en coste. Disponer de tecnología da lugar a realizar procesos productivos en los que se logra una mayor productividad y un menor coste; el contar con sistemas de distribución únicos y propios mediante los cuales se logra una mayor difusión de los productos y un mejor ratio ventas/coste de distribución es otro elemento que actúa como barrera de entrada.

D) EL EFECTO APRENDIZAJE Y EL EFECTO EXPERIENCIA

El efecto de aprendizaje permite lograr una ventaja en costes. El tiempo de realización de una actividad disminuye con respecto al número de veces que se realiza. En el efecto experiencia ocurre lo mismo, donde el coste total unitario de un producto se reduce en función de la producción acumulada

E) VENTAJAS DEL PRIMER ENTRANTE

Puede disponer de proveedores, obteniendo materias primas a mejor precio, tiene ciertas ventajas. Tiene más experiencia q aquel que no lo ha hecho nunca. También el acceso a los canales de distribución

F) CAPITAL NECESARIO

Cuanto + intensivas sean en capital las empresas, mayor será la barrera

G) REPRESALIA DE LAS EMPRESAS INSARALADAS EN EL SECTOR

Bajando los precios aumentando la publicidad d manera q obliguen a la nueva empresa a no entrar

4.2. RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES

La mayor o menor rivalidad entre los competidores determina en atractivo del sector. Una fuerte competencia entre las empresas de un sector conduce a una reducción de los precios y una disminución de beneficios llegando a convertirse el sector en poco atractivo. Un sector con pocas empresas y productos diferenciados puede dar lugar a aumentos en precios y en beneficios convirtiéndose en un sector atractivo.

Los indicadores de la rivalidad:

- intensas campañas de marketing

- constante innovación de los productos

- constantes recortes de precios

- acciones y reacciones entre los competidores

La mayor o menor rivalidad depende de:

a. GRADO DE CONCENTRACIÓN

Viene dado por el nº y tamaño de competidores. Sea un sector (o mercado) cualquiera en el que existen unidades diferentes (empresas), viniendo definida la importancia de cada uno de ellas por el valor de una variable cualquiera (cifra de ventas, nº de empleados...). Se puede decir que se puede producir una tendencia a la concentración o disgregación cuando se modifique:

- el nº de unidades o empresas

- el tamaño medio de las empresas

- la distribución relativa de las empresas (en el sentido de mayor o menor coincidencia de tamaños, o sea, una mayor o menor depresión)

Cuantos más clientes menos poder de negociación, cuantos menos, mayor poder d negociación

b. DIFERENCIACIÓN DE LOS PRODUCTOS

Ad+ de actuar como una barrera de entrada; es un factor que incide sobre la intensidad de la competencia existente entre las empresas.

El mayor o menor grado de diferenciación da lugar a una mayor o menor fidelidad d los competidores hacia productos específicos, lo que se traduce en una mayor o menor estabilidad de la demanda y en una mayor o menor competencia.
BUSCAR

c. BARRERAS DE SALIDA

Conjunto de situaciones que hacen que una empresa no pueda abandonar el sector sin incurrir en unos altos costes. Los más importantes:

- Activos fijos especializados y d larga vida: cuando la E desea abandonar el sector y dispone de activos fijos especializados tiene q venderlos a empresas xa los q sean idóneos, se traduce un nº reducido d compradores y en una disminución del valor líquido.

- Costes fijos de salida elevados: al querer abandonar y

liquidar, se puede encontrar ante unos costes elevados que pueden hacer inviable dicho objetivo o lograr un valor de liquidación reducido. Ej. la reducción de plantilla

- Barreras legales: existencia de disposiciones legales que

hacen muy difícil el cierre de determinadas empresas como aquellas que suponen una gran pérdida de puestos d trabajo o a aquellas que realizan actividades de interés público.

- Barreras psicológicas: debidas a las actitudes de los

propietarios y/o directivos de las empresas que tratan d impedir el abandono d un sector.

- Barreras de movilidad: hacen referencia a la dificultad que

tiene una empresa en un grupo estratégico de poder cambiar a otro grupo sin incurrir a altos costes de cambio. Cuando estas existen hay mayor rivalidad

d. EXCESO DE CAPACIDAD (Lo que dura es estructura y lo que no es coyuntura)

4.3. PRODUCTOS SUSTITUTIVOS

Son aquellos que siendo técnicamente diferentes tienen la misma utilidad (cubren las mismas necesidades) que el producto al que sustituyen. (Ej. coca-cola y agua). Su existencia supone un incremento de la intensidad de la competencia. Aumenta la competitividad en el sector, estos productos se encuentran en sectores diferentes.

La mayor o menor presión de los productos sustitutos dependerá del grado de diferenciación de productos existentes, que influye en la propensión de los clientes a aceptar sustitutos por lealtad que se crea hacia productos concretos.

Existen productos sustitutos cuyos costes, calidades y rendimientos son superiores a los existentes, lo q hace que su demanda crezca en detrimento de los productos tradicionales. La sustitución esta relacionada con la innovación tecnológica

También depende el grado de sustitución así como los precios relativos

(cuanto + pequeña sea la cantidad d precios menor será la amenaza) precios relativos: mas pequeña sea la diferencia mayor será la amenaza grado de diferenciación de los productos: mas grado, menor será la amenaza de un producto sustitutivo

4.4. PODER NEGOCIADOR DE LOS CLIENTES

Se refiere a la capacidad q los clientes tienen para influir en las decisiones de la empresa. Los clientes actúan sobre el sector haciendo presión para mejorar las prestaciones del producto o bajar los precios. Su poder negociador depende de:

- grado de concentración de los clientes: un solo cliente da lugar a una situación de monopsonio, en la que todo el poder de negociación está en manos de dicho cliente (1 solo cliente tiene + poder d concentración)

muchos à reduce el poder de los clientes

- grado de diferenciación: el poder negociador de los clientes se incrementará conforme el grado de diferenciación de los productos disminuya. (+ diferenciación - poder de negociación)

- amenaza de integración vertical hacia atrás del cliente: el poder negociador de los clientes se incrementará si sus posibilidades de integración hacia atrás son altas dado que pueden esgrimir estas posibilidades como argumentos en su negociación frente a proveedores

- rentabilidad del cliente: si la rentabilidad de los clientes es reducida y su importancia es elevada su poder de negociación se incrementa tratando de lograr una reducción en los precios de la compra, con lo que sus márgenes y su rentabilidad se pueden incrementar.

