La misión del negocio

Este capitulo habla de los conceptos y de los instrumentos que se necesitan para evaluar y redactar declaraciones de misión de negocios.   Se presenta un marco práctico para elaborarlas; se incluyen y analizan con detenimiento declaraciones  reales de misiones de organizaciones  grandes y pequeñas, as¡ como de empresas lucrativas y no lucrativas; y se explica el proceso de creac n de una declaración de la misión.

A.  ¿Cual es nuestro negocio?

En  la  actualidad,  las  ideas  sobre  las  declaraciones  de  misión  de  negocios  se  basan,  en  gran  medida,  en  los lineamientos que, a mediados de los años setenta, planteara Peter Drucker, muchas veces llamado "el padre de la administración  moderna" por sus vanguardistas  estudios de General Motors Corporation  y por sus veintidós libros y  cientos  de  artículos.  Harvard  Business  Review  califica  a  Drucker,  de  79  años,  como  11  el  pensador  de  la administración más importante de nuestra época".
Drucker dice que formular la pregunta, "¿cuál es nuestro negocio?" es como preguntar,¿cual es nuestra misión?". La declaracióde la mirón, una declaracióduradera del propósito de una organización  que la diferencia de otras empresas similares, es una declaración de la "razón de ser". Para contestar la pregunta central, "¿cuál es nuestro negocio?".  Un  enunciado  claro  de  la  misión  resulta  esencial  para  establecer  objetivos  y  formular  estrategias debidamente.
En  ocasiones  llamada  la  declaración  del  credo,  la  declaración  del  objeto,  la  declaración  de  la  filosofía,  la declaración  de  las  creencias,  la  declaración  de  los  principios  del  negocio,  la  declaración  de  la  visión  o  la declaración  "que  define  nuestras  actividades";  la declaracióde la misión visualiza la organización  a largo plazo, en términos de lo que quiere ser y a quién quiere servir. Todas las organizaciones  tienen una razón de ser, aun cuando los estrategas no la hayan puesto conscientemente por escrito.
La misión del negocio es la base de las prioridades, estrategias, planes y asignaciones de trabajo. Es el punto de partida  para  diseñar  los  puestos  gerenciales  y,  sobre  todo,  para  diseñar  las  estructuras  administrativas.  Quizá nada  parezca  tan  sencillo  o  evidente como saber cuál es el negocio  de una empresa.  Una siderúrgica  produce acero, un ferrocarril tiene trenes para transportar carga y pasajeros, una compañía de seguros asegura riesgos de incendio  y un banco presta dinero. De hecho, la pregunta  "¿cuál es nues tro negocio?" suele ser muy difícil y la respuesta acertada normalmente  no es nada evidente. La responsabilidad  primera de los estrategas  es contestar esta  pregunta.  Sólo  ellos  pueden  garantizar  que  la pregunta  reciba  la atención  que  merece  y que  la respuesta tenga sentido y permita al negocio tramar su curso y fijar sus metas.
Tal vez sea s fácil entender la misión del negocio si nos concentramos en un negocio que empieza. Al principio, el nuevo negocio no es sino un grupo de ideas. El inicio de un negoc io nuevo descansa en una serie de creencias que indican que una organización nueva puede ofrecer cierto producto o servicio, a ciertos clientes, en cierta zona geográfica,  mediante  algún  tipo  de  tecnología,  a  un  precio  rentable.  El  propietario  de  un  negocio nuevo suele suponer  que  la  filosofía  administrativa  de  la  nueva  empresa  producirá  una  imagen  pública  favorable  y  que  este concepto del negocio se lo podrá transmitir a grupos de personas y que será adoptado por ellos. Cuando la serie de creencias respecto a un negocio, al principio, se pone por escrito, el documento consecuente refleja las mismas ideas básicas que constituyen  una declaración  de misión. Conforme el negocio crece, los propietarios  o gerentes se  encuentran  con  la  necesidad  de  revisar  la  serie de creencias  fundamentales,  pero estas ideas originales  se suelen ver reflejadas en el enunciado revisado de la misión.
Muchas  veces,  las  declaraciones  de  misiones  aparecen  en  la  primera  página  de  los  informes  anuales.  Con frecuencia,  las  declaraciones  de misiones  se exhiben  a lo largo  y ancho  de los locales  de una  empresa  y se distribuyen entre sus miembros al mismo tiempo que alguna otra información sobre la compañía. El enunciado de la  misión  forma  parte  de  numerosos  informes  internos,  como  solicitudes  de crédito,  contratos  con proveedores, contratos  de  relaciones  laborales,  planes  empresariales  y  contratos  de  servicio  al  cliente.  A  continuación  se presenta la declaración de la misión de Barnett Bank:
La  misión  de  Barnett  es  crear  valores  para  sus  propietarios,  clientes  y  empleados,  creando  y  capitalizando posiciones líderes en el mercado con el objeto de vender y ofrecer una extensa gama de servicios financieros de gran  calidad  y rentabilidad.  El  enfoque  de  nuestras  ventas  es  brindar  un  servicio  complet o a los clientes  y las empresas de nuestras comunidades, así como servicios de procesamiento y asesoría a terceros. Operaremos con los costos s bajos que sea posible para conservar servicios de gran calidad y el liderazgo del mercado.
Una buena declaración de la misión describe el propósito de la organización a sus clientes, productos o servicios;
mercados, filosofía y tecnología básica. Según Vern McGinnis, una declaración de la misión debe:
1 Definir cómo es la organización y cómo querría ser.
2 Es  decir,  ser lo bastante  limitado  como  para excluir  algunos  negocios  y lo bastante  amplio  como  para dar cabida al crecimiento creativo.
3 Diferenciar a una organización cualquiera de las demás.