- dependencia excesiva de determinados clientes: es mejor diversificar la clientela

- información que el cliente tenga de la empresa: más información más fácil es de negociar

4.5. PODER NEGOCIADOR DE LOS PROVEEDORES

Se refiere a la capacidad que los proveedores tienen para influir en las decisiones de una empresa. El mayor o menor poder de negociación d los proveedores depende d:

- grado de concentración: cuanto mayor sea el grado de concentración su poder d negociación es menor

- grado de diferenciación de los productos: cuanto mayor sea el grado de diferenciación mayor será el poder de negociación de un proveedor

- amenaza de integración hacia delante: constituye una fuente d poder d negociación d un proveedor cuando éste la esgrime ante un cliente indicando la posibilidad d q la actividad d éste sea realizada por el proveedor a través d dicha integridad. Si el proveedor puede hacer lo que la empresa hace mayor poder de negociación

- la existencia d productos sustitutos: puede reducir el poder d negociación de un proveedor d productos existentes en provecho d quien oferta un producto sustituto.

Cuanto + poder d negociación tengan los proveedores menor poder de negociación tendrán los clientes y viceversa si no tiene productos sustitutivos, mayor poder d negociación

- lo importante que es el proveedor para la empresa: si es importante mayor poder d negociación tendrá

5. EVOLUCIÓN DEL ENTORNO EMPRESARIAL: de la producción en masa a la globalización

1. consecuencia en los mercados globales:

a. homogeneidad (cada vez se tiende a utilizar los mismos productos(mc dnls)), preferencia y necesidad de los consumidores

b. empresas como compradores iguales

2. adelantos en costes

a. economía a escala

b. eficiencia en suministros centralizados(centralizar todos los pedidos en un solo proveedor)

c. costes específicos de un país

3. influencia del gobierno

a. políticas comerciales

b. estandarización técnica, cada vez

c. políticas concretas(se utilizan políticas para captar empresas)

4. competencia global

a. exportación-importación, cada vez es mayor el flujo

b. arrosegament de los competidores locales, cuando entran competidores de fuera, de vez en cuando no pueden competir con ellos

LA EMPRESA COMO SISTEMA

2012-01-31T11:44:00.001-08:00

1. CONCEPTO DE SISTEMA

Conjunto de elementos organizados (2 o + elementos) interdependientes relacionados en función de un fin u objetivo general que se fijará según cual sea el sistema socio-económico en el que la empresa desarrolle su actividad, y según cuales sean las aspiraciones de sus miembros; ampliándose que cada parte influye sobre el todo, pero no de forma aislada respecto a los demás componentes del sistema.

La empresa es un sistema porque está formada por una serie de elementos (materiales, inmateriales y humanos) interrelacionados que mediante un proceso determinado, y gracias a una estructura organizativa, tiende a la consecución de una serie de objetivos

Los problemas que afrontan las empresas desde la perspectiva sistemática pueden agruparse en las siguientes categorías:

- Determinar los objetivos que debe alcanzar el sistema

- Diseñar el sistema (problema de configuración)

- Actuar dentro de una configuración dada

- Controlar los resultados

2. PROPIEDADES DE LOS SISTEMAS

a. Finalidad: sistema diseñado para alcanzar unos objetivos o fines

b. Relaciones jerárquicas de los sistemas: cada sistema forma parte de otro:

- subsistema: descomposición en otros de orden inferior

- suprasistema: forma parte de otros de orden superior

c. Globalidad u holismo: cualquier estímulo que afecte a uno de los elementos repercute a la totalidad del sistema. El trabajo que realizamos dentro de un departamento no tiene sentido solo, sino en conjunto. Los elementos de la empresa están constantemente interrelacionados.

d. Sinergia: El funcionamiento interrelacionado de todos los elementos del sistema permite obtener distintos resultados por los elementos actuando aisladamente.

- sinergia positiva: si el resultado en conjunto es mejor

- sinergia negativa: si el resultado en conjunto es peor

Al interrelacionarse se contrastan ideas y cada una aporta una cosa y se encargan porque su funcionamiento en conjunto se obtiene un rendimiento superior

e. Equifinidad: se puede alcanzar un mismo estado final partiendo de condiciones iniciales diferentes, y empleando métodos alternativos, sin tener que elegir un método como el más optimo.

“mismo resultado final partiendo de distintos puntos”

3. TIPOS DE SISTEMAS

3.1. SISTEMAS NATURALES Y ARTIFICIALES

En función si deben o no su existencia a la creación por la mano del hombre. Las empresas son un sistema artificial, creado por el hombre para conseguir unos objetivos que se proponen.

3.2. CERRADOS O ABIERTOS

En función de su interacción con el entorno (permeabilidad del límite). Depende de la fluidez con el entorno

Las empresas son un sistema abierto ya que obtienen energía (inputs) del entorno, se alimentan del entorno. Necesitan del contacto del entorno para poner en marcha su funcionamiento y generan productos que vuelven al entorno

3.3. SISTEMA DE RETROALIMENTACIÓN

El sistema tiene que mantener en equilibrio (característico del abierto), mecanismos de control sobre estos productos que se crean y la información final para poder modificar la naturaleza de las entradas en nuestro sistema, y esto hace que la empresa se mantenga en equilibrio.

No solo se limita a observar, sino que mediante la observación coma unas decisiones para conseguir unos objetivos, es decir, también interpreta la observación.

La información que llega al mercado, tiene que ser procesada para reequilibrar el sistema

4. EVOLUCIÓN DE LA CONCEPCIÓN DE EMPRESA COMO SISTEMA

La empresa está compuesta de una serie de elementos interrelacionados que mediante un proceso determinado y que gracias a una determinada estructura organizativa, tiende a la consecución de una serie de objetivos

La empresa es un sistema:

- abierto: ya que interactúa con el entorno

- artificial: creada por el hombre

- socio-técnico: está integrado por personas, para conseguir unos objetivos, esto determinará el funcionamiento de la empresa. También es técnico porque tiene que tensen un material técnico

- racional o natural: según se considere que los individuos se comportan siempre de una forma racional siguiendo los objetivos del sistema (fijar objetivos, estructurar unas actividades, planificarlas, hacer uso de la inteligencia de la estructuración) o según se considere que los individuos llegan a la organización con objetivos e intereses propios

La empresa no solo es una estructura formal para conseguir unos objetivos, cada subsistema crea sus subestructuras

5. SUBSISTEMAS EMPRESARIALES (KAST Y ROSENZWEIG)

La empresa se encarga de la integración de las actividades humanas del entorno a las otras tecnologías.

A) SUPRASISTEMA AMBIENTAL

Depende la relación que la empresa tenga con su entorno, y de la relación con sus subsistemas.