4 Servir de marco para evaluar las actividades presentes y futuras y
5 Hacer su declaración
En términos lo bastante claros como para que los pueda entender bien toda la organización.
Algunos estrategas se pasan casi todo el tiempo dedicados a cuestiones administrativas y tácticas y los estrategas que  se  apresuran  para  establecer  objetivos  y  poner  en  práctica  estrategias,  con  frecuencia  no  se  detienen  a prepara una   declaració de  la  misión Est problem está   mu generalizado inclus entr las  grandes organizaciones.  Alrededor  del 40% de las corporaciones  grandes de Estados Unidos no cuentan todavía con una declaración formal de la misión, entre ellas Walt Disney Company, Grumman Corporation y las tiendas Wal Mart. Sin embargo, 60% si tienen un documento formal de la misión. a con a aumenta el número de organizaciones que están elaborando declaraciones formales de su misión.

B.  Importancia de una misión clara del negocio

La importancia  de una declaración  de la misión para la buena administración  estratégica  esta bien documentada en  muchas  obras.  Un  estudio  reciente  que  compara  los  enunciados  de  las  misiones  de  las  500  empresas  de Fortune que obtenían buenos resultados y las empresas que obtenían malos resultados, llega a la conclusión de que las que tenían buenos resultados también tenían declaraciones  de la misión más  amplias que las que tenían malos   resultados.   King    Cleland   recomiendan    las   organizaciones   que   redacten   cuidadosamente   sus declaraciones de las misiones, por los siguientes motivos:
1                 A efecto de garantizar un propósito unánime en la organización.
2.             Sentar una base o norma para asignar los recursos de la organización.
3.             Establecer una tónica general o clima organizacional.
4.             Servir de punto local que permita a las personas identificarse con el propósito y el Curso' de la organización, y las que no puedan hacerlo, para que no sigan participando en las actividades de la organización.
5.             Permitir  que  los  objetivos  se  puedan  convertir  a una  estructura  laboral  que  incluya  la asignación  de  tareas entre los elementos responsables de la organización.
6.             Especificar los prop ' 'tos de la organización y la conversan de estos propósitos a objetivos, de tal manera que se puedan evaluar y controlar los parámetros de costos, tiempos y resultadoS.6
Reuben Mark, director ejecutivo de Colgate, sostiene que cada vez es s importante que una misión clara tenga sentido en un plano internacional.  La misión de CoIgate se puede resumir en cuatro palabras, "Podemos  ser los mejores". Mark piensa lo siguiente sobre la declaración de la misión:
Cuando se trata de reunir a todos bajo el manto de la corporación, es fundamental impulsar una visión global, en lugar  de  tratar  de  transmitir  diferentes  mensajes  para  diferentes  culturas.  El  truco  consiste  en  tener  una  visión sencilla,  pero  elevada:  "Fabricamos  las computadoras  más  rápidas  de] mundo" o "Nuestro servicio telefónico es para todos". jamás logrará que todo el mundo cargue sus baterías usando sólo objetivos financieros. Tiene que ser algo que haga que la gente se sienta mejor, que se sienta parte de algo.

1 La visión contra la misión.

Algunas  organizaciones  elaboran  la declaración  de la misión  y también  una de la visión La declaración  de la misión  contesta  la  pregunta,  "¿Cuál  es  nuestro  negocio?",  mientras  que  la  de  la  visión  contesta  a:  "¿Qué queremos ser?".