Todos los subsistemas están relacionados, ninguno funciona aisladamente

a) Subsistema técnico: indica todos los inputs que vamos a necesitar para que funcione. La naturaleza de las entradas al sistema, la naturaleza de los procesos de transformación y la naturaleza de las salidas (instalaciones, técnicas, conocimientos para ponerlos en marcho, procedimientos)

b) Subsistema social: determina cual es la eficacia y las metas de la Empresa. Toma los valores (filosofía, normas, cultura, pautas de actuación) según donde esté ubicada la empresa

c) Subsistema psicosocial: el comportamiento de los individuos, su nivel de comunicación, el trabajo en equipo, la dinámica del grupo, la motivación (el comportamiento humano)

d) Subsistema estructural: la organización de la empresa; la división del trabajo, cómo esta dividido el trabajo, cual es la estructura y autoridad del trabajo y la agrupación en unidades

Todos estos subsistemas están coordinados e integrados por el:

à Subsistema de administración: todo funciona con una finalidad común, permitir la coordinación, el flujo. Que todo funcione como a una unidad (no solo como la suma rígida de las partes)

6. FACTORES DE CONTINGENCIA (Grandaria, edad, entorno)

La influencia del entorno en el comportamiento y en la estructura de las organizaciones es el factor clave que da origen al enfoque contingente o situacional

La importancia del entorno en relación con la empresa se manifiesta en el hecho de que es el entorno (a través de sus componentes) el que va a condicionar el tipo de estrategia, de estructura organizativa, estilo de liderazgo, sistema de planificación… va a elegir la empresa, contando con sus propios recursos.

La relación empresa-entorno puede ser interpretada como una relación del tipo “si-entonces” entre dos conjuntos de variables. El “si” serían las variables independientes que son las componentes del entorno (v.económicas, políticas, legales y sociales), mientras que las variables “entonces” o dependientes corresponden a las variables internas de la empresa.

Las relaciones contingentes plantean:

- No hay una mejor forma de organizar

- Ninguna forma de organizar es igualmente efectiva

- La mejor forma de organizar depende de la naturaleza del entorno con el que una organización interactúa

Se propuso un cambio de denominación: contingenteàsituacional; por la posibilidad de confundir el término contingencia con ideas relativas o planes de contingencia para sucesos en un futuro impredecible.

En esta marca se sitúa también la concepción de las organizaciones como sistemas abiertos y naturales, en los que el comportamiento humano es un elemento esencial

El enfoque situacional provee de una forma de pensar y actuar en relación al diseño de la organización, haciéndole depender del entorno y de las características personales de los miembros que forman la organización

7. SUBSISTEMAS FUNCIONALES

7.1. S. DE APROVISIONAMIENTO

Se encarga de obtener los recursos del exterior para que se pueda desarrollar la función de la empresa

A) OBJETIVOS

Ocuparse de las cuestiones relacionada con la provisión, adquisición y gestión de los inputs (inversiones de naturaleza física)

B) FUNCIONES

- Determinar la conveniencia de producción o adquisición de elementos necesarios. Fijar cuales son los límites de la empresa. (Determinar si necesitan todos los elementos, a los que están más capacitados y a lo que no, y comprar a los proveedores)

- seleccionar a los proveedores y/o subcontratistas

- Definir la gestión de compras y almacenes. Cuanto se compra y cómo se almacena

- Concretar procedimientos de recepción, medios de almacenamiento, organización y mantenimiento del almacén

- Llevar a cabo el control de calidad de los inputs (de lo que compramos a los proveedores)

- Determinar la política de pedidos y el criterio de reposición (que impide que la distribución pueda continuar)

7.2. S. DE PRODUCCIÓN

- Transformar INPUTS en OUTPUTS

- Crear valor, crear utilidad

A) OBJETIVOS

Desarrollar una actividad creadora de bienes y/o servicios para satisfacer las necesidades humanas

- Perspectiva económica: proceso orientado a la obtención de bienes y servicios para satisfacer las necesidades humanas

- Perspectiva técnica: proceso de transformación de inputs en output

B) FUNCIONES

- Definición de las características técnicas del producto o servicio en función de la demanda, dinero, capacidades técnica

- Diseño del sistema se producción (artesanal, cadena, en masa)

- Determinación de la localización y del diseño en planta

- Organización del factor trabajo (nivel de planta, asignación del trabajo)

- Mantenimiento y conservación de las instalaciones y de capacidad productiva.

- Análisis de la programación temporal de tareas

- Ejecución de la producción y control técnico y productivo (controlar la calidad del sistema)

7.3. S. COMERCIA O DE MÁRKETING

Se encarga de gestionar la relación de la empresa con el mercado, actividades comerciales, y de investigación de mercado
A) OBJETIVOS

Venta y distribución de los productos y servicios de la empresa

B) DIMENSIONES

à Método operativo: se encarga de las cuestiones a corto plazo, del día a día, de la conquista de nuevos mercados. Intentar incrementar las ventas de los mercados (las actividades comerciales)

- Funciones:

· Producto: determinar las características del producto, que vamos a ofrecer, decisiones sobre la marca y envases, servicio postventa, etc.

· Precio: fijación de precios, descuentos por volumen, precios a clientes especiales, precios según temporada, etc.

El precio lo define el departamento de marketing. Será aquel que maximiza el beneficio (ver lo que la gente esta dispuesta a pagar por el producto). Primero determinan el precio y luego cuál va a ser la forma de distribuir el producto

· Place (distribución): selección de los canales de distribución más adecuados

· Promoción: publicidad, promoción de ventas (hacer campañas) y fuerzas de ventar (mediante equipos de vendedores, dar a conocer el producto al cliente)

à Método estratégico: se encarga a largo plazo de analizar las necesidades de los consumidores, sus necesidades, tendencias, la aceptación que tienen los productos. Define cuáles son las características del producto

- Función:

· Investigación del mercado: búsqueda y análisis de información sirve preferencias y tendencias de los clientes y de conductas concretas

7.4. S. FINANCIERO

Actividades de captación y administración de fondos monetarios en la empresa

A) OBJETIVOS

Buscar fondos necesarios para la financiación de las actividades empresariales y distribuirlos entre las distintas áreas o alternativas de inversión

B) FUNCIONES

a) Financiación: obtener fondos

- Obtener fondos ajenos (externos) en las mejores condiciones posibles (que menor coste supongan atendiendo al interés, garantías, vencimiento de la deuda, etc.)

- Determinar la estructura interna de la empresa: volumen de deudas a corto y largo plazo, volumen de fondos propios e inversiones financieras a corto y largo plazo

- Concretar la política de dividendos y de autofinanciación

b) Inversión: asignación de fondos obtenidos

- Gestionar la liquidez e investigar las distintas alternativas de inversión y jerarquizarlas (rentabilidad, riego, plazo de recuperación) (qué parte del dinero se queda como líquido y cuál pueden sacar rentabilidad)

- Distribuir los fondos totales entre los distintos subsistemas

- Analizar las distintas alternativas de inversión y jerarquizarlas para ver cual es el que mejor rendimiento aporta

7.5. S. DE RR.HH

A) OBJETIVO

Dirigir, coordinar y controlar los RRHH de la empresa a fin de que estos contribuyan a lograr los objetivos de la empresa a la vez que los suyos propio

B) FUNCIONES

a. Captación: Recoger personal. Conseguir los RRHH que la empresa necesita para llevar a cabo la estrategia de selección

- Reclutamiento: atraer a nuevas personas

- Selección: Escoger a aquellos candidatos que se ajusten a las necesidades. Se valoran las habilidades, los conocimientos, las actividades, las formas de abordar los problemas y su disposición. Relacionarse con los clientes, buscar nuevas aportaciones

b. Motivación: Se encarga de hacer evolucionar las competencias de los RRHH de la empresa según los objetivos fijados.