2 El proceso para preparar una declaración de la misión.

Como  se  puede  ver  en  el  modelo  para  la  administració estratégica antes  de  poder  formular  estrategias alternativas  y de poder aplicarlas  se requiere una declaración  clara de la misión Es importante  que el proceso para  elaborar la declaración  de la misión involucro a la mayor cantidad posible de gerentes, porque las personas se  comprometen  con  la  organización  gracias  a  su  involucramiento.  El  comentario  de  Mark  sobre  las  baterías acentúa cuán necesaria resulta una buena declaración de la misión.
Un  enfoque  que  se  usa  mucho  para  elaborar  declaraciones  de  misiones  del  negocio  empieza  por  seleccionar varios artículos sobre declaraciones de misión y solicitar a todos los gerentes que los lean para tener información básica.  A  continuación  se solicita a los gerentes que preparen,  personalmente,  una declaración  de la misión de esa organización.  Después, un agente o comité de mandos superiores, debe reunir todas estas declaraciones  en un  solo  documento  y  distribuir  el  borrador  de  és te  entre  todos  los  gerentes.  El  siguiente  paso  es  solicitar sugerencia par modificaciones aumento  supresiones así   com sostene un junt par revisa el documento. En la medida que todos los gerentes hayan contribuido y apoyen el documento final de la declaración de la misión del negocio,  las organizaciones  tendrán  menos problemas  para conseguir  que los gerentes  apoyen otras actividades  para formular,  poner en práctica  y evaluar  estrategias.  Por tanto, el proceso  para elaborar  una declaración  de  la  misión  representa  una  magnífica  oportunidad  para  que  los  estrategas  consigan  el  apoyo  que necesitan de todos los gerentes de la empresa.

Durante el proceso para elaborar la declaración de la misión, algunas organizaciones  forman grupos de discusión de gerentes con objeto de que elaboren y modifiquen la declaración de la misión. Otras organizaciones contratan a un asesor o agente en el exterior para que éste dirija el proceso y ayude a usar las palabras  correctas  para la redacción.  En  ocasiones,  la  persona  del  exterior,  con  experiencia  para  elaborar  declaraciones  de  misión  del negocio  y sin opiniones  “prejuiciadas",  puede  dirigir  el proceso  mejor  que un grupo  o comité  de gerentes  de la empresa. Cuando el documento está en su forma final, se debe decidir cuál será la mejor manera de comunicar la misión    todos   los   gerentes,   empleados    grupos   externos   que   constituyen   la   organizacion.   Algunas organizaciones incluso filman una videocinta para explicar el enunciado de la misión y cómo se elaboró.
Un articulo reciente de Campbell y Yeung subraya que el preparar la declaración de la misión debe establecer un "vinculo  emocional"  y  un  "sentido  de  misión"  entre  la  organización  y  sus  empleados.  El  compromiso  con  la estrategia de la compañía y el consenso intelectual sobre las estrategias que se seguirán, no siempre se traducen en  un  vínculo  emocional.  Por  tanto,  las  estrategias  formuladas  no  siempre  pueden  ponerse  en  práctica.  Estos investigadores  subrayan que el vinculo emocional se presenta cuando alguien se identifica  personalmente con los valores y la conducta  básicos de la empresa,  haciendo  así que el consenso  intelectual  y el compromiso  con la estrategia  se  conviertan  en  un  sentido  de  misión.  Campbell  y  Yeung  también  señalan  la  diferencia  entre  los términos  visión   misión  y  dicen  que  visión  es  "un  estado  futuro,  posible  y  deseable,  de  la  organización"  que incluye metas especificas, mientras que la ligada a la conducta y al presente.