- Sistema de retribución justo, equitativo y motivador

- Motivar la calidad de vida laboral

Las personas deben trabajar a gusto, estar motivadas, estar implicadas

c. Desarrollo: Se encarga que los trabajadores tengan unas perspectivas de mejorar, y realizarlas

- Formación

- Desarrollo de la carrera profesional

d. Planificación: prever para cubrir las plazas vacantes y no esperar al último momento

- Evaluación: ver si los trabajadores hacen lo que se les exige

7.6. S. DE I+D+I

Actividades del ciclo productivo, previas a la fase de fabricación de productos y montaje de los procesos productivos poro necesarios para la gestión de nuevos productos, procesos y servicios; la modificación de las existentes y la introducción de nuevas técnicas productiva

A) OBJETIVOS

Realizar la “investigación aplicada” (trata de aplicar “el saber” a fines prácticos) y desarrollar las posibilidades de una innovación en un proceso o producto nuevo, o ya existente

B) FUNCIONES

- Desarrollo de nuevos productos

- Mejora de productos y procesos existentes

- Hallar nuevos usos para los productos existentes

- Hallar usos para subproductos y residuos

- Vigilar y analizar los productos de la competencia, y el entorno tecnológico en general

- Ofrecer servicios técnicos al resto de departamentos

- Apoyar a la dirección en la actividad innovadora

C) CARACTERÍSTICAS

- Necesaria la colaboración con el subsistema de producción y mercado

- La I+D+I puede exigir también en el área organizativa, comercial o financiativa

- La innovación se puede adquirir (comprar a otros)

D) TIPOS DE INNOVAVIÓN

· Radical: algo que es muy novedoso y no hay nada que se le parezca

· Incremental: se prevén pequeñas mejoras sobre una tecnología existente

7.7. S. DE DIRECCIÓN O MANAGEMENT

El management (gestión) es el proceso global de la toma de decisiones orientado a alcanzar los objetivos organizativos de forma eficaz y eficiente mediante la planificación, organización, dirección y control de los clientes funcionales

A) FUNCIÓN

- Planificación: Distinción de lo que la empresa quiere ser en el futuro y cómo quiere conseguirlo. Establecimiento de los objetivos y las acciones concretas para conseguirlos

· Etapas:

- Previsión: ver lo que puede pasar en el futuro (tratar de anticiparse)

- Fijación de objetivos: es una declaración de voluntas (son el que). A través de lo que se prevé se establecen objetivos

- Establecimiento de planes: Es cómo se va a conseguir (las acciones que se tienen que realizar)

- Programación: (¿cuando?) Concertación de los planes y establecimiento de un calendario

- Elaboración de presupuestos

- Elaboración de procedimientos y normas: para evitar problemas. Requisitos que se tienen que cumplir en un puesto de trabajo. Con ello buscar, normalizar y formalizar el puesto de trabajo

- Organización: estructura de las tareas que han de hacerse y quién ha de hacerlas; y la relación entre los miembros de la empresa (repartir la faena) (estructuración de las actividades de la empresa y de los miembros)

1º Diseño de los puestos de trabajo: diseñar el conjunto de actividades que tiene que hacer cada persona

2º Agrupación de unidades: Agrupar los puestos de trabajo, a aquellos que desempeñan la misma función

3º Definición de la estructura formal de tareas y de autoridad: la relación entre uno y otros grupos de trabajadores

4º Organigrama: Representación gráfica de la estructura formal de una organización, establece un orden interno de la empresa. Existen dos criterios de agrupación:

- Estructura funcional: Agrupa en cada departamento o unidad a aquellos miembros de la organización que se dediquen a una misma actividad

- Estructura por productos/mercados: reúne en cada unidad a todos aquellos que participan de la producción y comercializan de un producto o grupo de productos, a todos los que están en una determinada área geográfica o a todos los que contraten con un mismo tipo de cliente o a un mismo tipo de mercados

- Dirección: Saber guiar, liderar y motivar a los trabajadores, tanto individualmente, como en grupo para conseguir los objetivos. Las actividades de dirección que se realizan:

· Resolver conflictos: trabajar el día a día

· Liderar procesos de cambio: hacer que la conducta funcione impulsando al cambio y a la transformación

· Motiva a los trabajadores: impulsar a los trabajadores a obtener mayor rendimiento

· Crear una cultura y unos valore comunes: formas de relación entre clientes y proveedores; cada empresa tiene unas normas de actuación ante diversas situaciones. Busca un estilo igual, se crean su prototipo, obtener de ellos el mayor rendimiento, que estén a gusto

- Control: supervisar, preocuparse de que se consigan los objetivos; si se esta haciendo de forma prevista, se aprovecha para poder controlar y corregir los errores.

· medida de evaluación de los resultados

· Mantenimiento de la actividad dentro de los límites permitidos

· Aseguramiento del proceso hacia los objetivos: asegurarse que las actividades de la organización van entre sus objetivos, mantener sus límites y se usa como medida de auto evaluación

Para establecer los sistemas de control lo primero que hay que hacer:

· Establecer sistemas de información (recoger información)

· Desarrollo de estándares (ver cuales son los límites)

· Recompensar logros

· Establecer las medidas correctas

TEORÍAS SOBRE EL CONCEPTO DE EMRESARIO

2012-01-31T11:40:00.001-08:00

4.1. EMPRESARIO RIESGO (KNIGHT)

Asume el riesgo de la actividad económica al estimar el precio de venta de los productos anticipando las rentas, por lo que el beneficio empresarial o renta residual es la remuneración del riesgo que asume.

- Hace “eliminaciones” sobre el precio de venta futuro u la venta de una cierta cantidad

- Piensa que los ingresos que obtendrá serán mayores que los costes

- Trabaja con estimaciones, y por tanto tener beneficios o pérdidas según se especifique o no.

- Es aquel que basándonos en una estimación de un precio futuro al que vender sus productos y adquirir los medios de producción, a unos costes fijos, soportando toda la actividad económica

- Distinción entre empresario (aquel que arriesga económicamente) y director

4.2. EMPRESARIO INNOVADOR (SCHMPETER, 1911, 1942)

Opina que el anterior es un “inversionista”. Para él el empresario es aquel que aplica las ideas al uso comercial. Revoluciona el sistema productivo (aplica una innovación) y le saca provecho.

Empresario innovador o agente principal del desarrollo económico capitalista, consecuencia del cambio tecnológico. Liderazgo innovador que justifica su beneficio como renta residual de la economía.

Con el emplazamiento de nuevos productos, el empresario puede romper el equilibrio, obteniendo beneficios adicionales. Esto es producto de un cambio tecnológico

1º Invención: 1ª fase donde se creen nuevos productos (inventor)

2º Innovación: 2ª fase donde hay que comercializar la idea

3º Imitación

4.3. EMPRESARIO DIRECTIVO (GALBRAITH, 1967)

Empresario: función directiva, compuesta por un grupo de expertos en la toma de decisiones, consecuencia de la separación de la propiedad y el control en la gran empresa.

Directivos profesionales que toman decisiones sin asumir riesgo patrimonial pero asumen riesgos profesionales (pone en duda su futuro)

Gran empresa: la propiedad y la gestión no tienen porqué ir unidos en la misma persona. A lo mejor no tiene ideas de futuro para la empresa o la falta de capacidad para dirigir o gestionar la impresa

APORTACIONES TEÓRICAS AL ESTUDIO DE LA EMPRESA

2012-01-31T11:39:00.000-08:00

3.1. APORTACIONES DE LA ECONOMÍA

- Entender la empresa como una unidad técnica y económica

- Preocupada por la asignación de recursos escasos

- Mayor énfasis en el estudio de los mercados que en el funcionamiento interno de la misma

- Entender cuando y por qué el mercado es más eficiente en la asignación de recursos y cuándo lo son los mecanismos alternativos al mercado (organización, empresas)

3.2. APORTACIONES DE LA SOCIOLOGÍA Y LA PSICOLOGÍA

- Entender la empresa como unidad socio-política

- Las organizaciones son entendidas y analizadas como grupos de personas independientes

- El comportamiento humano y su papel en la obtención de los objetivos de las empresas y de las organizaciones son aportaciones esenciales para el entendimiento de la economía

3.3. APORTACIONES DE LA DIRECCIÓN DE EMPRESAS

- cuestiones que se plantea:

· ¿Por qué una empresa tiene éxito y otras no?

· ¿Qué aspectos, que variables de su funcionamiento explican el éxito

y el fracaso?

· ¿Cómo podemos mejorar el funcionamiento de las empresas?

- resueltas desde un enfoque integrador. Son necesarias las 3 dimensiones de la empresa:

· La mejora de la dimensión: técnico-económico; político-social

· La mejora de la toma de decisiones empresariales

ORGANIZACIÓN; CONCEPTO, ELEMENTOS Y FUNCIONES

2012-01-31T11:37:00.001-08:00

CONCEPTO

Organización: El elemento fundamental de cualquier organización son las personas. Éstas comparten unos objetivos, unas metas; trabajan de forma coordinada, subividiendo el trabajo entre sus subordinados y con unas normas de relación, para perseguir un mismo objetivo (se reparten las faenas, tareas)

Empresa: Es una organización con ánimo de lucro

La diferencia entre ambas es el ánimo de lucro: obtener un bº

Una organización es una empresa cuando:

- existe una actividad transformadora que genera un valor añadido. Empresa como unidad técnico-económica de producción

- existe un conjunto de personas, una serie de elementos técnicos y unos recursos financieros que hay que organizar con el fin de lograr unos objetivos comunes a todos los miembros. Empresa como una unidad socio-política y unidad de decisión

- existe una contraprestación con ánimo de lucro

ELEMENTOS

La empresa es una organización que combina capital y trabajo (factores productivos) con la misión de conseguir unos objetivos (Bº) sobre la base de proporcionar unos productos (creación de valor) a la sociedad y que interesen a un colectivo o mercado.

Los elementos (recursos) con los que cuenta la empresa son:

- Factores (elementos) humanos: personas voluntarias que no esperan prácticamente nada:

à Propietarios o accionistas: aportan capital y esperan obtener Bº

à Directivos: pueden ser o no propietarios, no realizan las funciones productivas

à Operarios: trabajadores que realizan las funciones productivas

- Factores (elemnts) financieros: los capitales que los propietarios aportan a la empresa

- Factores (elmnts) materiales:

à F.duraderos: se mantienen a medio o largo plazo; las

instalaciones, máquinas, edificios…

à F.corrientes: se consumen en la actividad normal de la empresa

(energía, materias primas)

- Factores (elmnts) inmateriales: son aquellos que activos intangibles (no tienen estructura física) (marca, patente)

Estos elementos por separado no sirven, pero juntos pueden cumplir un objetivo común à conseguir un beneficio a base de satisfacer necesidades

FUNCIONES

Las funciones que realiza la empresa son:

- F. aprovisionamiento

- F. de producción

- F. comercial

- F. de dirección de personal

- F. de I+D

- F. de dirección, administración o management

- F. financiera

DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA : CONTROL DE GESTIÓN PARA LA CREACIÓN DE INDICADORES

2012-01-31T11:25:00.001-08:00

En este informe abordaremos el despliegue de la estrategia “control de gestión”, es decir la concepción y la implementación del sistema de control de las actividades (indicadores de control ).

Una primera finalidad de la gestión es asegurar que los componentes operativos permitan realizar los objetivos estratégicos de la institución.

Los sistemas de control deben estar concebidos explícitamente para poner en practica la estrategia ; deben asegurar el despliegue de la estrategia en la organización. Sin este despliegue, la estrategia queda solo como una proclamación ilusoria y el control de gestión perseguirá objetivos obsoletos.

El despliegue de la estrategia y el diagnóstico son dos aspectos dobles de una misma amplitud : entender las causas de un resultado, producir un resultado actuando sobre las causas.

Para realizar un despliegue de la estrategia del sistema de control, es necesario realizar un diagnostico en donde se ponga de manifiesto los encadenamientos causas/efectos que generan un nivel de eficiencia global , lo que se expresa en un objetivo estratégico. Por lo tanto es necesario analizar la génesis de la eficiencia, es decir desarrollar una capacidad de diagnóstico .

1.- Diagnóstico de eficiencia

El diagnóstico debe responder a las dos preguntas ¿qué hay que mejorar y cómo? y ¿qué hay que mejorar actuando sobre qué?. La respuesta a la primera pregunta consiste e identificar las actividades que están situados los principales retos de progreso: las actividades criticas. La respuesta a la segunda pregunta consiste en identificar los principales factores (inductores de eficiencia) que tiene influencia sobre las actividades críticas y que generalmente constituirán las principales palancas de acción para actuar sobre ellas.

Acá se supone que FOSIS ya esta dotado de una estrategia y ha traducido esta estrategia en un cierto número de factores claves de éxito (FCE), en general los factores claves de éxito se expresan en objetivos de eficiencia que cualifica la acción una salida, es decir son los factores que influyen en que sea exitoso o menos exitoso la salida de un producto o servicio.

Por ejemplo: el plazo de entrega de los productos a los clientes.

Salida = producto entregado al cliente.

Objetivo de eficiencia = plazo de entrega a partir del pedido.