C.  Naturaleza de la misión de una empresa

1 Una declaración de la actitud.

El enunciado de una misión es una declaración de la actitud y la perspectiva, s que una declaración de detalles específicos. Por lo general, es de largo alcance, cuando menos, por dos motivos fundamentales.
En  primer  término,  una  buena  declaración  de  la  misión  permite  generar  y considerar  una gama  de objetivos  y estrategia alternativa factibles,  por  lo  que  no  sofoca,  innecesariamente la  creatividad   administrativa. La determinación  excesiva  limitaría  el  potencial  de  crecimiento  creativo  de  la  organización.  Por  otra  parte,  una declaración  demasiado  general, que no excluya ninguna estrategia  alternativa,  sería disfuncional.  Por ejemplola declaracióde la misión de Apple Computer no debe dejar abierta la posibilidad para que se diversifiqual ramo de los plaguicidas, ni el de Ford Motor Company a los alimentos procesados.
En segundo,  la declaración  de la misión tiene que ser amplio a efecto de conciliar con eficacia las divergencias entre las diferentes  partes interesadas  de la organización,  las personas  y los grupos  de personas que tienen un interés    reclamos   especiales   en   la   compañía.   Las   partes   interesadas   incluyen    empleados,   gerentes, accionistas,  consejos  de  administración  '  clientes,  proveedores,  distribuidores,  acreedores,  gobiernos  locales, estatales,  federal  y  extranjeros),  sindicatos,  competidores,  grupos  defensores  del  ambiente  y  la  sociedad  en general.              Las  partes  interesadas  afectan  y  se  ven  afectadas  por  las  estrategias  de  la  organización,  pero  los intereses y los reclamos de los diversos grupos varían  y, con frecuencia, se contraponen. Por ejemplo, la sociedad en general tiene un interés especial en la responsabilidad  social, mientras que los accionistas tienen más interés por  la  rentabilidad.                   Los  reclamos  que  se  imponen  a  todo  negocio  pueden  sumar  miles,  literalmente,  y  con frecuenci incluyen  aire  limpio,  empleo,  impuestos oportunida de  inversión,  oportunida de  hacer  carrera, igualdad  doportunidades  para  el empleo,  prestaciones  para  los  empleados,  sueldos  y salarios,  agua  limpia  y servicios  a  la  comunidad.  Todos  los  reclamos  que  se  imponen  a  la  organización  no  pueden  tener  la  misma importancia.  Una  buena  declaración  de  la  misión  indica  la  atención  relativa  que  la  organización  prestara  a satisfacer las exigencias de diversos grupos de interés.
Encontrar  el  equilibrio  justo  entre  la  especificidad  y  la  generalidad  es  muy  difícil,  pero  bien  vale  el  esfuerzo. George Steiner nos ofrece las siguientes ideas en cuanto a la importancia de que la declaración de la misión sea de largo alcance:
La mayor  parte de las declaraciones  de la misión de un negocio se expresan con enorme grado de abstracción. Sin embargo, la vaguedad tiene sus virtudes. Las declaraciones de misión no tienen el propósito de expresar fines concretos,  sino más bien ofrecer los motivos, el sentido general, la imagen, el tono y la filosofía que guiaron a la empresa.  El  exceso  de  detalles  puede  resultar  contraproducente  pues  las  especificaciones  concretas  pueden despertar oposición. La precisión puede sofocar la creatividad para formular una  misión o un propósito aceptables. Cuando  una  meta  se  hace  dura  como  concreto  produce  rigidez  en  la  organización  y  se  opone  al  cambio.  La vaguedad  deja  espacio  para  que  otros  administradore completen  los  detalles  o  quizás,  incluso,  para  que modifiquen  los  patrones  generales.  La vaguedad  permite  s  flexibilidad  para  adaptarse  a los ambientes  y las operaciones internas cambiantes. Permite mayor flexibilidad para su aplicación.
Una buena declaración de la misión despierta emociones y sentimientos  positivos en cuanto a la organización; es inspiradora en el sentido de que quienes la leen se sienten movidos a actuar. Una buena declaración de la misión produce  la impresión  de que la empresa  tiene éxito, tiene rumbo y vale la pena invertir en ella tiempoapoyo y dinero. Las empresas japonesas creen firmemente en el aspecto emocional de la declaración de la misión.


Perspectiv
a del ambiente natural
¿Es activa su empresa en cuestiones ambientales?
Reaalizar las actividades de manera que se preserve el ambiente representa algo s que buenas relaciones públicas; es buen negocio. Preservar el ambiente es parte permanente de las actividades de los negocios por los siguientes motivos
1.    Los consumidores están exigiendo, cada vez más, productos y empaques no dañinos para el ambiente.
2.    La opinión pública tiene una fuerte voz que exige que las empresas realicen sus actividades de tal manera que se preserve el ambiente.
3.    Los grupos defensores del ambiente en Estados Unidos llegan ahora a s de 20 millones de miembros.
4.    Los reglamentos ambientales, federales y estatales, están cambiando a gran velocidad y volviéndose s complejos
S Es cada vez mayor la cantidad de prestamistas que están analizando la responsabilidad ambiental de las empresas que solicitan crédito.
6.    Muchos consumidores, proveedores, distribuidores e inversionistas se niegan a hacer negocios con empresas que no cuidan el ambiente.
7.    La cantidad de demandas por responsabilidad y las multas impuestas a empresas que tienen problemas ambientales van en aumento.
Cada vez son s las empresas que actúan pensando en el ambiente, es decir, que toman la iniciativa para desarrollar y poner en práctica estrategias que preservan el ambiente al mismo tiempo que mejoran la eficiencia y eficacia de la empresa. La vieja alternativa indeseable es ser reactivo al ambiente, es decir, esperar hasta que las presiones ambientalistas sean impuestas a la empresa por ley o presión de los consumidores. Una política ambiental reactiva suele causar elevados costos de limpieza, infinidad de demandas por responsabilidad, pérdida de mercado, menor lealtad de los consumidores y costos médicos mayores. Por el contrario, una política activa considera que las presiones ambientales son oportunidades e incluye medidas como desarrollar productos y paquetes verdes, conservar la energía, reducir los desechos, reciclar y crear una cultura corporativa con sensibilidad ambiental
La política activa obliga a que la empresa mejore e innove sus procesos, l o que conduce a menos desperdicio, mayor eficiencia, mejor calidad y s utilidad. Las empresas triunfadoras de hoy dan fe "de la utilidad de preservar el ambiente" con sus decisiones que van desde elaborar la declaración de una misión hasta decidir la ubicación de las fábricas, la tecnología de producción, el diseño del producto, el empaque y las relaciones con los clientes. Una política ambientalista activa es simplemente buen negocio.
Fuente: Adaptado de "The Profit in Preserving America", Forbes (11 de noviembre de 1991): 181-189.


Como se puede ver en el recuadro anterior de Perspectiva Global, de este capitulo. Refleja juicios con relación a
las  estrategias  y  al  curso  del  crec imiento  futuro  basados  en  análisis  internos  y  externos  que  contemplan  el porvenir.  La misión de una empresa  debe presentar  criterioútiles para elegir entre estrategias  alternativas.  Una declaración  clara de la misión sienta las bases para generar y selec cionar opciones estratégicas. La declaración de la misión debe tener algo de dinámico, lo que da cabida a los juicios sobre los caminos s promisorios para el crecimiento y aquellos que resulten menos.

2 Resolver opiniones divergentes.

¿Por qué  hay  alguno estrategas  reacios  a  elaborar  una  declaración  de  la  misión  de  su  negocio?  En  primera instancia, la pregunta, "¿cuál es nuestro negocio?"puede dar lugar a discusiones. Muchas veces, el sólo hecho de hacer la pregunta  revela las diferencias  que existen  entre los estrategas de la organización.  Personas que llevan mucho tiempo trabajando juntas y que piensan que se conocen, de repente, podrían darse cuenta de que difieren en cosas fundamentales.  Por ejemplo, en una escuela superior o universidad, las opiniones  divergentes en cuanto a la importancia relativa de la docencia, las investigaciones y los servicios se suelen manifestar durante el proceso para preparar la declaración de la misión. Antes de concentrarse  en actividades s específicas para formular la estrategia es preciso negociar, llegar a un compromiso y al eventual concierto respecto a cuestiones importantes.
“¿Cuál es nuestra misión?" representa una auténtica decisión, y una decisión auténtica debe estar fundamentada en opiniones divergentes  para tener la posibilidad de convertirse en una decisión acertada y efectiva. Elaborar una misión del negocio siempre significa una elección entre alternativas, las cuales dependen de diferentes supuestos de  la  realidad  de  la  empresa  y su  entorno.  Siempre  es  una  decisión  muy arriesgada.  Un cambio  en la misión siempre ocasiona cambios en los objetivos, las estrategias, la organización y la conducta. La decisión de la misión es  demasiado  importante  como  para  que  sea  tomada  por  aclamación  popular.  Elaborar  la  misión  del negocio significa un paso enorme hacia la eficacia administrativa.  Los desacuerdos ocultos o los medios entendidos sobre la definición de la misión de la empresa estén en el fondo de muchos problemas  de personalidad,  problemas  de comunicación  y fricciones que tienden a dividir al grupo de la alta dirección. Una misión jamás se debe establecer sólo por su plausibilidad, jamás se debe hacer de prisa y jamás se debe hacer sin dolor.