Para implantar un control de gestión eficaz exige dar a las actividades unos indicadores de control pertinentes desde el punto de vista de los FCE , a fin de traducir los objetivos formulados a nivel de la organización FCE en objetivos a nivel de las actividades; “ desplegar la estrategia al nivel de las actividades.

Primera etapa: “identificación del proceso”

Esta etapa consiste en recopilar las actividades que participan en la salida que concierne al factor clave de éxito, es decir determinar el proceso correspondiente.

Por ejemplo si el FCE es el plazo de entrega a partir de un pedido de cliente, la salida que interesa al FCE es la ejecución de la entrega .por lo tanto se debe identificar todas las actividades desencadenadas por un pedido y orientadas a la entrega del pedido del cliente, es decir este conjunto de actividades constituye el proceso “pedido/entrega”.

La mayoría de las veces, analizar un proceso consiste en confeccionar un PERT cuyo punto de partida es un FCE. Para identificar las actividades del proceso correspondiente, es posible dejarse guiar por :

- Un factor de activación común: todas las actividades desencadenadas específicamente por un pedido de cliente constituyen un proceso de “satisfacción /tratamiento de un pedido”. Todas las actividades desencadenadas por una reclamación de cliente constituyen un proceso ”tratamiento de reclamación”

- Una finalidad común : todas las actividades destinadas específicamente a asegurar la calidad del producto constituyen un proceso “control de calidad”; todas las actividades destinadas a proporcionar un modelo de pre-serie de un nuevo producto constituyen un proceso “desarrollo”

- Un diagrama de flujo destinado a poner de manifiesto los principales flujo de materiales o de información (cadenas de entrada-salida)en la organización: lejos de contemplarlo como una herramienta infalible, el diagrama de flujo tiene que considerarse como un soporte visible destinado a facilitar el análisis y a controlar el curso del planteamiento, por ejemplo, puede poner de manifiesto procesos importante y olvidados, así como “ocultos” “oficiosos” o “clandestinos”

Por lo tanto desplegar la estrategia en la organización constituye en controlar los procesos apropiados y no los productos.

Segunda etapa: determinar las actividades efectivas.

Esta etapa consiste determinar entre las actividades del proceso cuáles son las actividades efectivas, las que realmente se incluyen en el tipo de eficiencia que figura en el FCE, siguiendo con el ejemplo anterior, el FCE es el tiempo transcurrido entre pedido y entrega, por lo tanto, se debe identificar entre las actividades del proceso pedido/ entrega , cuales son las que están en un camino crítico y tiene una influencia real sobre el plazo de entrega global.

Tercera etapa: determinar las actividades significativas.

Esta etapa consiste en ir mas lejos en la selección de las actividades, teniendo solamente en cuenta, entre las actividades efectivas para el FCE, las significativas, es decir las que tienen mayor influencia. En el ejemplo citado, en la secuencia de actividades que determinan el plazo pedido/ entrega ( o sea las situadas en el camino crítico), supongamos que tres de ella por sí solas representan el 85%del plazo total al pedido realizado por el cliente, en este caso, sólo se tendrán en cuenta éstas para la realización del análisis.

El análisis de actividades establecido en las tres etapas que vimos anteriormente-“proceso”, “actividades efectivas” y “actividades significativas”- conduce a una lista de actividades críticas (efectivas y significativas) desde el punto de vista del FCE: las principales apuestas están identificados y la dirección por objetivo asegurada.

El objetivo prioritario del control de gestión consiste entonces en mejorar la eficiencia de las actividades críticas. Para esto es necesario identificar las palancas eficaces para actuar sobre ellas, lo que constituye la cuarta etapa del análisis causas / efectos: el análisis de eficiencia, de las actividades criticas. Por lo tanto se trata de determinar lo que hace variar el rendimiento de la actividad crítica y de esta manera, identificar las palancas con las que se podrá mejorar.

Cuarta etapa: el análisis de eficiencia.

El análisis de eficiencia se aplica a un par actividad/eficiencia, es decir, a una actividad crítica (actividades efectivas y significativas), examinada bajo el ángulo e un atributo de eficiencia bien determinado como: plazo, coste, calidad, etc.

El análisis de la actividad implica la búsqueda de las causas, es decir, los factores que influyen sobre la eficiencia (plazo, coste o calidad) de esta actividad. Estos factores causales desempeñan un papel esencial en la gestión por actividades. Los llamaremos “inductores de eficiencia” que son los que constituyen la base de los planes de acción para el progreso continuo, o sea, la base de los indicadores de control.

Los inductores de eficiencia deben ser verdaderas causas y no simplemente sintomas, por lo tanto, es esencial ir a la fuente, porque se puede equivocar totalmente el objetivo si no se tiene cuidado. Por ejemplo, retraso recurrentes de proveedores pueden aparecer como la causa de un tiempo de ciclo de aprovisionamiento mal gestionado. Pero si los proveedores tiene una visión mediocre y una anticipación pobre sobre las necesidades de la organización. Pero si los pedidos le son enviados de manera errática el verdadero inductor de eficiencia no es el retraso de los proveedores, sino la mediocridad de la planificación de la organización.

Tipología de los inductores

Para una actividad dada, un inductor puede caracterizarse por:

- El tipo de eficiencia sobre la que influye: inductor de coste, de calidad, de plazo.

- Su grado de controlabilidad de accionabilidad, dentro de un sistema analizado: si el sistema es la organización en su conjunto, es evidente que la eficiencia dependerá de los factores que la organización controla. Por ejemplo: la simplicidad y la claridad de su organización., pero también de factores de entorno sobre los cuales no tiene mucha influencia como las condiciones climáticas o la situación macroeconómica. Los inductores más apropiados son los que tienen mayor accionabilidad.

- La posibilidad de ser medido: el inductor será tanto más útil para el control de gestión , cuanto mas pueda utilizarse para la medición de un parámetro.

- Su posición relativa a la actividad: un inductor controlable dentro de la organización puede ser interno (factor controlado dentro de la actividad analizada) o externo (factor controlado por una actividad distinta de la actividad analizada). En general, los factores externos son bastantes más numerosos e importantes que los internos, lo que ilustra la importancia de la interdependencia en el seno de la organización.

Para identificar a los inductores:

La identificación de los inductores es un procedimiento clásico de análisis causas/efectos. Para realizarla se pueden utilizar herramientas de análisis causal desarrolladas por la calidad o el mantenimiento: diagrama de flujo,, tablas de control estadístico, hoja de control, diagrama de Paretto, diagrama de relaciones, diagrama en árbol (análisis del valor de la organización y de los procesos)diagrama matricial, etc. Todos estos y otros son útiles para realizar el análisis de eficiencia y para la identificación de los inductores.

2.-Características del sistema de control:

Recordemos que el control es ante todo, un asunto de comportamiento: se trata, mediante la elección de los fenómenos medidos, de orientar los comportamientos individuales o colectivos en un sentido que se ha juzgado favorable para la organización y de conseguir el cumplimiento de la estrategia. Por lo tanto el sistema de control tiene que ser:

- Muy sencillo, que sea fácil de manejar y modificar, generalmente estará constituido por un pequeño número de objetivos y de indicadores de control por cada actividad(no es probable que pueda tener más de cinco o seis indicadores en sus decisiones).