Perspectiva global
Declaraciones de misión japonesas
Las empresas japonesas estén activísimas incluyendo aspectos ambientales en las declaraciones de sus misiones. El señor Kouichi Yanagida, secretario general de la fundación The Defense of Green Earth, dice:
"Casi todas las compañías japonesas que tienen algo de cacumen han adoptado el ideal verde (ambientalista)". El mensaje verde es particularmente eficaz para mejorar la imagen de las corporaciones. Los japoneses conceden g ran importancia al "humor y las "emociones" para elaborar declaraciones de misión. La idea es que sea cual fuere el producto o la compañía, la agradable sensación ligada a la declaración de la misión es lo que marca la diferencia. El mensaje verde es importante no sólo para venderlos productos, sino también para atraer a empleados nuevos. La juventud japonesa tiene mucha s conciencia del ambiente que sus mayores.
Estudios industriales revelan que producir papel reciclado requiere 30 por ciento menos de a gua y 60 por ciento menos de electricidad que producir papel convencional. Casi 50 por ciento de los 30 millones de toneladas de papel que se producen en Japón al año, son de papel reciclado, en su mayor parte de periódicos y cartón desechados. Esto contrasta mucho con Estados Unidos, donde se producen 70 millones de toneladas de papel al año, pero sólo 22 millones son reciclados, es decir, alrededor de 32%. Las empresas japonesas también estén diseñando productos cuyos componentes se pueden retirar con fa cilidad y reciclar. Así la dimensión ambientalista de las declaraciones de misión de empresas japonesas no son sólo relaciones públicas, sino parte integral del pensamiento y los actos de la administración estratégica.

Cuando  existen  muchos  desacuerdos  entre  los estrategas  de la organización  en cuanto al propósito básico y la
misión, si no se resuelven, pueden ser fuente de problemas.
Con  gran  frecuencia,  los  estrategas  no  elaboran  la  declaración  de  la  misión  de  la  empresa  sino  hasta  que  su organización  se  encuentra  en  dificultades.  Claro  está, la necesitan. Elaborar una misión clara y comunicarla,  en tiempos  difíciles  podrían  obtenerse  resultados  espectaculares  y  quizás  incluso  revertir  la  caída.  Sin  embargo, esperar  hasta  que  la  organización  tenga  problemas  para  elaborar  la  declaración  de  la misión es una apuesta característic de  un gerenci irresponsable Segú Drucker el  moment  important par preguntar seriamente "¿Cual es nuestro negocio?" es cuando la compañía ha tenido éxito:

El  éxito  siempre  deja  atrás  la  conducta  misma  que  ol

produjo,  siempre  produce  realidades  nuevas  y siempre

produce problemas nuevos y diferentes. Lo único que termina con "...y vivieron felices para siempre" es un cuento de hadas. Discutir con el éxito o hacer olas son dos cosas que no gozan de popularidad, nunca. Los griegos de la antigüedad  sabían  que  el  castigo  del  éxito  podía  ser  enorme.  La  gerencia  que  no  pregunta,  "¿cuál es  nuestra misión?"  cuando  la compañía  tiene  éxito,  de hecho  es conformista,  holgazana  y arrogante.  El éxito  no tardará mucho  en  convertirse  en fracaso.  Antes o después,  incluso  la mejor de las respuestas  a la pregunta  "¿cuál es nuestro negocio?", se queda obsoleta.

3 Orientación hacia el cliente.

Un buen enunciado de la misión refleja las anticipaciones de los clientes. En lugar de crear un producto y después tratar de encontrar un mercado, la filosofía de operación de las organizaciones  debe ser detectar las necesidades d lo diente  despué ofrece u product  servici qu satisfag esa necesidades La buenas declaraciones  de misión identifican la utilidad que los productos de la empresa tiene para sus clientes. Por eso la declaración de la misión de AT&T gira en torno a la comunicación y no a los teléfonos, la declaración de la misión de Exxon gira en torno a la energía y no al petróleo y el gas; la declaración de la misión de Unión Pacific gira en torno  al  transporte  y  no  a  los  ferrocarriles  y  la  declaración  de  la  misión  de  Universal  Studio  gira  en  torno  al entretenimiento  y no a las películas.  Las siguientes  declaraciones  sobre  la utilidad, vienen al caso para elaborar una declaración de misión:


No me ofrezcas cosas.
No me ofrezca cosas, ofrézcame medios para verme bien.
No me ofrezca zapatos, ofrézcame comodidad para los pies placer al caminar.
No me ofrezca una casa, ofrézcame seguridad, comodidad y un lugar limpio y agradable. No me ofrezca libros, ofrézcame horas de placer y las ventajas del conocimiento.
No me ofrezca discos, ofrézcame deleite y el sonido de la música.
No me ofrezca herramientas, ofrézcame las ventajas y el placer de hacer objetos bellos. No me ofrezca muebles, ofrézcame comodidad y la tranquilidad de un lugar acogedor. No me ofrezca cosas, ofrézcame ideas, emociones, ambiente, sentimientos y ventajas. Por favor, no me ofrezca cosas.

Un motivo  primordial  para  definir  la misión  del negocio  es quatraerá  a los clientes  qule darán  sentido  a la organización.  Una  descripción  clásica  del  propósito  de  un  objeto  revela  la relativa  importancia  que los clientes tienen para la declaración de la misión:
El cliente es quien determina qué es un negocio.   El cliente y sólo el cliente es quien por su disposición a pagar dinero por un bien o servicio convierte los recursos económicos en riqueza y las cosas en mercancías. Lo que una empresa piensa que produce no es de primordial importancia, por lo menos no lo es para el futuro de la empresa ni para su éxito. Lo que el cliente piensa que está comprando  lo que considera  que es valioso, es contundente, determina lo que un negocio es, lo que produce y si prosperará o no. Además, lo que el cliente compra y considera valioso jamás es un producto, siempre es una utilidad, es decir lo que el producto o servicio hace para el. El cliente es el fundamento de una empresa y es quien la mantiene con vida.
Declaración de una política social.
Las  palabras  política  social  abarcan  el  pensamiento  y  la  filosofía  gerencial  de  los  niveles  más  altos  de  la organización.   En consecuencia, la política social afecta la elaboración del enunciado de la misión del negocio. Los temas sociales obligan a los estrategas a tomar en cuenta no sólo lo que la organización  le debe a las diversas parte interesadas sin tambié l responsabilida qu l empres tiene   ante   los   consumidores,   los ambientalistas, las minorías, las comunidades y otros grupos. Aunque el tema de la responsabilidad social es tema de  discusión  desde  hace  muchos  decenios,  todavía  hay  muchas  empresas  que  siguen  luchando  por  definir políticas sociales correctas.
El tema de la responsabilidad social se plantea cuando la compañía establece la misión del negocio. Año con año se van revelando las consecuencias  que la sociedad produce en las empresas y viceversa. Las políticas sociales afectan  directamente  a  los  clientes  de  una  empresa  y  a  sus  productos  y  servicios,  mercados,  tecnología, rentabilidad, concepción de si misma e imagen pública. La política social de la organización debe estar incluida en todas  las  actividades  de  la administración  estratégica,  entre ellas, la elaboración  de la declaración  de la misión. Carroll y Hoy afirman que la política social de la corporación debe ser disecada y articulado cuando se formula la estrategia,  instituida  y  administrada  cuando  se  aplica  la  estrategia  y  afinada  o modificada  cuando  se evalúla estrategia.  La  nueva  visión  de  la  responsabilidad  social  sostiene  que  al  determinar  las  estrategias  es  preciso abordar las cuestiones sociales, tanto en forma directa como indirecta.
Las empresas deben luchar por tomar parte en actividades sociales que producen beneficios económicos.
A pesar de la diferencia de enfoques, la mayor parte de las compañías estadounidenses tratan de asegurarle a los extraños que ellas realizan sus actividades asumiendo su responsabilidad social.

D.  Elementos de la declaración de la misión

Las  declaraciones  de  misión  pueden  variar,  y  de  hecho  varían,  en  cuanto  a  extensión,  contenido,  formato  y especificidad.  La mayor parte de los practicantes  y estudiosos  de la administración  estratégica  piensan que una estrategia efectiva debe contener nueve características o elementos. Dado que el enunciado de la misión suele ser la parte más visible y pública del proceso de la administración  estratégica es importante que incluya todos estos elementos  esenciales. A continuación se incluyen los elementos y las preguntas respectivas que debe contestar la declaración de la misión.
1.             Clientes: ¿Quiénes son los clientes de la empresa?
2.             Productos, o servicios. ¿Cuáles son los principales productos o servicios de la empresa?
3.             Mercados: ¿Dónde compite la empresa?
4.             Tecnología: ¿Es la tecnología un interés primordial de la empresa?
5.             Interé por  la  supervivencia el  crecimient y  la  rentabilidad ¿Trata  la  empres de  alcanza objetivos económicos?
6.             Filosofía:  ¿Cuáles  son  las  creencias,  valores,  aspiraciones  y  prioridades  filosóficas  fundamentale de  la empresa?
7.             Concepto de sí misma: ¿Cuál es la competencia distintiva de la empresa o su principal ventaja competitiva?
8.             Interés por la imagen pública: ¿Se preocupa la empresa por asuntos sociales, comunitarios y ambientales?
9.             Interés por los empleados ¿Se considera que los empleados son un activo valioso de la empresa?

E.  Cómo redactar y evaluar declaraciones de misión

La  mejor  maner de  desarrolla la  capacida para  redactar  y  evaluar  declaracione de  misión  podría  ser estudiando las misiones de compañías reales. Las declaraciones  se evalúan con base en los nueve criterios que se presentaron anteriormente.
Ninguna declaración  de una misión es la mejor para una organización  concreta, por tanto se requiere buen juicio para evaluarlas.