- Claro, o sea, constituido por indicadores concretos, perfecta y fácilmente comprensibles por el personal involucrado y no ambiguo; varios indicadores diferentes pueden presentar mensajes contradictorios; por lo tanto, un sistema de control estará constituido solamente por indicadores, sino también por las reglas para la utilización de estos indicadores, especialmente reglas de prioridad, para evitar ambigüedades y conflictos entre objetivos.

- Terminado por la estrategia: los indicadores de control deben traducir la estrategia al nivel de la actividad, es decir, al nivel del centro de decisión que tiene la actividad a su cargo.

- Evolutivo, que pueda adaptarse en función de os cambios de circunstancias y de la estrategia.

- Tan integrado como sea posible: los indicadores de control no se eligen de abajo hacia arriba , según la inspiración, en función de lógicas puramente locales, sino que después de la formulación de los FCE, de análisis de los procesos de las actividades, y la identificación de los principales inductores de eficiencia; sólo cumpliendo esta condición se conseguirá que los indicadores no constituyan únicamente un mosaico de lógicas locales, sino un sistema colectivo de lógicas parciales que traduzcan una estrategia global.

Los indicadores de control:

- basarse en un indicador de rendimiento: la base de los indicadores de control son los indicadores de redimiendo, es decir, las principales causas de la eficiencia de las actividades. Los indicadores se basan en los inductores.

- Basarse en un parámetro que pueda expresarse fácilmente en cifras, de manera no ambigua.

- Corresponder en un horizonte temporal determinado, porque se inscribe en un plan de acción provisto de un registro de vencimientos preciso, al alcanzar el horizonte, se planteara la conveniencia de mantener o abandonar el indicador.

- Un objetivo: el indicador de control tiene que servir para perseguir un objetivo preciso , explícito , en cifras y aceptado por los actores involucrados.

- Una palanca de acción: la medida para el indicador debe manifestare en un fenómeno cuya actividad tenga un control efectivo y unas palancas de acción bien identificadas para actuar sobre ella.

INSTRUCTIVO DE MANEJO AL CATALOGO DE CUENTAS

2012-01-30T10:47:00.000-08:00

ACTIVOS: Son los bienes y derechos propiedad de la empresa.

ACTIVO CIRCULANTE:

Bienes y derechos que tienen cierta rotación o movimiento constante y de fácil conversión en dinero efectivo.

BANCOS:

Ø Es el valor de los depósitos a favor del negocio, realizados en los bancos.

Ø Es activo deudora

Ø CARGOS: Se carga cuando se depositan dinero o valores al cobro

Ø ABONOS: Se abona cuando se expiden cheques contra el banco

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CLIENTES: los clientes son las personas las cuales nos deben por concepto de obras realizadas.

Ø Son de activo deudora

Ø CARGOS: Se carga cada vez que se les realizan obras

Ø ABONOS: se abona cuando nos dan dando pagos parciales a la empresa

IVA ACREDITABLE: Esta Cuenta registra los aumentos y disminuciones del impuesto al valor agregado que la empresa paga en la adquisición de compra de materiales.

Ø Son de activo deudora

Ø CARGOS:

· Al iniciar el ejercicio: Del importe de su saldo deudor, que representa el IVA acreditable, el cual de la empresa tiene el derecho de acreditarlo o recuperar el fisco.

· Durante el ejercicio: del importe del impuesto trasladado por el proveedor o prestador de servicio en la compra de materiales

IVA PENDIENTE DE ACREDITAR: Esta cuenta se registra cuando el IVA acreditable no lo pagues, que la compra de materiales se hizo a crédito ya pagada la factura de ese material te llevas el IVA PENDIENTE POR PAGAR a IVA ACREDITABLE para que quede cancelada la cuenta.

Ø Es de activo deudora

Ø CARGO: Se carga cuando se compra material a crédito

Ø SE ABONA: cuando se paga la factura

ANTICIPO A PROVEEDORES: son los pagos que les vamos haciendo a los proveedores por compra de materiales para la obra.

Ø Es de activo deudora

Ø SE CARGA: Cuando le damos un abono al proveedor

ANTICIPO A ISR: Impuesto Sobre la Renta, es decir impuesto por los ingresos que recibes, el concepto e que por recibir servicios del Estado tu debes de pagar impuestos. De este impuesto se hacen pagos provisionales y se hace declaración anual.

Ø Es de activo deudora

Ø Se carga cuando se paga el impuesto

CREDITO AL SALARIO: El Crédito al Salario es la cantidad que se le entrega al trabajador una vez restado del impuesto sobre la renta el subsidio acreditable que le corresponde al trabajador, se le entrega una cantidad que se llama Crédito al Salario su fundamento es el Art. 115 de las Ley del Impuesto Sobre la Renta, sin embargo no todos los trabajadores se les entrega en efectivo, esto es por que su impuesto restado del subsidio acreditable es mayor al Crédito al Salario en esos casos no se le entrega al trabajador en efectivo pero si se resta de su impuesto causado

Ø Es de activo deudora

Ø SE ABONOA: cuando se paga el impuesto

DEUDORES DIVERSOS: Son las personas que deben al negocio por concepto distinto al giro de la empresa que es construcciones en general.

Ø Es de activo deudora

Ø CARGOS: Se carga cada vez que la empresa presta dinero en efectivo alguna empresa o alguna persona o por la venta de un activo fijo.

Ø ABONOS: Se abona cuando dichas personas pagan total o parcialmente su cuenta o devuelven los valores que estaban a su cargo.

FUNCIONARIOS Y EMPLEADOS: Esta cuenta se utiliza cuando la empresa realiza préstamos a los empleados.

Ø Es de activo deudora

Ø CARGOS: Se carga cada vez que la empresa realiza un préstamo a un empleado de la empresa

Ø ABONO: Esta cuenta se abona conforme el empleado nos va pagando el préstamo o conforme se lo vallan descontando de la nomina.

ACTIVO FIJO:

Son los bienes y derechos que tiene cierta permanencia o fijeza, adquiridos con el propósito de usarlos y no de venderlos.

EQUIPO DE TRANSPORTE: Son todos los vehículos de transporte tales como camiones, camionetas, etc. que se utilizan en las obras que esta llevando acabo la empresa.

Ø Es de activo deudora

Ø SE CARGA: Cuando se compra una camioneta etc.

Ø SE ABONA: cuando se vende un equipo de trasporte

DEPRECIACION DE EQUIPO DE TRASPORTE: Con excepción de los terrenos, la mayoría de los activos fijos tienen una vida útil limitada ya sea por el desgaste resultante del uso, el deterioro físico causado por terremotos, incendios y otros siniestros, la pérdida de utilidad comparativa respecto de nuevos equipos y procesos o el agotamiento de su contenido. La disminución de su valor, causada por los factores antes mencionados, se carga a un gasto llamado depreciación.