En  las  organizaciones  que  tienen  muchas  divisiones,  los  estrategas  sdeben  fijar  eque  las  unidades  dlas divisiones realicen las tareas de la administración  estratégica,  entre ellas  la elaboración de una declaración de la misión. Cada división debe involucrar a sus gerentes y empleados en la elaboración de la declaración de la misión consistente  y  acorde  con  la  misión  de  la  corporación.  Anchor  Hocking  es  un  ejemplo  de  una  organización multinacional  que ha elaborado  una declaración  de la misión general para la corporación  y una declaración  para cada una de sus ocho divisiones.
La organización que no elabora una declaración de la misión comprensiva, que sea fuente de inspiración, pierde  la oportunida d presentars favorablement ant la parte interesadas presente  futuras Toda las organizaciones  necesitan clientes, empleados y gerentes y la mayor parte de las empresas necesitan acreedores, proveedores  y distribuidores.  La declaración de la misión del negocio es un vehículo efectivo para comunicaré con las partes interesadas del interior y el exterior.  El valor principal de una declaración de la misión como instrumento de Ia administración estratégica se debe a que especifica los objetivos últimos de la empresa:
Ofrece a los gerentes una unidad de sentido que trasciende las necesidades particulares, parroquiales transitorias. Propicia una sensación de expectativas compartidas en todos los niveles y generaciones de empleados. Consolida los valores con el transcurso del tiempo y e ntre las personas y los grupos de interés. Proyecta un sentimiento de valor y una intención que las personas extrañas a la compañía pueden identificar y asimilar. Por último, corrobora el  compromiso  de  la  compañía  para  actuar  con  responsabilidad  y  éste  es  simbiótico  con  su  necesidad  para preservar  y  proteger  los  reclamos  esenciales  de  los  miembros  internos  para  la  supervivenci sostenida,  el crecimiento y la rentabilidad de la empresa.

F.  Conclusión

Toda  organización  tiene  un  propósito  y  una  razón  de  ser  singulares.  Esta  singularidad  se  debe  reflejar  en  la declaracióde la misión. La naturaleza de la misión del negocio puede representauna ventaja o una desventaja competitiv para  la  empresa La  organizació consigu un  magnífic sentido  de  su  propósit cuando  los estrategas,  gerentes  y  empleados  elaboran  una  misión  clara  de  la  empresa  y  la  comunican.  Drucker  dice  que elaborar  una  misión  clara  de  la  empresa  es  la  "responsabilida primordial  de  los  estrategas" Una  buena declaración de la misión revela a los clientes de la organización, sus productos o servicios, mercados, tecnología, interés  por  la  supervivencia,  filosofía,  concepto  de  si  misma,  interés  por  la  imagen  pública  e  interés  por  los empleados.  Estos  nueve  elementos  básicos  son  el  marco  práctico  para  evaluar  y  redactar  declaraciones  de misión. Ésta, por ser el primer paso de la administración  estratégica, marca el curso de todas las actividades de planificación.
Una  declaración  de  la  misión  bien  diseñada  resulta  esencial  para  formular,  poner  en  práctica  y  evaluar  la estrategia.   Elaborar   una  misión   clara  de  la  empresa   y  comunicarla,   constituye   una  de  las  tareas   de  la administración estratégica que se suele pasar por alto con s frecuencia. Sin una declarac ión clara de la misión, los  actos  de  la  empresa  a  corto  plazo  pueden  ser  contraproducentes  para  sus  intereses  a  largo  plazo.  La declaración de la misión siempre debe ser sometida a su revisión, sin embargo, cuando se prepara con atención, pocas veces requerirá cambios importantes. Las organizaciones suelen revisar la declaración de la misión una vez al año. Las declaraciones de la misión que son eficaces aguantan la prueba del tiempo.
La declaración de la misión es un instrumento esencial para los estrategas, como lo ilustra el breve relato que nos ofrece Peter Schultz, director ejecutivo de Porsche.
Tres hombres estaban trabajando en una obra. Los tres estaban haciendo lo mismo, pero cuando le preguntaron a cada  uno  lo  que  estaba  haciendo,  las  respuestas  va riaron. "Picando  piedra",  repuso  el primero;  "ganándome  la vida", dijo el segundo; "ayudando a erigir una catedral", contestó el tercero. Pocos podemos erigir catedrales. Sin embargo,  en la medida  que  podamos  vela catedral  de la causa  que  perseguimos,  la tarea nos parecería más valiosa.  Los  buenos  estrategas  y  una  misión  clara  nos  ayudan  a  encontrar  esas  catedrales,  pues  en  caso contrario, serían intrascendentes o causas vacías.

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