Ø Es de activo deudora

Ø SE CARGA: cuando se va a registrar la depreciación de un equipo de trasporte

Ø SE ABONA: En Gastos Generales para registrar su disminución.

MAQUINARIA Y EQUIPO: Se designa así al conjunto de máquinas que se usan en una empresa para llevar acabo las obras.

Ø Es de activo deudora

Ø SE CARGA: cuando se compra maquinaria para la empresa

Ø SE ABONA: cuando se vende la maquinaria

DEPRECIACION DE EQUIPO DE MAQUINARIA Y EQUIPO: Con excepción de los terrenos, la mayoría de los activos fijos tienen una vida útil limitada ya sea por el desgaste resultante del uso, el deterioro físico causado por terremotos, incendios y otros siniestros, la pérdida de utilidad comparativa respecto de nuevos equipos y procesos o el agotamiento de su contenido. La disminución de su valor, causada por los factores antes mencionados, se carga a un gasto llamado depreciación.

Ø Es de activo deudora

Ø SE CARGA: cuando se va a registrar la depreciación de maquinaria y equipo

Ø Se abona en gastos de generales para registrar su disminución

EQUIPO DE OFICINA: Son los escritorios, las sillas, las mesas, los libreros, los mostradores, las vitrinas, las maquinas de oficina, etcétera.

Ø . Es de activo deudora

Ø SE CARGA: cuando se compra equipo de oficina para la empresa

Ø SE ABONA: cuando se da baja un equipo de oficina, se vende o se pierde.

DEPRECIACION DE EQUIPO DE EQUIPO DE OFICINA: Con excepción de los terrenos, la mayoría de los activos fijos tienen una vida útil limitada ya sea por el desgaste resultante del uso, el deterioro físico causado por terremotos, incendios y otros siniestros, la pérdida de utilidad comparativa respecto de nuevos equipos y procesos o el agotamiento de su contenido. La disminución de su valor, causada por los factores antes mencionados, se carga a un gasto llamado depreciación.

Ø Es de activo deudora

Ø SE CARGA: cuando se va a registrar la depreciación de Equipo de oficina.

Ø Se abona en gastos de generales para registrar su disminución

EQUIPO DE CÓMPUTO: Son las unidades centrales del proceso (CPU), monitores, teclados, impresoras, drives, scanner, ploters, entre otros.

Ø Es de activo deudora

Ø SE CARGA: cuando se compra equipo de computo para la empresa

Ø SE ABONA: cuando se da baja un equipo de computo, se vende o se pierde.

DEPRECIACION DE EQUIPO DE COMPUTO: Con excepción de los terrenos, la mayoría de los activos fijos tienen una vida útil limitada ya sea por el desgaste resultante del uso, el deterioro físico causado por terremotos, incendios y otros siniestros, la pérdida de utilidad comparativa respecto de nuevos equipos y procesos o el agotamiento de su contenido. La disminución de su valor, causada por los factores antes mencionados, se carga a un gasto llamado depreciación.

Ø Es de activo deudora

Ø SE CARGA: cuando se va a registrar la depreciación de Equipo de cómputo.

Ø Se abona en gastos de generales para registrar su disminución

ACTIVO DIFERIDO:

Son los gastos pagados por anticipado por los que se espera recibir un servicio aprovechable posteriormente.

DEPÓSITOS EN GARANTIA: Esta constituida por los contratos mediante los cuales se amparan las cantidades que se dejan en guarda para garantizar valores o servicios que el negocio va a disfrutar. Ejemplo: el depósito que exige la compañía de luz para proporcionar energía eléctrica.

Ø Es activo deudora

Ø CARGOS: Se carga cada vez que se deja en guarda dinero o valores;

Ø ABONOS: Se abona conforme nos devuelvan el importe de dichos depósitos por haber terminado el plazo del contrato o por la cancelación del mismo.

PASIVO: Deudas y obligaciones a cargo de la empresa.

PASIVO CIRCULANTE:

Son las deudas y obligaciones con vencimiento en un plazo menor de un año.

ACREDORES DIVERSOS: Son les personas a quienes debemos por un concepto distinto al giro de la empresa, ejemplo un préstamo o un servicio que nos presten.

Ø Es pasivo acreedora

Ø CARGOS: Se carga cada vez que quedemos a deber por un concepto distinto al giro de la empresa.

Ø ABONOS: Se abona cuando se paga total o parcialmente la cuenta o se devuelven al acreedor los valores que estaban a nuestro cargo

DOCUMENTOS POR PAGAR: Son los títulos de crédito a cargo del negocio, tales como letras de cambio, pagaré, etc.

Ø Es pasivo deudora

Ø CARGOS: Se carga cuando se expiden letras de cambio o pagarés a cargo del negocio;

Ø ABONOS: Se abona cada vez que se paguen o que se cancele cada uno de estos documentos.

IVA POR PAGAR: IVA por pagar es cuando tú como persona física o persona moral prestas un servicio o vendes algún producto por el cual expides una factura. El IVA de esta factura tú lo tienes que pagar a Hacienda.

Ø Es pasivo deudora

Ø ABONOS: Se abona cada vez que la empresa registra sus ingresos por obra

IMPUESTOS POR PAGAR: Son los impuestos generados no cubiertos en la fecha de su vencimiento en que deberían pagarse, entre ellos se puede citar la cuota patronal del seguro social.

Ø Es de pasivo acreedora

Ø CARGOS: Se carga cuando no se cubra algún impuesto en la fecha de su vencimiento en que debería pagarse.

Ø ABONOS: Se abona cuando se paga total o parcialmente dicho adeudo.

Ø CAPITAL:

CAPITAL SOCIAL: son las aportaciones que hacen los socios al constituir la sociedad.

Ø Es de capital acreedora

Ø CARGOS: Se carga cuando los socios hacen aportaciones a la sociedad.

Ø ABONOS: Se abona cuando algún socio se retira de de la sociedad..

RESULTADOS ACREEDORAS

INGRESO POR OBRA: son todos los ingresos que tiene la empresa por las obras que realiza.

Ø Es de resultado acreedora

Ø ABONO: Se abona cuando nos pagan total o parcialmente la obra a la que esta a cargo la empresa.

RESULTADO DEUDORA

GASTOS GENERALES: Son todos los gastos que hace la empresa ya sea para la oficina o una parte para la obra.

Ø Es de resultado deudora

Ø SE CARGA: cuando hacemos una compra de para la oficina como papelería y combustible para el equipo de trasporte.

COSTO DIRECTO: es todo el material que se ocupa para poder llevar acabo la obra.

Ø Es de resultado deudora.

Ø SE CARGA: cuando compramos material que va directo a la obra o diesel para la maquinaria.